1.3. Организационная культура как стратегический ресурс развития системы управления персоналом государственной службы
В теории стратегического управления под стратегическим ресурсом понимается такой ресурс, который обеспечивает организации долгосрочное преимущество перед конкурентами. Стратегический ресурс должен быть ценным, редким (пользующимся большим спросом), неповторимым и незаменяемым.
Организационная культура как ресурс обладает свойством неповторимости. Степень этой неповторимости значительно выше, чем у любой самой современной технологии, поскольку организационная культура отражает характерные только для данной организации способы социального взаимодействия и использования различных технологий. Более того, организационная культура не всегда осознается ее носителями, ее происхождение не до конца понятно даже основателям организации. Однако если рассматривать другие характеристики стратегического ресурса – ценность, редкость и незаменимость, то можно сделать вывод, что уникальная организационная культура может способствовать развитию организации. Организационная культура является стратегическим ресурсом в том случае, если она способствует повышению эффективности организации и является привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников.
Организационная культура формируется в результате поиска успешной стратегии и реализации принципов основателя организации. Упрощенно это можно было бы обозначить формулой «стратегия определяет организационную культуру».
Способность руководителя сделать адекватный стратегический выбор сильно ограничена влиянием организационной культуры и уже накопленным опытом. Организационная культура влияет на стиль мышления, восприятия и анализа информации и, в конечном итоге, на принятие стратегических решений, т.е. в этом случае верна формула «организационная культура определяет стратегию».
Можно заключить, что организационная культура существенным образом влияет на стратегию управления персоналом государственной службы и наоборот, стратегия развития управления персоналом государственных органов во многом обуславливает сущность и содержание организационной культуры. На чем основаны такие рассуждения? Несмотря на неоднозначность восприятия понятия «стратегия» в научной литературе и практике, представляется, что это — план конкретных генеральных действий, рассчитанных на долгосрочную перспективу и основанных на стратегическом анализе внешней и внутренней среды, подкрепленных соответствующими ресурсами и технологиями. В основе формирования и реализации стратегии находится миссия, цели организации, контроль и оценка деятельности.
Перестройка современного российского общества, изменения в экономической, политической и других сферах жизнедеятельности общества повлекли за собой трансформацию социокультурной ее составляющей. Современную неопределенность статуса субъекта социальной жизни можно характеризовать как кризис ценностей, необходимых человеку для осуществления выбора моделей своего поведения. В обществе утрачены многие прежние ценностные ориентации, новые же пока не установились ни в общественном, ни в личном сознании. В настоящее время идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации жизнедеятельности людей, в том числе внутри организаций. Организационная культура как комплекс ценностей и норм служебного поведения, принимаемых и разделяемых персоналом государственных органов и государственными служащими и являющихся продуктом их совместной деятельности, становится неотъемлемым элементом стратегических изменений. При этом необходимо учитывать, что организационная культура — это наиболее стабильно и продолжительное время существующая качественная характеристика государственного органа как совокупности процессов и действий, ведущих к его органической целостности. В результате трансформации внешней среды персонал государственных органов вынужден сталкиваться с новыми требованиями, целями и задачами. Это требует устойчивой системы ценностных ориентиров, правил и норм поведения, которые препятствуют распространению в государственной сфере таких аномальных явлений, как взяточничество, коррупция, безразличное отношение к интересам общества, государства и гражданина. В тоже время, при формировании новой стратегии, которая качественно меняет ориентиры деятельности организации, изменению подлежит и организационная культура. В противном случае она будет служить препятствием развития организации. В том же случае, если в организации сформирована отвечающая миссии и целям организации организационная культура, способствующая достижению намеченных целей и результатов, она выступает существенным ресурсом, с одной стороны – стабильности организации, с другой — является мощным стимулом эффективности и развития организации.
Теоретически и практически доказано, что функционирование системы управления персоналом осуществляется посредством определенных целенаправленных действий и включает следующие ключевые этапы:
- определение целей и основных направлений работы с персоналом;
- определение форм, методов и средств достижения намеченных целей;
- организация, координация и контроль за выполнением принятых решений.
Управление персоналом – это комплексная деятельность, охватывающая все аспекты работы с кадрами для достижения максимальной сбалансированности целей, функций, интересов организации и профессионально-квалификационных, деловых и личностных качеств персонала, его социально-экономических интересов и мотивации к труду в данной организации.
