Организация и оценка эффективности работы кадровой службы на примере ООО «Негабарит-Транс». Часть 2

1 2

---

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ООО «НЕГАБАРИТ-ТРАНС»

2.1. Краткая характеристика организации и анализ динамики ее кадрового потенциала

С 2013 года ООО «Негабарит-Транс» специализируется на транспортировке грузов любой степени сложности. Юристы компании, менеджеры, логисты, сотрудники отдела оформления разрешений оказывают услуги под ключ: от расчетов и составления проекта до сопровождения и доставки в любую точку РФ, СНГ и других стран Евразийского континента.
Основные виды услуг, которые оказывает ООО «Негабарит – Транс» представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Виды услуг, оказываемых компанией ООО «Негабарит – Транс»
Ежегодно «Негабарит-Транс» проводит более 4 500 перевозок по России и зарубежным странам. Обширный опыт позволяет оптимально решать самые непростые задачи, грузы доставлять максимально оперативно, а так же, качественно оказывать услуги по такелажным работам.
Подробные консультации по негабаритным перевозкам с учетом специфики груза и пути следования, подготовка проекта перевозки, оформление всей сопроводительной и разрешительной документации.
Основные преимущества компании ООО «Негабарит – Транс» на рынке грузовых перевозок представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Преимущества компании ООО «Негабарит – Транс» на рынке грузовых перевозок

Таким образом, ООО «Негабарит — Транс» в настоящее время это:
 высокое качество услуг;
 наличие собственного автопарка;
 широкий ассортимент услуг.
Собственный автопарк «Негабарит-Транс» включает более 60 единиц техники и позволяет проводить грузовые автоперевозки любого уровня сложности:
 20 трехосных полуприцепов грузоподъемностью до 30 тонн;
 перевозки тралами обеспечивают 40 полуприцепов и прицепов грузоподъемностью от 30 до 350 тонн.
Для манипуляций с грузами имеются автокраны. Безопасность перевозок обеспечивают автомобили сопровождения.
Благодаря тому, что часть техника работает на газомоторном топливе, удается снизить стоимость перевозок.
Организационная структура управления ООО «Негабарит — Транс» представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Организационная структура управления в ООО «Негабарит – Транс»

Представленная на рисунке 8 структура управления является линейно – функциональной.
В линейно-функциональной структуре функциональным службам предоставляются полномочия по управлению службами более низкого уровня. Линейные менеджеры имеют линейную власть, в то время как функциональные менеджеры имеют функциональную власть над линейными менеджерами более низкого уровня и линейную власть над своими подчиненными.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
 специализация, исходя из профессиональной деятельности;
 координация действий функциональных подразделений;
 снятие функции принятия решений в области узкоспециализированных вопросов с линейных руководителей;
 исключение дублирующих функций;
 стабильность работы организации и др.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
 неспособность быстро адаптироваться при возникновении задач;
 отсутствие взаимопонимания между подразделениями организации;
 возникновение конфликтных ситуаций относительно приоритетности целей отдельных функциональных подразделений и организации в целом;
 увеличение вертикальных связей в результате роста организации, что приводит к снижению эффективности принятия решений;
 трудность сохранения стабильных отношений между структурными подразделениями, и др.
Далее целесообразно произвести оценку динамики и тенденций изменения основных экономических показателей деятельности ООО «Негабарит — Транс» за 2018-2020 гг. (Таблица 3).

Таблица 3
Комплекс основных экономических показателей деятельности ООО «Негабарит — Транс» за период 2018-2020 гг.

 

Расчеты показали, что в периоде функционирования 2018-2020 гг. наиболее успешным для ООО «Негабарит — Транс» стал 2019 год.
Так, сумма выручки организации в 2019 г. превысила показатель предыдущего 2018 г. на 15,1%, что составило 12014 тыс. руб. В дальнейшем в 2020 г. выручка резко снизилась — практически в 3 раза. Данный факт, в первую очередь, бесспорно обусловлен пандемией, связанной с широким распространением новой короновирусной инфекции covid-19, ввиду чего на территории Российской Федерации был введен локдаун.
Иными словами, осуществление основного вида деятельности, приносящего существенную часть выручки, ООО «Негабарит — Транс» не представлялось возможным. Аналогично, по той же причине, в 2020 г. значительно сократилась себестоимость продаж оказываемых специалистами организации услуг, что наглядно представлено на рисунке 9.

