Оптимизация работы по набору, отбору и профессиональной адаптации персонала в ООО «Хадасса Медикал». Часть 3 2

Страницы: 1 2 3

Глава 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ПО НАБОРУ, ОТБОРУ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ХАДАССА МЕДИКАЛ»

3.1. Мероприятия по совершенствованию работы по набору и отбору персонала ООО «Хадасса Медикал»

В качестве мероприятий по совершенствованию работы по набору и отбору персонала ООО «Хадасса Медикал» предлагается внедрение системы наставничества в работу клиники. Это означает, что каждому вновь поступившему сотруднику будет назначен наставник, его куратор и главный помощник. Так, процесс не только набор и отбор персонала станет эффективным, но и адаптация сотрудника будет проходить более легко, что будет способствовать его закреплению в компании.
Роль наставника состоит не только в постоянном контроле, но и представлении знаний новому сотруднику, основных сведений о компании. Окончательное решение о приемы сотрудника в клинику так же принимает наставник.
Целью этого процесса является принятие вновь пришедшим работником ценностей, установок, правил, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.
Задачей наставника является введение вновь пришедшего работника в должность и он должен обладать определенными качествами (рисунок 3.1).
Наставник должен представить новичку основную информацию о компании: описать кратко организационную структуру, корпоративную культуру, четко обозначить миссию и цель. В результате новый сотрудник должен не только точно знать исключительно свои функциональные задачи, но и понимать задачи всей компании и его роль в их решении.

Ну и помимо основной информации о компании, новый сотрудник должен быть осведомлен о требованиях к его должности и поставленных ему задачах:

— детально изучить должностную инструкцию и продемонстрировать свои знания наставнику;

— отлично знать действующую нормативно-правовую базу в сфере деятельности медицинской компании, постоянно отслеживать последние изменения в законодательстве;

— знать требования субординации и четко соблюдать их;

— уметь выстраивать отношения с коллективом, способствовать благоприятному психологическому климату в коллективе.

Задачи наставника перечислены на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Задачи наставник

 

Работа наставника с вновь пришедшим работником должна включать в себя не только предоставление исходной информации и знаний новичку, но и другие формы работы, а именно:

— установление ежедневного плана работы, четкое определение функций, которые должны быть закреплены;

— контроль выполненного ежедневного задания с оформление заключения в письменной форме;

— совместный разбор допущенных ошибок и вопросов нового сотрудника;

— доведение собранных сведений по каждому новому сотруднику до прямого руководства (начальника подразделения) или же высшего руководства (руководителя компании).

Исходя из выявленных проблем обеспечения кадровой безопасности ООО «Хадасса Медикал», обусловленных недостатками корпоративной культуры, увольнениями и отсутствием мотивации, в рамках данной работы предлагается  мероприятие по разработке блок-схемы по карьерному росту.

Разработка блок-схемы по карьерному росту состоит в реализации следующих этапов:

— оценка карьерного потенциала сотрудника;

— формирование стратегии карьерного роста отдельного сотрудника;

— утверждение и реализация стратегии карьерного роста сотрудника.

Оценка карьерного потенциала сотрудника осуществляется в ходе проведения конкурса на должность. Планирование стратегии карьерного роста предлагается осуществлять в течение трех месяцев.

Рассмотрим предлагаемую блок-схему планирования стратегии карьерного роста сотрудников ООО «Хадасса Медикал» (см. рис. 3.3).

При разработке стратегии карьерного роста сотрудника должны быть самостоятельно определены профессиональные интересы и цели, а также методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять (либо иные цели).

Стратегия карьерного роста сотрудников должен представлять собой  документ, который включает:

—     общие сведения о сотруднике;

— возможную схему продвижения сотрудника в данном самостоятельном структурном подразделении;

— мероприятия по профессиональному развитию сотрудника, необходимые для достижения целевой (планируемой) должности.

 

Рисунок 3.3 — Блок-схема планирования стратегии карьеры в ООО «Хадасса Медикал»

 

При прохождении всех промежуточных этапов карьерного роста, определенных схемой продвижения сотрудника компании, он в установленном порядке участвует в конкурсе на должность.

