Совершенствование системы организационной культуры управления персоналом государственной службы (Главное контрольное управление г. Москвы). Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части символики культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге в виде годовых отчётов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге — полным крахом организации.

Диагностика организационной культуры Главного контрольного управления города Москвы предполагала, исходя из поставленной цели, проведение следующих работ:

• Диагностика организационной культуры отдела управления персоналом методами «Организационные патологии», «Управленческие ошибки руководителей»;
• Диагностические интервью с сотрудниками и руководством кадровой службы;
• Контент — анализ управленческих решений по приказам, протоколам совещаний, положениям;
• Включённое наблюдение за деятельностью персонала;
• Тестирование 30 сотрудников по тесту Хофстеде Г.

Результаты диагностического интервью и групповой работы, в процессе которой были использованы методы самодиагностики, стали основой для формирования проблемного поля. Полученный перечень проблем был предложен экспертной группе, состав которой был согласован с руководителем кадровой службы. В результате работы экспертной группы (4 человека) был получены графы, выявлены зависимости между проблемами через их группировки, отражающие видение проблемной ситуации экспертами. Экспертами было выявлено 5 существенных проблем, основными из которых являются:

Не соблюдаются регламенты, описывающие взаимодействие подразделений, что приводит к бессистемности профессиональной деятельности персонала.

Отсутствие определённых целей обучения, как следствие – низкая эффективность, что приводит к необоснованным финансовым издержкам.

Демотивирующий стиль руководства по отношению к сотрудникам, как результат – оборонительная позиция, отсутствие инициативы и склонность к выполнению только сервисных функций.

Перегруженность персонала нецелевыми задачами, что приводит к бесполезным временным и финансовым затратам.

Обособленность каждого сотрудника, отсутствие командности, приводит к дублированию функций и напряженности в отношениях.

Выявленные проблемы свидетельствуют о недооценки руководством роли организационной культуры и реализации базовых ценностей коллективом, отсутствии необходимой идеологии.

Анализ существующей организационной культуры в Главном контрольном управлении города Москвы свидетельствует о том, что для данной организации в большей степени характерен иерархический (бюрократический) тип организационной культуры, поскольку особое внимание уделяется вопросам поддержания стабильности отношений и контроль за деятельностью персонала. При этом внутренний контроль и иерархия лежат в основе интеграции. Основными критериями успеха в организации признаются своевременность, устойчивость функционирования и рационализация процессов управления. Иерархическая культура направлена на создание условий для эффективного контроля и измерения процессов, рационального принятия управленческих решений. Помимо контроля одним из механизмов поддержания устойчивого функционирования организации является рациональная критика исполнения. Цель всех социокультурных инициатив состоит в создании и поддержании эффективной системы администрирования. Руководитель старается выполнять роль координатора и наставника. При этом присутствуют и находят конкретное выражение некоторые черты кланового типа организационной культуры, т.к. руководитель нацелен на индивидуальный подход к каждому сотруднику с учетом его характера, навыков и целей. В государственном органе реализуется принцип открытости деятельности. Целью социокультурных инициатив признается своевременный и адекватный отклик на нужды персонала. Формируется установка ответственности каждого сотрудника перед всем коллективом за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей.

Проблемы организационной культуры, где целью исследования явилось выяснение культурных доминант, характеризующих соответствие состояния и тенденций развития государственной службы требованиям новой парадигмы государственного управления, в условиях перехода от силовых форм и методов организации к преимущественно коммуникативным, согласующимся с организационным воздействием, свидетельствует о недостаточной проработанности технологий взаимодействия персонала государственного органа с гражданами.

В тоже время анализ ответов на вопрос об основных компонентах организационной культуры показал, что служащие достаточно ясно представляют ее содержание (более половины опрошенных), но в представлении служащих об организационной культуре имеется уклон в сторону ее административно-бюрократического понимания. Жесткая «привязка» деятельности служащих к указаниям руководителей и авторитарно-бюрократический стиль руководства сопряжены со сдерживанием инициативы персонала.