Влияние организационной культуры государственной службы на систему управления ее персоналом вполне обосновано можно определить, исходя из следующих постановочных вопросов для достижений целей исследования.
Во-первых, в какой мере зависит формирование системы управления персоналом государственной службы от целей и особенностей функционирования государственной службы? Возрастает ли роль, место и значение службы управления персоналом в системе управления государственной службой в процессе ее развития?
Во-вторых, зависит ли построение эффективной службы управления персоналом от уровня влияния организационной культуры государственной службы на формирование ценностей государственной службы и ценностных ориентаций государственных служащих, на соблюдение ими принципов организационного и служебного поведения на формирование профессиональных, деловых и личностных качеств, соответствующих их статусу и общему имиджу государственной службы.
Речь идет об определении круга задач, компетенции, полномочий и ответственности, формировании организационной структуры службы управления персоналом, способах, методах, технологиях ее развития. О выделении целей и функций структурных подразделений и службы в целом для достижения общих целей управления государственной службы.
В-третьих, каков должен быть кадровый состав и уровень профессиональной компетенции сотрудников самих служб управления персоналом? Развитие организационной культуры государственной службы востребует и новый уровень кадровой культуры, как руководителей всех рангов, так и специалистов кадровой работы. Изменяются приемы подбора кадров, система профессионального обучения и переподготовки, иной характер приобретает процедура и регламентация работы с персоналом.
Все это влечет за собой «наполнение» кадровых служб профессионалами, наиболее интеллектуально, организационно и по составу личностных качеств соответствующих своему предназначению.
Здесь уже рассматриваются проблемы определения функций и ответственности специалистов службы персонала, их должностных регламентов и мотивационных программ для кадровых работников. Кроме того, особое значение приобретает организация взаимодействия со структурными подразделениями органов власти и государственного управления. Внутриорганизационные коммуникации наиболее рельефно отражают многообразие проявления организационной культуры государственной службы в деятельности государственных служащих: различие по ветвям власти (законодательная, исполнительная, судебная), условиям службы (федеральная, региональная, местная), видам (гражданская, военная и иные виды) и все это имеет особенности нормативного правового регулирования.
В системе управления персоналом государственной службы формирование организационной культуры становится потребностью ее функционирования.
Работа в аппарате государственного управления – творческий процесс, требующий от человека особой профессиональной подготовки, профессиональной компетентности, больших знаний, таланта, опыта, социально значимого организационного поведения, приобщения к контролируемым и воспринимаемым как достоинство власти организационным отношениям.
Каждый день чиновник (аппаратчик, государственный служащий) осваивает значительный объем социальной информации, которая, как правило, не повторяется. Надо проявить высокий уровень коммуникативной и информационной культуры, чтобы ее оценить, освоить, переработать, сделать определенные выводы, чтобы назавтра вновь погрузиться в новый, все нарастающий поток информации. Порой по самой незначительной проблеме на базе переработанных данных надо принимать конкретные решения, а здесь уже правильность решения зависит от интуиции и даже дара предвидения государственного служащего.
В государственном органе всегда приходится иметь дело с людьми. Это бесконечные контакты – встречи, беседы, совещания, совместная проработка получаемой информации и подготовка документов. И всегда проблема – найти контакт с незнакомым человеком, через несколько минут обучения найти подход к решению определенных проблем.
Наряду с этим у государственного служащего не может быть наработанных стереотипов поведения, поскольку соучастники управленческих отношений – это всегда новые люди. Отсюда требования к навыкам культуры общения, которые бы позволяли персоналу государственной службы работать в таком режиме ежедневно, напряженно со всеми, с кем приходится встречаться по условиям работы. Иначе не реализовать новое правовое определение реализации государственных услуг.
Управленческая деятельность имеет свои технологии, содержание которых определяется спецификой объекта управления. В практике управления персоналом используются особые инструменты воздействия на человека, которые называются кадровыми технологиями.
Под кадровой технологией понимается средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающие достижение целей организации, в нашем случае целей государственного управления через эффективное функционирование государственной службы.
Содержание кадровых технологий – это совокупность определенных, последовательно производимых действий представляющих возможность получения информации о личности, организовать условия для реализации возможностей человека.