Рисунок 9 — Показатели выручки и себестоимости продаж ООО «Негабарит — Транс» в 2018-2020 гг.

В целом в анализируемом периоде снижение выручки организации составило 47437 тыс. руб., или практически 60%.
Подобно показателям выручки и себестоимости продаж изменялся уровень прибыли ООО «Негабарит — Транс».
Максимально высокие значение валовой прибыли, прибыли от продаж и чистой прибыли организации наблюдаются в 2019 г.: по сравнению с 2018 г. произошел их рост на 39,6%, 42,9% и 59,4% соответственно. Впоследствии, в 2020 г., отмечается существенное сокращение сумм прибыли: валовая прибыль составила 295 тыс. руб. (-68,7%), прибыль от продаж — 295 тыс. руб. (-68,4%), чистая прибыль — 215 тыс. руб. (-70,9%). Данные изменения отражены на рисунке 10.

Рисунок 10 — Изменения показателей прибыли ООО «Негабарит — Транс» за 2018-2020 гг.

Целесообразно отметить, что все же деятельность ООО «Негабарит — Транс» характеризуется в 2018-2020 гг. наличием положительного экономического результата.
Сумма управленческих и коммерческих расходов организации в анализируемом периоде незначительна и составляет 26 тыс. руб. в 2018 г. (затраты на разработку сайта ООО «Негабарит — Транс) и 15 тыс. руб. в 2019 г. (приобретение и установка программного обеспечения для учета поступающих заказов).
Негативным аспектом в анализе основных экономических показателей деятельности ООО «Негабарит — Транс» является снижение показателя фондоотдачи с 20,9 руб. в 2018 г. до 8,3 руб. в 2020 г., что свидетельствует о сокращении эффективности использования основных фондов организации. Однако в данном случае причиной подобного изменения выступают, в значительной мере, обстоятельства, не зависящие от воли хозяйствующего субъекта (введение локдауна, как следствие — резкое сокращение объема предоставляемых услуг и, следовательно, выручки организации).
Уменьшением в 2,5 раза характеризуется также коэффициент оборачиваемости оборотных активов ООО «Негабарит — Транс»: в 2018 г. данный показатель составил 5,2, в 2019 г. — 2,1, в 2020 г. — 2,0. Для детализации причин произошедших изменений следует проанализировать структуру оборотных активов организации (Таблица 4).

Таблица 4
Динамика структуры оборотных активов ООО «Негабарит — Транс» за 2018-2020 гг.

Согласно таблице 4, в структуре оборотных активов ООО «Негабарит — Транс» на протяжении всего исследуемого периода преобладает сумма дебиторской задолженности, которая существенно увеличилась в 2019 г. в связи с заключением значительного числа договоров на оказание услуг на условиях оплаты после оказания услуг. Кроме того, в 2019 г. рост отмечается также в уровне запасов (на 2817 тыс. руб.) и в сумме денежных средств и денежных эквивалентов (на 4387 тыс. руб.). В совокупности данные факторы обусловили снижение коэффициента оборачиваемости в 2019 г. по сравнению с 2018 г. в 2,5 раза. В 2020 г. данный показатель незначительно снизился на 0,1 и составил 2,0.
Одним из ключевых параметров, определяющих общую эффективность деятельности организации, является уровень рентабельности.
На протяжении периода 2018-2020 гг. коэффициент рентабельности продаж ООО «Негабарит — Транс» характеризуется относительной устойчивостью и составляет 0,8, 1,0 и 0,9 в 2018-2020 гг. соответственно (Рисунок 11).

Рисунок 11 — Уровень рентабельности продаж ООО «Негабарит — Транс» в 2018-2020 гг.