Фактически каждым третьим из 30 опрошенных служащих высоко оценивается навык умения работать в команде, анализировать информацию, ставить конкретные цели и добиваться их достижения, прислушиваться к мнению сотрудников, вести служебные переговоры и т. д. Однако отмечено, что в решениях руководителей отсутствует четкое определение задач.       Организационная культура формирует стандарты поведения, реализуется в стиле управления, в структуре организации, в организационно-управленческих процедурах, а также влияет на эффективность поведения сотрудников и деятельности организации в целом, на превалирующие отношения сотрудников к организации, к результатам деятельности и коллегам. Организационная культура играет важную роль для государственного органа. Однако, как представляется, одной из главных проблем, препятствующая формированию и развитию организационной культуры в органах государственной власти является низкая социальная адаптация государственных гражданских служащих, впервые поступивших на государственную службу. Адаптация влияет на результат деятельности, так как знание и умение применить на практике профессиональные знания, наличие необходимых нравственных качеств, способность быстро и легко приспосабливаться к различным нововведениям оказывают воздействия на морально-психологическое состояние государственного служащего.

Анализ различных источников позволяет сделать вывод о том, что на эффективность деятельности государственных гражданских служащих влияют принципы формирования организационной культуры. Основными принципами организационной культуры государственных гражданских служащих являются: высокий корпоративный дух сотрудников и постоянная работа по его укреплению; соблюдение сотрудниками этических норм организационного поведения; соблюдение норм деловой этики; формирование и поддержание позитивного имиджа; формирование и развитие организационного стиля. Остановимся на более подробном их рассмотрении. Корпоративный дух сотрудников складывается в условиях высокой ответственности за результат своей работы. К основным мероприятиям укрепления корпоративного духа сотрудников следует отнести следующее: доведение миссии и стратегических целей органов государственной власти до всех сотрудников; разработка и культивирование разумных организационных ритуалов; соблюдение праздников в организации; популяризация спорта среди сотрудников и развитие спортивных клубов; вовлечение молодёжи на государственную гражданскую службу, развитие и реализация потенциала молодежи. Следующим важным принципом является соблюдение сотрудниками этических норм организационного поведения. К основным этическим принципам относятся: доброжелательность и открытость сотрудников; честность и порядочность; взаимоуважение и корректность; уважение к индивидуальности и правам сотрудников. Следующим немаловажным принципом организационной культуры государственных гражданских служащих является соблюдение норм деловой этики. Этические нормы деловой активности являются основой формирования политики организационного поведения. Сотрудники обязаны выполнять свои профессиональные функции добросовестно и разумно, предупреждая возникновение потенциального конфликта интересов. Они должны обеспечивать соответствие своей деятельности требованиям действующего законодательства, этическим стандартам и общепринятым нормам делового оборота.

В решения проблемы адаптационной функции организационной культуры предложено:

• Издать в организации единый документ-памятку, который будет выдаваться «новичку» в первый рабочий день. В данном документе будут кратко прописаны основные положения для эффективного выполнения служебной деятельности.
• Ввести проведение обряда посвящения в государственные гражданские служащие и обряд для сотрудников, покидающих службу по причине достижения пенсионного возраста. Одновременно с адаптацией, обряды способствуют обмену различного рода ценностями и стандартизации норм поведения в организации.

Результатом от предложенного комплекса мероприятий ожидается:

• сокращение адаптационного периода;
• повышение эффективности служебной деятельности;
• улучшение психологического климата.

Преимущество предлагаемых мер — минимальное ресурсное обеспечение.

2.3. Управление организационной культурой: поддержание,изменение, формирование новой организационной культуры

Управление организационной культурой как процесс целенаправленного воздействия предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения двух важных проблем – внешней адаптации, т.е. достижения обозначенных целей и взаимодействия с представителями внешней среды. Это связано с поиском и нахождением организацией своей ниши в обществе и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению; внутренней интеграции, т.е. процесса нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.

Поддержание организационной культуры осуществляется следующими группами методов: объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны персонала; реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы; моделирование ролей, обучение и тренировка; критерии определения вознаграждения и статусов; критерии принятия на работу, продвижения и увольнения; организационные символы и обрядность.

Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации: изменение культуры без изменения поведения; изменение поведения без изменения культуры; изменение поведения и культуры.