Выбор схемы продвижения сотрудников  включения в стратегию карьерного роста осуществляется непосредственным руководителем по согласованию с начальником подразделения (отдела).

В целях совершенствования (приобретения) профессиональных знаний и навыков, необходимых для замещения определенной должности, определенной на соответствующем этапе схемой продвижения сотрудника в стратегии карьерного роста предусматриваются мероприятия по его профессиональному развитию.

Процесс адаптации персонала в организации является неотъемлемой частью работы службы персонала на предприятии, который включает прохождение определенных этапов. Первый этап адаптации персонала – подготовительный, его основная задача заключается в создании у сотрудника положительного впечатления о предприятии. Он направлен на подготовку таких мероприятий, которые позволят новым работникам чувствовать себя частью коллектива, а также будут обеспечивать персонал необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь, и способствовать усвоению принятых в организации норм и правил, созданию оптимальных для труда условий. По результатам данного этапа для нового работника должны быть подготовлены все необходимые документы и мероприятия, которые позволят ему иметь четкое представление о правильности выбора рабочего места, на основании которого организация окончательно подтвердит зачисление работника в штат [10, с. 85].

Первые рабочие дни сотрудника сопровождаются различными стрессовыми ситуациями. Страх неопределенности на новом рабочем месте может возникнуть у каждого специалиста, в соответствии с чем, рекомендуется разрабатывать и внедрять программу адаптации персонала.

Программа адаптации предполагает формирование общего представления у нового сотрудника об организации, особенностях взаимоотношений в ней, а также о ценностях и нормах предприятия. Существует общая и специализированная программы адаптации персонала. Общая программа адаптации сотрудников включает проведение таких этапов, как ознакомление с продуктами и услугами предприятия, изучение организационной структуры и системы оплаты труда в организации, возможности обучения на рабочем месте, место нахождение комнат отдыха и питания.

Кроме того, данная программа предполагает прохождение инструктажей по технике безопасности, охране труда, противопожарной безопасности. После реализации общей программы адаптации предполагается реализация специализированной программы, которая включает вопросы, непосредственно связанные с рабочим местом, либо подразделением нового сотрудника. Специализированную программу адаптации проводят линейные руководители или наставники [9, с. 200].

Второй этап адаптации персонала предполагает непосредственную реализацию адаптационных мероприятий. На данном этапе сотрудник знакомиться с должностными обязанностями, условиями труда, правилами и нормами, существующими в организации. Руководство указанным процессом осуществляет непосредственный руководитель и служба управления персоналом.

Основными направлениями работы на этапе проведения адаптации новых сотрудников являются:

— знакомство нового сотрудника с адаптационной программой и сопоставление выбранных мероприятий с ним;

— контроль эффективности программы адаптации, внесение необходимых изменений в случае безрезультативности определенных составляющих;

— осуществление взаимодействия адаптируемого сотрудника и руководства с целью понимания действия адаптационных мероприятий [6, с. 52].

На данном этапе сотрудник приступает к исполнению трудовых обязанностей, что является важным показателем для проверки готовности работника самостоятельно справляться с работой. В процессе исполнения трудовых обязанностей сотрудник показывает результаты ознакомительных мероприятий и обучения, проводимого для нового работника в рамках адаптационных мероприятий. Тем не менее, наставник или непосредственный руководитель может оказывать поддержку и помощь, проводить консультации по возникающим вопросам, а также совместно с ним отслеживать успешность выполнения трудовых задач.

Процесс непосредственной адаптации персонала также характеризуется приспособлением к социально-психологическому климату, что отражается на отношениях с новыми коллегами и их установками в организации [4, с. 74]. В рамках третьего этапа совершенствования системы адаптации персонала происходит подведение итогов программы адаптации, проведение анализа эффективности мероприятий и внесение необходимых корректив в реализацию технологии адаптации персонала.

3.2. Направления оптимизации профессиональной адаптации персонала ООО «Хадасса Медикал»

 

Совершенствование профессиональной и организационной адаптации персонала организации приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.