Применение кадровых технологий – это особое искусство руководителей и специалистов служб управления персоналом. При определении организационной культуры государственной службы основным моментом, сущностной характеристикой представляется гармония профессионализма, нравственности и исполнительности государственных служащих. Но эта гармония может состояться, если и руководители и кадровые работники обладают высоким уровнем кадровой культуры. Поэтому кадровая культура должна быть составляющим элементом организационной культуры государственной службы.
Кадровая культура представляет собой единство знаний, убеждений, базовых ценностей, практического опыта и представлений в сфере управления персоналом и творческой деятельности по кадровому обеспечению достижения целей и решения задач государственной службы.
Свою реализацию кадровая культура находит в практике применения кадровых технологий.
Одним из важнейших критериев эффективности процесса управления персоналом является то, насколько полно посредством кадровых технологий, под влиянием организационной культуры, организация использует для достижения своих целей имеющиеся человеческие ресурсы.
При этом восприятие и влияние организационной культуры государственной службы в совокупности ее составляющих отражается, прежде всего, на таких базовых кадровых технологиях как: оценка персонала, поскольку оценке подлежат профессиональные, личностные и нравственные качества; аттестация, т.к. соответствие занимаемой должности прямо или косвенно отражает практически все составляющие параметры организационной культуры; кадровый резерв, конкурс, квалификационный экзамен, где учитываются факторы ценностных ориентаций и организационного поведения государственных служащих, проявляющиеся в соблюдении им принципов служебного поведения. И особое значение приобретает конфликт интересов.
Следует обратить внимание и на обратный процесс. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем – внешней адаптации, т.е. достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. Это связано с исполнением государственной службой своей роли в обществе и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению; внутренней интеграции, т. е. процесса нахождения способов совместной работы и сосуществования в органах государственной власти и управления через организационное поведение.
Таким образом, по результатам первой главы необходимо сделать следующие выводы:
Организационная культура государственной службы – это исторически обусловленная социокультурная система, представляющая собой нормативно определенные формы и способы организации деятельности государственных служащих на основе гармонии ее подсистем (профессиональная культура, культура организации, информационная культура, культура делового общения и др.) в интересах достижения высокой эффективности и результативности государственного управления.
Организационную культуру управления персоналом государственной службы представляем как совокупность ценностей, обычаев и традиций, систему убеждений и норм поведения, представляющих собой правила, которые должны определять, как в той или иной ситуации должен поступать персонал государственных органов и государственные служащие.
Организационная культура управления персоналом государственной службы, обеспечивающая эффективность и управляемость системы государственной службы, должна включать служение общественному благу, профессиональную компетентность, гласность в осуществлении профессиональной деятельности, социальную ответственность за свои действия, дисциплинированность, стремление к анализу и учету возможно более широкого круга факторов и последствий принимаемых решений, в любом случае, по своей сути, основываться на базовых принципах организации и функционирования государственной службы.
Повышение уровня организационной культуры управления персоналом государственной службы, формирование ценностных ориентаций, установок, норм, отношений является важным направлением деятельности руководителей государственных органов, поскольку организационная культура является важным стратегическим ресурсом развития государственной службы, обеспечивающим ее стабильность и эффективность.
Глава 2. Организационная культура государственного органа: проблемы и основные направления совершенствования (на материалах Главного контрольного управления города Москвы)
2.1. Общая характеристика Главного контрольного управления города Москвы
Организационная культура государственного органа является формируемым управляемым атрибутом, состоящим из разделяемых персоналом и государственными служащими базовых представлений, передающихся через определенные ритуалы и отраженные в нормативных правовых актах, определяющих, в первую очередь, статус данного органа в государственном механизме.
Критериями изучения и оценки организационной культуры является содержание доминирующих ценностей сотрудников, уровень разделяемости ценностей внутри коллектива, степень соответствия целей и ценностей сотрудников и организации, тип мотивации профессиональной деятельности, характер взаимоотношений в коллективе и степень социальной напряженности, уровень удовлетворенности трудом, уровень защищенности персонала и др.
Важна постоянная диагностика современной организационной культуры с целью ее поддержания, изменения или формирования новой культуры, необходимой для развития государственной службы и эффективности деятельности персонала государственных органов. В качестве примера проанализируем проблематику организационной культуры на примере Главного контрольного управления города Москвы.