Изменение организационной культуры — это процесс взращивания или обновления имеющихся составляющих организационной культуры и их внедрение в организационную жизнедеятельность. Типы изменений разнообразны, например, изменения организационной структуры и обновление должностных регламентов, изменение миссии и целей, формирование новой стратегии, организационный кризис, смена руководителя, наличие субкультур и др. Организационная культура может стать источником сопротивления переменам в силу устойчивого стремления персонала следовать усвоенным нормам и ценностям, присущим данной культуре. Так же как отношения между разными ролями приводят к ряду стабильно действующих ожиданий, формирующихся у персонала, так и ценности и нормы заставляют людей вести себя предсказуемо. Если организационные перемены идут вразрез с ценностями и нормами, которые принято считать незыблемыми, и заставляют людей по – новому делать то, к чему они привыкли, то это вызывает отторжение и сопротивление. В частности, организационный кризис подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Смена руководителя, как правило, способствует введению в организацию новых ценностных установок. На практике необходимо учитывать, что новое руководство само по себе не является гарантией того, что персонал примет эти ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Для изменения организационной культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

— анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

— разработку специальных предложений и конкретных мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры может занять длительное время.

На изменение организационной культуры, ее содержание и отдельных параметров влияет ряд факторов внешней и внутренней среды, но на всех стадиях развития организации личная культура руководителя (его вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Источниками формирования новой организационной культуры могут быть:

— взгляды, ценности, представления основателей организации;

— коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;

— новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями;

— способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей организации;

— представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Организационная культура является статикой разработанных позитивных норм, правил и стандартов в организационных отношениях, которые являются самыми инерционными в составе общественных отношений. Динамикой являются экономические, политические, нравственные, культурные отношения, основанные на интеллекте человека, изменениях внешней среды.

С чего начинается формирование организационной культуры?

• определение миссии, целей и стратегии организации.
• изучение (диагностика) сложившейся организационной культуры
• работки организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения сотрудников.

По Эдгару Шейну существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
4. Критериальная база поощрения сотрудников.
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
6. Структура организации.
7. Система передачи информации и организационные процедуры.
8. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.
9. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.
10. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Процесс формирования культуры можно представить в виде следующих последовательных шагов:

• руководитель выдвигает идею о формировании новой организационной культуры;
• привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами;
• группа приступает к согласованной деятельности;
• к работе привлекаются другие лица, после этого можно говорить о начале формирования культуры.

Существуют различные методы формирования организационной культуры: административные, психологические, символические и др. Одним из способов, который позволяет не упустить из виду все аспекты деятельности, является модель 7S, впервые предложенная Уотерманом. Ее суть заключается в том, что для успеха в деле трансформации организационной культуры могут потребоваться изменения в структуре, символах, системах, штате, стратегии, стиле лидерства, профессионализме менеджеров.

В связи с этим организационная культура может рассматриваться как социальный процесс, который складывается не только спонтанно, но и может сознательно направляться субъектами социального управления.

Важное значение процессного подхода при изучении организационной культуры управления персоналом государственной службы состоит в разграничении процесса функционирования государственной службы и процесса ее развития, т. е. различия воспроизводства качественного состояния службы и перехода к новому качественном состоянию.

Так, дореволюционный, советский (партийно-государственный) и современный (социокультурный) типы государственной службы существенно отличаются друг от друга. Особенности затрагивают, прежде всего, миссию государственной службы (служение государю в монархический период; служение партии и государству в советский период; служение государству и обществу в современных условиях), а также ценности (соответственно, по ведущим ценностям: профессионализм – партийность – соответствие должности; самодержавие – авторитаризм – демократизм; законность – целесообразность – права человека и гражданина).

Значительное отличие наблюдается в системах формирования персонала государственной службы: приоритет принципа знатности в монархической России, классового признака в СССР и попытка внедрить принцип равного доступа граждан к современной государственной службе.

Развитие организационной культуры государственной службы может иметь разную направленность: прогрессивное развитие (например, признание значимых ценностей – прав и свобод человека и гражданина, интересов общества – все большим числом государственных служащих); регрессивное развитие (отмена званий и чинов, ограничение доступа граждан к государственной службе, усиление бюрократизма, коррупции и т. д.).

Имеет значение и скорость изменения культуры государственной службы как организации: эволюционное развитие (например, изменения в государственной гражданской службе Российской Федерации в 1995–1999 и в период с 2001 г. после принятия Концепции) и революционное (изменения в государственной службе России в 1722, 1917, 1993 гг.).