Однако, приведенные значения свидетельствуют о достаточно низком уровне эффективности деятельности организации и являются негативным аспектом в анализе основных экономических показателей.
Обобщая результаты проведенного анализа, возможно заключить, что в 2018-2020 гг. наиболее успешным для ООО «Негабарит — Транс» является 2019 год, характеризующийся значительным ростом основных экономических показателей деятельности. Однако в 2020 г. объем реализации услуг существенно сократился, что обусловило резкое снижение уровня выручки и прибыли организации, как следствие — заметное уменьшение ключевых индикаторов эффективности. Кроме того, значения показателей рентабельности ООО «Негабарит — Транс» на протяжении всего анализируемого периода находятся на достаточно низком уровне.
С целью анализа уровня развития компании ООО «Негабарит — Транс», необходимо провести оценку полноты и достаточности трудовых ресурсов для обеспечения нормального основной деятельности трудовыми ресурсами.
Согласно штатному расписанию, по состоянию на 01.01.2021 г. численность работников ООО «Негабарит — Транс» составила 18 человек, из них 13 мужчин и 5 женщин. Следовательно, доля мужчин в структуре персонала организации -72%, доля женщин — 28%. Изменения структуры персонала ООО «Негабарит — Транс» в 2018-2020 гг. приведены на рисунке 12.

Рисунок 12 — Структура персонала ООО «Негабарит — Транс» в 2018-2020 гг. по гендерному признаку
Представленные данные позволяют заключить, что доля мужчин в 2020 г. значительно сократилась. Данный факт обусловлен 6 случаями увольнения водителей. Так, в период пандемии новой коронавирусной инфекции covid-19 число заявок на предоставления услуг специалистами ООО «Негабарит — Транс» заметно снизилось ввиду введенных карантинных мероприятий, кроме того, уменьшилось количество заказов на работы. Соответственно, с учетом применения в организации окладно-премиальной системы оплаты труда для таких специалистов, как водители, при которой сумма премии напрямую зависит от количества отработанных заявок, уровень заработной платы у данной категории специалистов также снизился, что подтверждается динамикой среднегодовой заработной платы персонала. Ввиду чего 8 специалистов из числа водителей уволились по собственному желанию. Вновь было принято на должность водителя лишь 2 человека.
Кроме того, необходимо отметить, что группу уволившихся сотрудников составили наиболее опытные, высококвалифицированные работники, вновь принятых — молодые, сравнительно недавно окончившие профессиональные образовательные организации среднего профессионального образования сотрудники, что обусловило негативный фактор в изменении структуры персонала ООО «Негабарит — Транс» и его трудового потенциала в аспекте снижения фактического кадрового и профессионального уровня трудового коллектива организации в целом.
Оценку возрастной характеристики трудового коллектива организации необходимо проводить с целью определения в нем доли работников, возраст которых допускает обучение (в том числе, повышение квалификации, профессиональную переподготовку и т. д.), т. е. для установления уровня трудового потенциала организации в сфере профессионального развития.
Структура персонала ООО «Негабарит — Транс» по возрасту за 2018-2020 гг. представлена на рисунке 13).

Рисунок 13- Структура персонала ООО «Негабарит — Транс» по критерию возраста в 2018-2020 гг.

Приведенные данные позволяют сделать вывод, что ООО «Негабарит — Транс» характеризуется достаточно молодым кадровым составом. Так, в 2018-2020 гг. доля работников в возрасте до 45 лет составила 77,3%, 79,2% и 83,3% соответственно. Иными словами, численность молодых, потенциально мобильных в квалификационном плане, готовых к профессиональному развитию сотрудников существенно превышает число специалистов старше 45 лет. При этом в достаточной мере представлена группа от 31 до 45 лет, составляющая в 2018-2020 гг. в общей структуре персонала 40,9%, 41,7% и 33,3% соответственно. Данная категория сотрудников, как правило, отличается интеграцией наличия достаточно длительного профессионального опыта и значительными возможностями и мотивацией к повышению квалификации, профессиональной переподготовке, совершенствованию своих знаний и навыков в целом, что, безусловно, является позитивным аспектом.
Однако, как следует из данных, приведенных на рисунке 13, возможно отметить, что в 2020 г. категория работников возраста «31-45 лет» сократилась на 4 человека, возраста «старше 46 лет» — на 2 человека, что обусловлено выше упомянутым увольнением по собственному желанию специалистов при снижении уровня средней заработной платы в 2020 г. в период пандемии новой коронавирусной инфекции covid-19. Данный факт является определенно негативным в оценке динамики трудового потенциала ООО «Негабарит — Транс».
Данные для анализа структуры персонала организации по категориям должностей в 2018-2020 г. приведены в таблице 5.