Для определения эффективности профессиональной и организационной адаптации может использоваться анкета.

С целью внедрения мероприятий по совершенствованию системы адаптации врачей в ООО «Хадасса Медикал» на базе предложенных проектных решений, необходимо составить план мероприятий (таблица 3.1).

Таблица 3.1

План мероприятий по внедрению рекомендаций для ООО «Хадасса Медикал»

 

Настоящий план согласован главным бухгалтером и утвержден генеральным директором ООО «Хадасса Медикал».

В ООО «Хадасса Медикал»  на наставничество в 2020 году потратили: 78*1580=123240 руб., где:

— 78- сотрудники проходящие адаптацию;

— 1580 руб.- добавка к зарплате руб.

Теперь мы видим, что в 2020 году на наставничества потрачено 123240 рублей, не считая времени, которое было потрачено коллективом на процедуру вхождения в организацию.

Так же отметить, что из 78 работников успешно прошло всего 63 человека, значит, организация потеряла 23700 руб.

Теперь мы покажем затраты на  разработанные мероприятия в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Затраты

 

Допустим если организация в год примет 20 новых работников, с помощью предложенных мероприятий организация потратит:

20*3500 = 70 тысяч рублей;

20*150 = 3 тысячи рублей.

Итого, затраты на реализацию разработанных мероприятий составят:

70 + 2 + 3 = 75 тысяч рублей.

В данном разделе представлена оценка рисков при внедрении разработанных мероприятий для ООО «Хадасса Медикал» с помощью стандарта FERMA, который позволяет учесть выявленные выше воздействия внешних условий на деятельность компании и возможность реализации рекомендаций.

 Таблица 3.3

Реестр рисков

 

 

Пороги ущерба, оцениваемого как малый, небольшой или большой для компании.

Шкала по Ущербу:

от 0 до 49 999 тыс. руб. – МАЛЫЙ;

от 50 0000 до 999 9999 тыс. руб. – СРЕДНИЙ;

от 1 000 000 до 1 999 9999 тыс. руб. – БОЛЬШОЙ;

от 2 000 000 тыс. руб. – Неприемлемый.

Шкала по Вероятности:

от 0 до 25% – НЕБОЛЬШАЯ;

от 26% до 49% — СРЕДНЯЯ;

от 50% до 100% тыс. руб. – ВЫСОКАЯ.

Карты риска с разной линией толерантности для ситуации до и после принятия превентивных мер (см. рисунок 3.4 и рисунок 3.5).

 

Рисунок 3.4 — Карта риска 1. До принятия превентивных мер

 

 

Рисунок 3.5 — Карта риска 2. После принятия превентивных мер

 

Как показывают данные карт риска до и после принятия превентивных мер ООО «Хадасса Медикал», снизились такие риски, связанные с управлением персонала:  недостаток персонала (неудовлетворение действующей системой управления и мотивации) и увольнение ключевого сотрудника.

Далее построим карту риска с линейной шкалой по ущербу (см. рисунок 3.6).

 

 

 

Рисунок 3.6 —Карта риска 3. После принятия превентивных мер с линейной шкалой по ущербу

 

Как показывают карты риска, после внедрения системы адаптации рисков с высокой вероятностью и значительной величиной ущерба не остается. Так, наиболее опасные риски: увольнение ключевого сотрудника и рост  непредвиденных затрат после внедрения системы адаптации исключены.

3.3. Прогноз эффективности разработанных мероприятий

 

Представим план—график внедрения мероприятий в таблице 3.4.

 

Таблица 3.4

 

Графическое представление плана внедрения мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «Хадасса Медикал» приведем с помощью диаграммы Гантта (рисунок 3.7).

 

Рисунок 3.7 —  Диаграмма Гантта

 

Для определения уровня готовности компании к переменам был использован опросник «Оценка готовности организации к переменам» Х. Рамперсада.

Выявлено, что 16,8% сотрудников считают, что организация не готова к изменениям; 38,9% считают, что готовность организации удовлетворительная; 28,4% — готовность высокая и 15,8% — крайне высокая (рисунок 3.8).