Главное контрольное управление города Москвы является функциональным органом исполнительной власти города Москвы (на правах департамента), уполномоченным на осуществление контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, правовых актов города Москвы о контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд, внутреннего государственного финансового контроля, а также осуществляющим контроль за предоставлением государственных услуг города Москвы, функцию оценки эффективности и результативности деятельности отраслевых, функциональных и территориальных органов исполнительной власти города Москвы, государственных учреждений города Москвы, государственных унитарных предприятий города Москвы, функцию по организационно-аналитическому и методическому обеспечению внутреннего финансового контроля и внутреннего финансового аудита, ведомственного контроля в сфере закупок, является ответственным за подготовку в установленном порядке докладов об осуществлении регионального государственного контроля (надзора).[3]
Таким образом, основные направления деятельности:
— контроль в сфере закупок;
— финансово-бюджетный контроль;
— контроль предоставления государственных услуг;
— аналитическая деятельность.
Следует отметить важность для государства такого рода деятельности. История финансового контроля в России ведется с XI века. Именно тогда в первом своде законов – Русской Правде – было закреплено право князя на денежный контроль для справедливого баланса между общинами и государством. Указом царя Алексея Михайловича 10 марта 1656 г. был образован Приказ Счета Большой казны (Счетный Приказ), который вел учет доходов и расходов государства, требовал отчетов от местных финансовых органов. Эта дата считается днем установления государственного финансового контроля в России. В 1862 году в систему государственной отчетности был введен принцип единства бюджета и единства кассы. В этом же году роспись государственных доходов и расходов стала ежегодно публиковаться. В губерниях были организованы контрольные палаты, независимые от местных властей. В 1892 году в России был принят Закон о Государственном контроле. Высший орган государственного финансового контроля – Государственный контроль – стал самостоятельным и равноправным государственным ведомством. После октября 1917 года контрольные органы не раз реформировались. В итоге сложилась система контроля, которая включала партийный, государственный, народный и общественный контроль. В настоящие время в современной России существуют три группы органов государственного финансового контроля:
— органы государственного финансового контроля законодательных и представительных органов власти: Счетная палата Российской Федерации, Контрольно-счетные палаты законодательных собраний субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, которые осуществляют свои контрольные функции в пределах полномочий соответствующего уровня бюджетной системы;
— органы государственного финансового контроля исполнительных органов власти: Банк России, Контрольное управление Президента Российской Федерации, Минфин России, Федеральное казначейство, финансово-казначейское управление, ФНС России, Федеральная таможенная служба, а также финансовые и контрольно-ревизионные органы субъектов Российской Федерации;
— подразделения внутреннего контроля исполнительных органов власти: внутриведомственные контрольно-ревизионные отделы, управления и т.д.
25 апреля 2012 года Мэр Москвы С.С. Собянин подписал постановление «О создании Главного контрольного управления города Москвы».
Главное контрольное управление было создано в результате реорганизации Главного управления государственного финансового контроля города Москвы путем присоединения к нему Контрольного комитета города Москвы и переименования в Главное контрольное управление города Москвы (сокращенное наименование – Главконтроль).
Деятельность в Главном контрольном управлении города Москвы осуществляют на профессиональной основе государственные служащие. В Законе города Москвы от 26 января 2005 г. № 3 «О государственной гражданской службе города Москвы» замещение должности государственной гражданской службы города Москвы подразумевает повышенную ответственность, государственные гарантии, а также иные положения, связанные с поступлением, прохождением и прекращением гражданской службы. Поступать на гражданскую службу имеют право граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и отвечающие требованиям, предъявляемым к уровню профессионального образования, стажу гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу (опыту) работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей.
В своей профессиональной деятельности государственные гражданские служащие руководствуются, наряду с законодательством о государственной гражданской службе, Кодексом этики и служебного поведения государственных гражданских служащих Главного контрольного управлении города Москвы. Кодекс представляет собой свод общих принципов профессиональной служебной этики и основных правил служебного поведения, которыми надлежит руководствоваться государственным гражданским служащим Главного контрольного управления города Москвы (далее — гражданские служащие), независимо от замещаемой должности. По сути, положения кодекса содержат базовые ценности, составляющие основу организационной культуры Главного контрольного управления города Москвы. Каждый гражданин Российской Федерации, поступающий на государственную гражданскую службу в Главное контрольное управление города Москвы, обязан ознакомиться с положениями Кодекса, принимать все необходимые меры для соблюдения его положений в процессе своей служебной деятельности. Кодекс призван повысить эффективность выполнения гражданскими служащими своих должностных обязанностей, и служит основой для формирования должной морали в сфере гражданской службы, уважительного отношения к ней в общественном сознании; выступает как институт общественного сознания и нравственности гражданских служащих, их самоконтроля. Знание и соблюдение гражданскими служащими положений Кодекса является одним из критериев оценки качества их профессиональной деятельности и служебного поведения.