Таблица 5
Структура персонала ООО «Негабарит — Транс» по категориям занимаемых должностей в 2018-2020 гг.

На основании содержания таблицы 5 возможно установить, что в структуре персонала ООО «Негабарит — Транс» преобладает категория сотрудников, занятых непосредственной реализацией основных видов деятельности, откуда следует вывод об оптимальности количества уровней иерархии и подразделений, численности каждой из подгрупп работников в целом.
Данные для анализа образовательной структуры персонала ООО «Негабарит — Транс» за период 2018-2020 гг. приведены в таблице 6 (где СПО — среднее профессиональное образование; ВПО — высшее профессиональное образование).

Таблица 6
Образовательная структура персонала ООО «Негабарит — Транс» в 2018-2020 гг.

Оценивая структуру персонала ООО «Негабарит — Транс» по уровню образования, возможно сделать вывод о ее соответствии направлениям деятельности организации в целом и конкретных специалистов в частности. Так, в качестве положительного аспекта следует отметить наличие высшего профессионального образования у сотрудников, занимающих руководящие должности, а также у менеджера отдела логистики, что обусловливает необходимый уровень качества выполняемых ими должностных обязанностей. Кроме того, позитивным фактом является окончание в 2020 г. главным бухгалтером обучения по программе подготовке магистров «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» (повышение степени профессионального образования с имеющегося уровня бакалавриата).
Однако преобладающую долю в структуре персонала ООО «Негабарит — Транс» в 2018-2020 гг. занимают сотрудники со средним профессиональным образованием, что определяет наличие резервов для увеличения профессиональной и квалификационной составляющей трудового потенциала персонала организации.
Структура персонала ООО «Негабарит — Транс» по критерию продолжительности работы в организации приведена в таблице 7.

Таблица 7
Структура персонала ООО «Негабарит — Транс» в 2018-2020 гг. по критерию стажа работы в организации (в целом по специальности)

Представленные данные позволяют определить преобладание в структуре персонала ООО «Негабарит — Транс» на протяжении всего анализируемого периода сотрудников с опытом работы по профилю организации более 2-х лет (54,5%, 62,5% и 77,8% в 2018-2020 гг. соответственно). Однако указанную характеристику возможно трактовать двояко: с одной стороны, большей долей характеризуется группа относительно опытных и квалифицированных специалистов, с другой стороны — в организации имеются молодые работники, отличающиеся, как правило, значительными резервами для профессионального развития, что в совокупности определяет существенные перспективы для развития трудового потенциала персонала ООО «Негабарит — Транс».
Таким образом, анализ структура персонала по поло-возрастным признакам и категориям должностей определил оптимальность состава трудового коллектива работников ООО «Негабарит — Транс», одновременно с чем в результате оценки образовательной составляющей и параметра стажа, характеризующего наличие опыта работы по занимаемой должности, установлено, что у значительной доли сотрудников имеются существенные перспективы для развития собственного и, следовательно, общего для организации трудового потенциала.

2.2. Оценка эффективности организации кадровой работы на предприятии и выявленные в ней недостатки

Данные для проведения оценки численности ООО «Негабарит — Транс» в 2018-2020 гг. приведены в таблице 8.
Таблица 8
Численность персонала ООО «Негабарит — Транс» в 2018-2020 гг.
Таким образом, с учетом неявок на рабочие места по различным причинам явочная численность персонала ООО «Негабарит — Транс» в 2018-2020 гг. составила 21, 23 и 15 человек соответственно, т.е. явочная численность отличается от среднесписочной, что свидетельствует о возможном риске снижения эффективности использования фонда рабочего времени. Особенно заметно данный негативный факт проявляется в 2020 г.
Далее следует рассчитать показатели движения персонала ООО «Негабарит — Транс» с учетом данных о принятии и увольнении (по различным причинам) сотрудников (Таблица 9).
Таблица 9
Анализ движения персонала ООО «Негабарит — Транс» за 2018-2020 гг.