Рисунок 3.8 — Готовность организации к изменениям

 

В ходе проведения исследования были проведены экспертные опросы, в результате которых выделены методы и технологии, которые необходимо использовать при разработке и реализации изменений в организациях, в том числе при сопротивлении персонала. Эксперты отнесли к ним следующие: постоянное, пошаговое информирование сотрудников; вовлечение сотрудников в процесс принятия решений; поддержка сотрудников; личные беседы; переговоры; маневрирование и мягкое манипулирование; активное вовлечение сотрудников в модернизацию; контроль психологического климата в коллективе; контроль уровня вовлеченности персонала; проведение консультационных мероприятий психологического и организационного характера.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Набор и отбор сотрудников представляет собой метод включения во весь процесс управления кадровой работы, но в то же время имеет свою политику оформления, функционирования, внутренней и внешней среды. Этот метод определен в теории и практике управления организационной структурой организаций. Набор и отбор персонала включает несколько  стадий: определение потребностей в персонале; поиск кандидатов; отбор кандидатов; адаптация новых сотрудников.

На основании анализа различных подходов авторов к определению адаптации персонала, сделан вывод о том, что процесс адаптации персонала как неотъемлемая часть направления — управление человеческими ресурсами, является одним из важнейших и приоритетных направлений менеджмента в современной организации. Так как является важным звеном в формировании крепкой и сплочённой команды лояльных сотрудников, объединённых единой корпоративной культурой, способной стать стойким конкурентным преимуществом компании.

Адаптация персонала является одним из важных этапов в профессиональной деятельности каждого работника, поскольку предопределяет удовлетворенность сотрудников своей рабочей деятельностью и организацией в целом, что оказывает значительное влияние на эффективность функционирования предприятия. Правильно подобранная программа адаптации персонала снижает уровень стресса работников при вхождении в организацию, способствует эффективному налаживанию рабочих связей в коллективе, повышению лояльности и производительности труда сотрудников, а также позволяет рационально использовать временные и экономические ресурсы предприятия

Процесс адаптации персонала в организации является неотъемлемой частью работы службы персонала на предприятии, который включает прохождение определенных этапов. Первый этап адаптации персонала – подготовительный, его основная задача заключается в создании у сотрудника положительного впечатления о предприятии. Программа адаптации предполагает формирование общего представления у нового сотрудника об организации, особенностях взаимоотношений в ней, а также о ценностях и нормах предприятия. Второй этап адаптации персонала предполагает непосредственную реализацию адаптационных мероприятий. На данном этапе сотрудник приступает к исполнению трудовых обязанностей, что является важным показателем для проверки готовности работника самостоятельно справляться с работой. В рамках третьего этапа совершенствования системы адаптации персонала происходит подведение итогов программы адаптации, проведение анализа эффективности мероприятий и внесение необходимых корректив в реализацию технологии адаптации персонала.

Изучив особенности адаптационных программ среди российских организаций можно сделать вывод, что работа по адаптации сотрудников строится на развитии действующих и наиболее значимых инструментов управления адаптацией персонала. К таким инструментам можно отнести разработку адаптационных индивидуальных планов и обучающих курсов, в том числе и в дистанционном формате, а также закрепление за новыми сотрудниками наставника, создание внутренней организационной социальной сети, проведение мероприятий по сплочению коллектива и др.

Таким образом, проведенное исследование демонстрирует полный спектр возможностей совершенствования адаптационного подхода любой российской компании с использованием предложенных методов адаптации сотрудников, что в дальнейшем позволит снизить текучесть сотрудников, повысить их производительность труда, укрепить HR-бренд организации и многое другое.

В качестве объекта исследования в работе выбран ООО «Хадасса Медикал».

Комплексный анализ ООО «Хадасса Медикал» как объекта исследования позволил выявить определённые пробелы системы управления, особенно во врачебном департаменте: отсутствие формализованной системы общей адаптации (практическое изучение бизнес—процессов общих для всех докторов); отсутствие прописанных контролируемых программ специальной адаптации внутри каждого подразделения (специальные программы характерные для каждого отделения, составляемые руководителями); отсутствие программы обучения и аттестации врачей; стимулирование врачей исключительно материального характера. Указанные выше причины могут постепенно привести к снижению мотивации докторов, уменьшению взаимодействия между отделениями, формированию различного понимания процессов оказания медицинской помощи и снижения её качества.