Базовыми ценностями организационной культуры Главного контрольного управления города Москвы является необходимость: исполнять должностные обязанности добросовестно и на высоком профессиональном уровне в целях обеспечения эффективной работы государственных органов и органов местного самоуправления; исходить из того, что признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина определяют основной смысл и содержание деятельности как государственных органов и органов местного самоуправления, так и гражданских служащих; осуществлять свою деятельность в пределах полномочий Главного контрольного управления города Москвы; не оказывать предпочтения каким-либо профессиональным или социальным группам и организациям, быть независимыми от влияния отдельных граждан, профессиональных или социальных групп и организаций; исключать действия, связанные с влиянием каких-либо личных, имущественных (финансовых) и иных интересов, препятствующих добросовестному исполнению должностных обязанностей; уведомлять руководителя Главного контрольного управления города Москвы; в установленном порядке обо всех случаях обращения к ним каких-либо лиц в целях склонения к совершению коррупционных правонарушений; соблюдать нормы служебной, профессиональной этики и правила делового поведения; внешний вид государственного служащего при исполнении им должностных обязанностей должен способствовать уважению граждан к государственным органам, соответствовать общепринятому деловому стилю, который отличают официальность, сдержанность, традиционность и аккуратность; проявлять корректность и внимательность в обращении с гражданами и должностными лицами; воздерживаться от поведения, которое могло бы вызвать сомнение в добросовестном исполнении гражданскими служащими должностных обязанностей; избегать конфликтных ситуаций, способных нанести ущерб репутации или авторитету Главного контрольного управления города Москвы: не использовать служебное положение для оказания влияния на деятельность государственных органов, органов местного самоуправления, организаций, должностных лиц, гражданских и муниципальных служащих, граждан при решении вопросов личного характера; воздерживаться от публичных высказываний, суждений и оценок в отношении деятельности Главного контрольного управления города Москвы, руководителей Главного контрольного управления города Москвы, непосредственного руководителя, если это не входит в должностные обязанности гражданского служащего и др.
В контексте представленных положений, с нашей точки зрения, для государственных гражданских служащих и персонала Главного контрольного управления города Москвы важна проблема социализации, которая, по нашему мнению, может быть одной из отправных точек в понимании и оптимизации организационной культуры. В этом предположении мы отталкиваемся от одной их трактовок культуры, данной Э. Шейном. По его мнению, организационная культура – это, прежде всего то, что передаётся новым поколениям членами организации.[7] Безусловно, многое из того, что составляет суть культуры, невозможно выразить в наборе правил внешнего поведения, к которым приучают новичков, однако, изучение таких моментов может выступить средством нахождения определённых закономерностей в динамике организационной культуры. Способы трансляции опыта и процессы социализации, в которые вовлекаются члены группы, содержат в себе глубинные уровни культуры (истинные ценности). В этой связи отметим, что если группа не имеет выраженных коллективных представлений, то взаимодействие новых членов группы со старыми представляет собой инвариантный процесс, отражающийся на степени развития организационной культуры. Сам процесс социализации может носить как позитивную, так и негативную направленность. При наличии глубинных коллективных представлений, культура сохраняется путём передачи их новичкам. В этом смысле, культура является механизмом социального контроля. Динамика организационной культуры в определённых временных рамках, ограниченная заданным алгоритмом, подверженная управленческому воздействию понимается нами как процесс организационного развития государственной службы. Беря за основу организационную культуру, можно актуализировать культурологический подход к моделированию процесса управления развитием государственных служащих.
2.2. Диагностика эффективности организационной культуры
В современных условиях нестабильности социально экономических процессов формирование интегрированной системы управления персоналом государственного органа считается по праву одним из основных условий эффективности и развития.
Диагностика представляет собой комплекс способов, методов и приемов изучения организации, позволяющий в короткие сроки и с минимумом затрат получить четкое представление об ее ресурсах, проблемах и возможностях инициировать позитивные организационные изменения и мобилизовать силы для их проведения. Диагностика позволяет ответить на следующие вопросы:
Какой тип организационной культуры сложился в Вашей организации?