Одной из важнейших характеристик процесса развития организационной культуры государственной службы является, по мнению современных авторов, стадиальность. Под стадией понимается период, уровень, степень в процессе развития, роста или изменения. В развитии государственной службы Российской Федерации можно было бы выделить следующие стадии: 1991–1993 гг. – разрушение организационной культуры советской партийно-государственной службы; 1993–1995 гг. – становление организационной культуры государственной службы нового типа; 1995–2002 гг. – развитие культуры государственной службы на новой законодательной основе, освоение новых ее ценностей; с 2003 г. – изменение организационной культуры на принципах административной реформы, в настоящее время стадия реализации Основных направлений развития государственной гражданской службы на 2016-2018гг.

В развитии организационной культуры государственной службы выявляются различные типы социальных процессов:

• кооперация – например, объединение должностей в категории. Вместо прежних двух категорий «Б» и «В» (Закон 1995 г.) учреждено четыре новых: «руководители»; «помощники (советники)»; «специалисты»; «обеспечивающие специалисты» (Закон 2003 г.). Основной организационной структурой объединения служащих становятся департаменты;
• конкуренция – предполагает борьбу между государственными служащими на конкурсах, квалификационных экзаменах, в процессе переподготовки и повышения квалификации, формирования кадрового резерва за овладение более высокими статусами и ролями в государственной службе;
• приспособление – адаптация государственных служащих к новым должностям, чинам, изменениям в государственной службе, политической элите и обществу;
• ассимиляция – проникновение в государственную службу ценностей менеджмента, муниципальной службы и других субъектов социального управления.

Исходя из вышеизложенного, можно представить перспективную модель организационной культуры управления персоналом государственной службы Российской Федерации: ориентация на общественные цели и ценности; формирование эффективных управленческих образцов поведения; высокий правовой и социальный статус государственных служащих; управление персоналом государственных органов путем формирования и развития системы ценностей, важнейшими среди которых являются законность, профессионализм, инициатива, гласность, беспристрастность при исполнении служебных обязанностей и др.

В этой модели относительно самостоятельной частью является культура профессиональной деятельности государственных служащих. В ней особое развитие получили следующие компоненты организационной культуры: формирование традиций, символов уважительного отношения к профессии государственного служащего; развитие конкурсной среды как условия роста профессионализма служащих; поддержание в качестве приоритетных ценностей профессиональных знаний, умений, навыков и способностей и связанной с их развитием стабильности положения государственных служащих.

Таким образом, организационная культура государственной службы и организационная культура управления персоналом государственной службы является совокупностью социальных процессов, в которых выделяются направленность и скорость изменений, стадии, типы процессов, механизмы развития, принципы и методы внедрения инноваций. Развитие является одним из наиболее эффективных способов повышения эффективности. Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути, следует говорить о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководителям для поддержания новой, желательной организационной культуры, т. е. такой, которая будет соответствовать выработанной стратегии развития.

 

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

Представляя организационную культуру государственной службы как определенный уровень гармоничного сочетания профессионализма, исполнительности и нравственности государственных служащих, проявляющийся в их организационном поведении в системе государственных отношений при обеспечении полномочий государственных органов в соответствии с действующим законодательством, следует отметить, что ее сущность – это широкое проблемное поле.

Во-первых, – это системное социокультурное образование, его влияние на организационные отношения в системе государственной службы, на организационное поведение государственных служащих возрастает.

Во-вторых, – это усиливающееся влияние организационной культуры государственной службы на эффективность процесса прохождения службы, практическое значение приобретает проблема управления развитием организационной культуры государственной службы.

Организационная культура государственной службы может быть охарактеризована как разновидность организационной культуры, представляющая собой совокупность многих субкультур, отражающих многообразие организационно-функционального разделения государственной службы. Отсюда вытекает необходимость постоянного внимания к проблемам формирования и развития организационной культуры всей системы государственной службы России, ее уровней и видов.

Организационная культура государственной службы – это исторически обусловленная социокультурная система, представляющая собой нормативно определенные формы и способы организации деятельности государственных служащих на основе гармонии ее подсистем (профессиональная культура, культура организации, информационная культура, культура делового общения и др.) в интересах достижения высокой эффективности и результативности государственного управления.