По результатам проведенного анализа основными рекомендациями по совершенствованию системы адаптации врачей ООО «Хадасса Медикал» выступают: нормализация института наставничества; разработка и внедрение информационного механизма адаптации персонала; разработка плана выполнения работы и заданий от наставника для вновь принятых работников (ежедневник).

Оценка эффективности предложенных рекомендаций показала, что изменения в системе адаптации ООО «Хадасса Медикал» позволят повысить степень повышение степени удовлетворенности трудом персонала ООО «Хадасса Медикал»; снизить уровень текучести кадров; повысить удовлетворенность персонала оплатой труда и стимулированием; улучшить выполнение сотрудниками своих функциональных обязанностей.

Основными направлениями работы на этапе проведения адаптации новых сотрудников являются:  знакомство нового сотрудника с адаптационной программой и сопоставление выбранных мероприятий с ним;  контроль эффективности программы адаптации, внесение необходимых изменений в случае безрезультативности определенных составляющих;  осуществление взаимодействия адаптируемого сотрудника и руководства с целью понимания действия адаптационных мероприятий.

Разработка блок-схемы по карьерному росту состоит в реализации следующих этапов:   оценка карьерного потенциала сотрудника; формирование стратегии карьерного роста отдельного сотрудника;  утверждение и реализация стратегии карьерного роста сотрудника.

Таким образом, поставленная цель достигнута.  На современном этапе развития ООО «Хадасса Медикал» компании необходимы изменения существующей системы адаптации персонала. Последовательное внедрение рекомендаций, разработанных в данной работе, позволит существенно улучшить систему адаптации врачей.

Действительно на современном этапе развития ООО «Хадасса Медикал» необходимы изменения существующей системы адаптации персонала. Внедрение рекомендаций, разработанных в данной работе, позволит существенно улучшить систему адаптации врачей: добиться повышение индекса NPS не менее, чем на 5% и снижения показателя текучести кадров не менее, чем на 2%.