Какой тип субкультуры существует в подразделениях, на иерархических уровнях, в профессиональных или возрастных группах?
Что из существующего хотим и необходимо взять?
Что необходимо изменить в организационной культуре?
На какие организационные ценности необходимо ориентироваться для достижения целей? и т.д.
В общем виде диагностика организационной культуры включает в себя оценку соответствия:
— управления по целям;
— управления по ценностям;
-систему взаимодействия с другими государственными органами, общественными институтами и гражданами, т. е. поведение во внешней среде.
Организационную культуру можно изучать различными способамы и методами. Среди них можно выделить: интервью, анкетирование, анализ документов, изучение имеющейся практики управления, наблюдение, анализ сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов.
На наш взгляд, наиболее приемлемым методом исследования являются прямая диагностика (количественные методы, социологические, полевые методы) и косвенные методы исследования. Количественные методы, включая модельный анализ (анкетирование, опросы, анализ статистических данных, построение графических профилей, разработка типологий). На практике используются, например, анкеты К.Камерона, Р.Куинна, С. Ханди, Д.Дэнисона, Г.Хофстеде, вопросник организационных убеждений М.Сашкина, анкета корпоративной культуры Ф.Глассера, вопросник организационной культуры Р.Кука и Дж.Лафферти, анкету культурного разрыва Р. Килмана и М.Сакстона, методику ценностной ориентации М.Рокича. Среди социологических методов следует выделить тестирование, глубинное интервьюирование, фокус-группы. Как правило, наиболее информативны глубинные групповые интервью и индивидуальные интервью с руководителями – интервью по вертикали-от высших лиц до рядовых сотрудников, в этом случае удается получить максимально объективную картину организационной культуры. Полевые методы также представляются актуальными, поскольку предполагают изучение ситуации путем реального погружения.
Среди косвенных методов выделим: контент – анализ внутренней документации; изучение устного фольклора — легенд, рассказов, анекдотов, шуток, стереотипов общения, сленга, девизов и др.; изучение сложившихся правил, традиций, церемоний и ритуалов; изучение документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными структурными подразделениями, процедур работы с персоналом и др.
Итогом изучения сложившейся культурной среды должно стать решение, как минимум, трех задач:
— осознание ведущих ценностей, приоритетов,установок, призванных поддерживать перспективную организационную стратегию;
— прояснение, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации;
— оценка имеющегося разрыва, т.е. степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации или государственного органа.
Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и профессиональное качество работы. Формирование и поддержание такой организационной культуры, которая повышает профессиональную отдачу от персонала при исполнении своих должностных обязанностей, способствует в целом повышению эффективности и конкурентоспособности организации и достижению стратегических целей.
На наш взгляд, наиболее эффективным оказывается изучение организационной культуры вполне конкретными методами. Они заимствованы у Г.Хофстеде. Типология организационных культур Герта Хофстеда была разработана в начале 1980-х годов, исходя из результатов масштабного исследования расположенных на разных континентах и в разных странах подразделений известной транснациональной корпорации IBM (опрошено 116 тыс. служащих в 40 странах). Эту типологию можно считать наиболее популярной, что объясняется удачно найденным набором универсальных параметров, подходящих для анализа культур организаций, независимо от того, в какой стране они находятся, в каком более широком культурном контексте действуют. Для изучения национальной культуры как базового фактора организационного поведения Г. Хофстед предложил использовать следующие параметры, представляющие собой континумы таких характеристик поведения:
- индивидуализм — коллективизм;
- дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех);
- приемлемость неопределенности;
- мужественность — женственность (маскулинность — феминность);
- временной горизонт ориентации на будущее (короткий — длинный).
Это формулы, по которым определяются индексы описания различных элементов организационной культуры.
Первый параметр – дистанция власти. Определение этого параметра происходит при ответе на вопросы такого содержания, как:
- Как часто Вы выражаете согласие с мнением руководителя? (часто, редко).
- С руководителем какого типа Вы предпочитаете работать? (автократический, демократический).
Индекс дистации власти можно рассчитать по формуле: ИДВ=135-25а+b-с, где:
- среднее значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем(вопрос 1 — часто);
- среднее значение ответов на вопрос, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический стиль(вопрос 2);
- среднее значение ответов тех, кто в качестве желаемого указал на демократический стиль(вопрос ).