Организационную культуру управления персоналом государственной службы представляем как совокупность ценностей, обычаев и традиций, систему убеждений и норм поведения, представляющих собой правила, которые должны определять, как в той или иной ситуации должен поступать персонал государственных органов и государственные служащие.

Организационная культура управления персоналом государственной службы, обеспечивающая эффективность и управляемость системы государственной службы, должна включать: служение общественному благу, профессиональную компетентность, гласность в осуществлении профессиональной деятельности, социальную ответственность за свои действия, дисциплинированность, стремление к анализу и учету возможно более широкого круга факторов и последствий принимаемых решений; в любом случае, по своей сути, основываться на базовых принципах организации и функционирования государственной службы.

Повышение уровня организационной культуры управления персоналом государственной службы, формирование ценностных ориентаций, установок, норм, отношений является важным направлением деятельности руководителей государственных органов, поскольку организационная культура является важным стратегическим ресурсом развития государственной службы, обеспечивающим ее стабильность и эффективность.

Пока еще не достиг должного уровня престиж государственной службы как вида профессиональной деятельности. Утратили силу прежние нормы морали и идеологического воздействия, регулировавшие поведение служащих, устанавливавшие барьеры на пути коррупции, злоупотреблений и кадрового произвола. Новые правила служебного поведения и профессиональной этики государственных служащих, законодательные механизмы их реализации пока еще не достаточно эффективны.

Феномен организационной культуры государственной службы как социального, правового, организационного, профессионального института становится фактором, характеризующим не только уровень ее развития, но и процесс формирования системы управления персоналом государственной службы.

Без решения проблем развития организационной культуры государственной службы и усиления ее влияния на формирование и функционирование системы управления персоналом невозможно выполнение задач по ее реформированию и развитию. Прежде всего, это относится к следующим аспектам:

• обеспечение реализации принципов служебного поведения;
• создание условия для оптимального организационно-правового обеспечения государственной службы (принятие локальных нормативных актов по кадровым технологиям);
• совершенствование подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих (преодоление консервативности существующей системы), совершенствование управления развитием профессиональных качеств государственных служащих;
• внедрение современных технологий управления (новые методы кадрового планирования, стимулирования государственных служащих, определение системы показателей и критериев оценки деятельности аппаратов федеральных государственных органов и их подразделений);
• обеспечение единства системы управления государственной службой Российской Федерации и координации деятельности подразделений государственных органов по вопросам государственной службы и кадров.

Все это может рассматриваться результатом реализации функций организационной культуры государственной службы, которые имеют определенную иерархию и системную структуру.

Управление персоналом, с точки зрения реализации функций организационной культуры, преследует цель формирования государственного служащего как профессионального управленца, обладающего высоким уровнем профессиональной культуры, которая проявляется в его организационном поведении на основе сложившихся и развивающихся организационных отношений в системе государственной службы России.

Проблемное поле исследований в сфере организационной культуры государственной службы, хотя и расширяется, но значительно отстает от потребностей практики, особенно в сравнении с тем, что уже входит в практику негосударственных организаций. Предстоит преодоление особого психологического барьера руководителей органов государственной власти и управления в понимании необходимости изучения организационной культуры государственной службы и практического применения результатов ее научного осмысления.

Теоретические выводы подкреплены результатами исследования организационной культуры главного контрольного управления г. Москвы.

Анализ существующей организационной культуры в Главном контрольном управлении города Москвы свидетельствует о том, что для данной организации в большей степени характерен иерархический (бюрократический) тип организационной культуры, поскольку особое внимание уделяется вопросам поддержания стабильности отношений и контроля деятельности персонала. При этом внутренний контроль и иерархия лежат в основе интеграции. Основными критериями успеха признаются своевременность, устойчивость функционирования и рационализация процессов управления. Иерархическая культура направлена на создание условий для эффективного контроля и измерения процессов, рационального принятия управленческих решений. Помимо контроля одним из механизмов поддержания устойчивого функционирования организации является рациональная критика исполнения. Цель всех социокультурных инициатив состоит в создании и поддержании эффективной системы администрирования.

Организационная культура государственной службы и организационная культура управления персоналом государственной службы является совокупностью социальных процессов, в которых выделяются направленность и скорость изменений, стадии, типы процессов, механизмы развития, принципы и методы внедрения инноваций. Развитие является одним из наиболее эффективных способов повышения эффективности. Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути, следует говорить о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководителям организаций (государственного органа) для поддержания новой, желательной организационной культуры, т. е. такой, которая будет соответствовать выработанной стратегии развития.