Цель достигнута на основе обобщения зарубежного и отечественного как теоретического, так и практического опыта в области адаптации персонала, а также на основании результатов диагностики текущего состояния адаптации врачей в ООО «Хадасса Медикал», разработаны рекомендации по совершенствованию адаптации врачей, при внедрении которых NPS вырастет не менее, чем на 5% и показатель текучести кадров среди врачей уменьшится не менее, чем на 2%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Бондаренко ИН. Адаптация опросника «Диагностика рабочей мотивации» Р. Хакмана и Г. Олдхема на русскоязычной выборке // Психологический журнал. – 2019. — №31(3). – с. 109–124.
2. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА—М, 2017. — 237 c.
3. Виханский О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник 3—е изд. М.: Гардарики, 2020. — 528 с.
4. Воротникова Е.С. Особенности подбора персонала в современном hrменеджменте // Via scientiarum — Дорога знаний. 2022. № 1. С. 23-26.
5. Гладченко, В. А. Цифровизация процесса найма персонала / В. А. Гладченко, А. С. Соболева // Актуальные вопросы управления персоналом. 2023. – С. 91-95.
6. Горбач Н. С. Мотивация в психологии: история и современное состояние проблемы // Молодой ученый. — 2021. — № 3 (345). — С. 42—44.
7. Диянова З.В., Щеголева Т.М. Общая психология. личность и мотивация: Учебное пособие. — Москва, 2020. – 477 с.
8. Дороговцева А.А. Особенности отбора персонала и качество коммуникаций в современных условиях // Известия Балтийской государственной академии рыбопромыслового флота: психолого-педагогические науки. 2022. № 1 (59). С. 7-9.
9. Дружкова Т. С. Формирование системы профессиональной ориентации и закрепления молодых специалистов в организации / Т. С. Дружкова // Научное и образовательное пространство в условиях вызовов современности. 2022. – С. 132-135.
10. Дубневская А.Ю. Подбор персонала: актуальные проблемы и пути решения // Студенческий вестник. 2022. № 2-5 (194). С. 26-30.
11. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова. – Москва : ИНФРА-М, 2019. – 393 с.
12. Душкин А.С., Мартынов М.А. Психология кадрового менеджмента: учебно—методическое пособие. — Санкт—Петербург, 2020. – 244 с.
13. Жаниева С.У., Капранова М.В. Разработка психодиагностической программы отбора менеджеров по массовому подбору персонала // Социальногуманитарные технологии. 2022. № 1 (21). С. 56-61.
14. Зайцева, Е. В. Отбор и найм персонала в организации / Е. В. Зайцева, В. Н. Чумаков // Современные подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления в социально-экономических системах. – С. 227-230.
15. Каменская В.Г. Психология конфликта. Психологическая защита и мотивации в структуре конфликта: учебное пособие. — Москва, 2020. – 322 с.
16. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 440 с.
17. Комаров, В. В. Найм персонала: концепции, построение системы набора и оценки претендентов / В. В. Комаров // . – 2023. – № 1-1(89). – С. 40-41.
18. Лобанова Т.Н., Захарова Л.Н. Психология труда индустрии 4.0 // Организационная психология. — Т. 10. № 1. С. 194—207.     1
19. Лукьянов В.Н., Лукьянова М.Т., Гусманов Р.У. Экономика и управление трудовыми ресурсами (2-е издание, переработанное и дополненное) / Москва, Издательство «Перо». – 2021. – 198 с
20. Магомаева Э.Р., Нухова Ф.С. Перспективы использования зарубежного опыта подбора, отбора и найма персонала организации // Экономика и предпринимательство. 2022. № 1 (138). С. 1140-1143.
21. Мальцев Н.В. Организационные мероприятия привлечения и отбора персонала // Экономика и социум. 2022. № 2-1 (93). С. 371-374.
22. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / В.М. Маслова. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2022. – 431 с.
23. Мендель О.П. Формирование системы мотивации эффективной работы на предприятии в контексте экономической безопасности // Экономическая безопасность: правовые, экономические, экологические аспекты. — 2021. — №9. — С. 249—255.
24. Минина В.Н. HR-боты в управлении человеческими ресурсами организации // Вестник СПбГУ. Менеджмент. 2019. № 18 (3). С. 400–418.
25. Миннигулова Э.И., Мураткина В.В., Пирогова С.В. Методы подбора персонала: сравнительный анализ // Universum: экономика и юриспруденция. 2022. № 5 (92). С. 11-13.
26. Незоренко Т.К. Управление персоналом. М.: Лаборатория книги, 2019. — 92 с.
27. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом. М.: Изд—во «Юрайт», 2019. — 513 с.
28. Пичугин В.Г. Психология влияния в управлении персоналом: учебное пособие. — Москва, 2020. – 411 с.
29. Сизикова В.В., Аникеева О.А. Моделирование профессиональных стандартов специалистов социальной сферы как основа преобразования социальной практики // Сервис в Рос—сии и за рубежом. — 2019. — №8(69). — С. 105—117.
30. Современные проблемы адаптации молодых специалистов в профессиональной деятельности: монография / под ред. О.Я. Емельяновой. Воронеж: ВГПУ, 2019 — 336 с.
31. Суходаева Т.С. Развитие компетенций как фактор карьерного роста при прохождении государственной службы в Республике Корея // Среднерусский вестник общественных наук. 2018. № 1. С. 85.
32. Тюрнина, О.О. Система найма персонала на предприятии: теория и практика / О.О. Тюрнина, В.В. Оглезнева // Вестник удмуртского университета. Экономика и право. – 2021. – Т. 31, № 6. – С. 1017-1023.
33. Цитцер М.С. Форма наставничества «работодатель – обучающийся»: способы взаимодействия // Академический вестник. 2022. № 2 (56). С. 45–47.

Страницы: 1 2 3