2). Теоретическая шкала разброса значений индекса «дистанция власти» находится в пределах от — 90 до+210.
-90 – никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, а не с руководителем автократического типа;
+210 – все опасаются возражать руководителю, никто не хочет работать с руководителем демократического типа.
Низкий индекс свидетельствует о том, что:
-в организации четко обозначено неравенство ролей;
-подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они людей;
-высшие руководители доступны;
-в организации права первенствует над силой;
-все обладают равным правом;
-лучший способ изменения существующей системы-перераспределение власти.
Высокий индекс означает признание того, что:
-неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех,кто вверху, и те, кто внизу,защищают этот порядок;
-иерархическое устройство — это природное неравенство;
-только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависят от других людей;
-подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;
-высшее руководство недоступно;
-приказы не обсуждаются — сила предшествует праву.
Второй важный параметр показывает состояние и характер организационной культуры — тенденция избежать неопределенностей. Для снижения ситуации неопределенности в коллективе создаются условия, обеспечивающие большую стабильность посредством применения более формальных правил, неприятия девиантных идей и поведения, принимается вера в возможность абсолютной истины. Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью. И наоборот, культура,принимающая неопределенность, характеризуется меньшей агрессивностью, бесстрастностью, относительной толерантностью (терпимостью).
Анализ таких факторов позволяет учитывать следующее:
- в организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать ответственность на себя;
- в организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.
Третий параметр – индивидуализм — коллективизм – оценивает степень интеграции индивидов в группы или характеризует степень, с которой сотрудники организации предпочитают действовать самостоятельно, а не как члены той или иной группы.
Крайние значения этой шкалы: абсолютизация своих личных интересов и полное подчинение интересам группы или общества.
Определив значение данного параметра, можно определить тесноту социально-психологической связи между сотрудниками организации. Индикаторы позволяют это сделать путем построения соответствующих измерительных шкал, социологических опросов и наблюдений.
Индивидуалистская культура характеризуется следующими чертами:
- индивидуальные решения более привлекательны, чем групповые;
- меньшая уступчивость в ответ на вопрос о значимости;
- сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;
- организация слабо влияет на мироощущение своих служащих;
- сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;
- функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;
- продвижение происходит внутри организации или во внешних формах;
- руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
- социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанцированы.
Коллективистская культура характеризуется следующим:
- служащие ожидают, что организация будет заниматься их личными делами;
- организация в большей степени способна влиять на персонал;
- взаимодействие между структурными подразделениями основывается на чувстве долга;
- продвижение зависит от стажа и осуществляется внутри организации;
- социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью, тесными групповыми контактами;
- групповые решения более привлекательны, чем индивидуальные;
- персонал в качестве главных целей в жизни называют долг, опыт и престиж;
- индивидуальная инициатива осуждается обществом: фатализм;
Тест позволяет рассчитать показатели, которые могут быть использованы для оценки организационной культуры:
- показатель избежания неопределенности – характеризует степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди перед неизвестными или неопределенным обстоятельствами. Показатель характеризует также отношение человека к риску, к конкуренции в коллективе, к установленным правилам.
- показатель соревновательности – характеризует склонность к соревновательности, конкуренции с коллегами. Высокая соревновательность подразумевает и терпимое отношение к неопределенности.
- показатель «стратегической» ориентации – характеризует кратко- или долгосрочную ориентацию человека в компании.
- показатель дистанции власти – характеризует ту степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие малую власть, согласны с тем, что власть в обществе (организации) распределяется неравномерно.
- показатель индивидуализма – характеризует установку поведения «индивидуализм-коллективизм».
При анализе полученных показателей следует учитывать следующие закономерности:
Чем выше показатель избегания неопределенности, тем в большей степени менеджер склонен видеть стратегию как аналитический, структурированный процесс.
Чем выше показатель «стратегической» ориентации, тем в большей степени менеджер видит реализацию стратегии как выполнение запланированных действий и стремление к заранее установленным целям (интерпретация этого показателя аналогична интерпретации показателя избегания неопределенности).
Чем выше показатели индивидуализма и соревновательности, тем выше интуитивная составляющая в разработке и реализации стратегии.
Чем выше показатель дистанции власти, тем больше сотрудники организации всех уровней склонны рассматривать стратегию как исключительную деятельность высшего менеджмента и подчиняться указаниям сверху, меняя привычный образ действий.