 

Библиографический список

Нормативные правовые акты и официальные документы:

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ)// Российская газета.1993. 25 декабря.
2. Об уполномоченном по правам человека в Российской Федерации: Федеральный конституционный закон от 26 февраля 1997г.№ 1-ФКЗ.// Собрание законодательства Российской Федерации. 1997.№ 9.Ст.1011.
3. О противодействии коррупции»: Федеральный закон от 25 декабря 2008г. № 273// Российская газета. Федеральный выпуск 4823 (0). 30 декабря 2008г.
4. Об антикоррупционной экспертизе нормативных правовых актов и проектов нормативных правовых актов: Федеральный закон от 17 июля 2009 г. N 172-ФЗ// Российская газета. Федеральный выпуск №4957(133) от 22.07.2009.
5. О системе государственной службы Российской Федерации от 27.05.2003 № 58-ФЗ (ред. от 13.07.2015)//Собрание законодательства Российской Федерации. 2004. № 31. Ст. 3215.
6. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27.07.2004 года № 79-ФЗ //Собрание законодательства Российской Федерации. 2004.№ 31. Ст. 3215.
7. Об особенностях прохождения федеральной государственной гражданской службы в системе Министерства иностранных дел Российской Федерации» от 27 июля 2010 г. № 205-ФЗ: Федеральный закон Российской Федерации // http://www.pravo.gov.ru. 2016.
8. О Следственном комитете Российской Федерации» от 28 декабря 2010 г. № 403-ФЗ:Федеральный закон Российской Федерации// http://www.pravo.gov.ru.2016.
9. О полиции: Федеральный закон Российской Федерации от 07 февраля 2011г. № 3-ФЗ.// http://www.pravo.gov.ru. 2016.
10. Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг: Федеральный закон Российской Федерации от 27 июля 2010 г. № 210-ФЗ.// http://www.pravo.gov.ru/.2016.
11. О некоммерческих организациях: Федеральный закон от 12 января 1996г. № 7 – ФЗ// Собрание законодательства Российской Федерации.1996. №3. Ст. 145.
12. Об общественных объединениях: Федеральный закон от 14 апреля 1995г. № 82 – ФЗ// Собрание законодательства Российской Федерации.1995.№21. Ст.1930.
13. Об основах общественного контроля в Российской Федерации: федеральный закон от 21 июля 2014года № 212-ФЗ// Российская газета. Федеральный выпуск № 6435(163).22 июля 2014г.
14. О стратегическом планировании в Российской Федерации:Федеральный закон от 28 июня 2014 г. №172-ФЗ // Российская газета. Федеральный выпуск № 6418(146) от 3.07.2014.
15. 14. О совершенствовании государственного управления в Российской Федерации: Указ Президента Российской Федерации от 07.02.2012 № 601// Российская газета. Федеральный выпуск № 102. 2012. ст.5775.
16. 15. Об основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016-2018гг.: Указ Президента Российской Федерации от 11.08.16г. № 403 //http://www.pravo.gov.ru/. 2016.
17. Положения о Главном контрольном управлении Города Москвы, утверждено постановлением Правительства Москвы от 1 июня 2012 года № 252-ПП// https://www.mos.ru/authority/. 2016.
18. Кодекс этики и служебного поведения государственных гражданских служащих Главного контрольного управления города Москвы//https://www.mos.ru/.https://www.mos.ru/authority/. 2016.

Специальная литература:

19. Атаманчук, Г.В. Теория государственного управления. Курс лекций./ Г.В. Атаманчук.- М.: Омега — Л, 2011.- 464с.
20. 19.Абалкин, Л.И. Стратегия социально-экономического развития России / Л.И. Абалкин // Труды вольного экономического общества. Юбилейное издание. — М.: ВЭО России, 2015. – 308с.
21. 20.Богданов, А.А. Всеобщая организационная наука (тектология)./ А.А. Богданов. — М.: Экономика, 1925. -300с.
22. 21.Бусыгин, О.В. Организационная и корпоративная культура промышленного предприятия: проблема диагностики в процессе управления. Диссертация на соиск. ученой степени к. с.н., Нижний Новгород, 2011.
23. 22. Барциц, И.Н. Система государственного и муниципального управления: учебный курс: в 2 т. Т. 1 / И.Н. Барциц. – М.: Изд-во РАГС, 2011. – 464 с.
24. 23.Василенко, Л.А. Формирование и реализация инновационных компетенций чиновников в условиях глобализации /Л.А. Василенко// Государственная служба. — 2014. — № 2. — с. 42-46.
25. 24.Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения. / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2014. — 472 с.
26. 25. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин. — М.: Юристь, 2010. – 241с.
27. 26.Высыпкова, Ю. С. Роль формирования организационной культуры для будущих государственных гражданских служащих в высшей школе [Текст] // Теория и практика образования в современном мире: материалы VI междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2014 г.). — СПб.: Заневская площадь, 2014. — С. 319-321.
28. 27.Грошев, И.В., Краснослободцев, А.А. Организационная культура: учебник для вузов. / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.-535с.
29. 28. Грудцына, Л.Ю. Государство и гражданское общество. Л.Ю. Грудцына. М.: Юркомпани, 2010.- 464с.
30. 29. Дорофеев, В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев {и д.р.}. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 397с.
31. 30.Жильцов, В.И. Государственная служба: показатели и критерии эффективности функционирования: Учебное пособие. / В.И. Жильцов. — М.: РАГС, 2010.-210с.
32. 31. Журавлев, П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров./ П.В. Журпвлев {и д.р. } — М.: Экзамен, 2010. – 410с.
33. 32. Купряшин, Г.Л. Модернизация государственного управления: институты и интересы /Г.Л. Купряшин. — М.: Московский университет, 2012. – 312с.
34. 33. Лоутон, А., Роуз, Э. Организация и управление в государственных учреждениях./ А.Лоутон, Э.Роуз. — М.: Полис, 1993.-341с.
35. 33.Михайлова, О.В. Государство в поисках новой модели управления/О.В. Михайлова// Вестник Московского университета. сер. 21. Управление (государство и общество). — 2013. — № 1.- С.48-54.
36. 34.Егоров, С.Н. Управление персоналом. – Изд.: ПГУ Пенза, 2012. – 417с.
37. 35.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд./ А.П Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2011. – 541с
38. 36.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник./ А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2012. – 854с.
39. 37. Панин, И.Н. Обеспечение деятельности комиссий по соблюдению требований к служебному поведению федеральных государственных служащих и урегулированию конфликта интересов: Дидактические материалы. / И.Н. Пание. — М., 2010.- 112с.
40. 38. Охотский, Е.В. Теория и механизмы современного государственного управления /Е.В. Охотский. — М.: Юрайт, 2013. – с. 704.
41. 39. Огнева Е.А. Общественный контроль в системе защиты прав и свобод человека и гражданина в Российской Федерации: конституционно-правовое исследование. //Диссертация на соискание ученой степени к.ю.н., М.2015.
42. 40.Соловьев, А.И. Принятие и исполнение государственных решений: Учебное пособие для студентов вузов /А.И. Соловьев. – М.: ЗАО Аспект Пресс, 2014. – с. 494.
43. 41.Тованчова, Е.Н., Шлеверда, И.Н. Транспарентность властикак основа формирования положительного имиджа органов государственного управления./ Е.Н. Тованчова, И.Н. Шлеверда// Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. — 2015.- № 4.- С.32-37.
44. 42.Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие, оценка./ О.Г. Тихомирова.- М.: Инфра-М., 2014.- 432с.
45. 43.Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия. / В.В. Травин. В.А. Дятлов. — М., Юрайт, 2011. – 144с.
46. 44. Резник, С.Д., Черниковская, М.В., Чемезов И.С. Управление изменениями./ С.Д. Резник { и др. } — М.:ИНФРА-М.-378с.
47. 45.Чуйкин, А.М. Методологические основы исследования стратегического потенциала организаций/ А.М. Чуйкин // Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта. – 2011. – № 3. – С. 17–28.
48. 46.Фомин, В. Поиск персонала мгновенно / В. Фомин // Управление персоналом. — 2010. — №4. – 71с.
49. 47. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство Электронный ресурс. – Режим доступа / http://www.studfiles.ru/. (Дата обращения: 11.11.2016г.)

---

Страницы:   1   2   3   4