Результаты расчетов показали, что на протяжении анализируемого периода в ООО «Негабарит — Транс» наблюдаются значительные отклонения от нормы показателей текучести и оборота кадров. Максимальные значения данных коэффициентов отмечаются в 2020 году. Как было указано ранее, в период пандемии коронавирусной инфекции covid-19 в 2020 г. 8 специалистов из числа сотрудников уволились по собственному желанию в связи с сокращением объема заказов и, следовательно, уровня заработной платы. Вновь приняты были лишь 2 работника — молодые сотрудники, окончившие профессиональное образовательное учреждение среднего профессионального образования, без опыта работы. Вследствие данный факт в 2020 г. определил снижение производительности труда персонала более чем в 2 раза (Таблица 10), обусловленное увольнением более опытных мастеров и принятием меньшего числа сотрудников без опыта работы.
В целом подобное явление отражает проблемы низкого уровня мотивации персонала и отсутствия у них лояльности к организации в период кризисной ситуации.
Динамика указанных показателей приведена в таблице 10.

Таблица 10
Показатели производительности труда и среднегодовой заработной платы персонала ООО «Негабарит — Транс» в 2018-2020 гг.

Показатель производительности труда персонала ООО «Негабарит — Транс» в 2018-2020 г. демонстрирует разнонаправленную динамику. Так, в 2019 г. по отмечается его рост на 5,5% (199,1 тыс. руб.), затем в 2020 г. — резкое падение более чем в 2 раза (на 2030,7 тыс. руб.), обусловив общее сокращение в анализируемом периоде на 1831,6 тыс. руб. (более 50%), при этом численность работников в 2018-2020 гг. уменьшилась в целом лишь на 18,2%.
Одновременно с чем уровень среднегодовой заработной платы в исследуемом периоде увеличился на 18 тыс. руб. — с 356,4 тыс. руб. в 2018 г. до 374,4 тыс. руб. в 2020 г. (Рисунок 14).

Рисунок 14 — Динамика производительности труда и среднегодовой заработной платы персонала ООО «Негабарит — Транс» в 2018-2020 гг.

Представленная тенденция изменения показателей производительности руда и среднегодовой заработной платы персонала ООО «Негабарит — Транс» в 2018-2020 гг. свидетельствует о наличии проблемных аспектов в вопросах обеспечения мотивации сотрудников, что становится особенно актуальным в совокупности с увольнением 8 высококвалифицированных специалистов со значительным стажем работы в 2020 г.
Обобщение результатов оценки трудового потенциала персонала ООО «Негабарит — Транс» приведено в Приложении 1.

2.3. Оценка эффективности HR-технологий, используемых на предприятии

В ООО «Негабарит — Транс» система управления компетенциями регламентирована в кадровых документах. Информация о процедуре адаптации персонала в организации показана на схеме (рис.15).

Рисунок 15 — Этапы формирования компетенций работников предприятия

Таким образом, решение организационных проблем управления компетенциями подразумевает проведение на предприятии следующих мероприятий:
1) профилирование должностей сотрудников;
2) разработка матриц технических компетенций;
3) проведение оценки технической компетентности;
4) использование IT- технологий для проведения оценки;
5) оценка персонала с помощью различных инструментов (например, SHL);
6) реализация систем управления знаниями (обучение, развитие кадрового потенциала и т.п.)
В ООО «Негабарит — Транс» предпочтение отдается индивидуализированным программам оценки эффективности системы обучения, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный контроль за его реализацией. Обучение и развитие персонала в ООО «Негабарит — Транс» происходит в двух видах — рисунок 16.

Рисунок 16 — Виды обучения и развития человеческих ресурсов в ООО «Негабарит — Транс»

Для работников с опытом работы проводится лишь консультация по внутренним стандартам. Затем в ходе испытательного срока новый сотрудник самостоятельно осваивает полученные данные. При этом оценка новых сотрудников осуществляется руководителями отделов. Среди основных методов обучения, применяемых в ООО «Негабарит — Транс» используются тренинги, индивидуальные семинары, конференции, программы повышения квалификации по управленческим компетенциям.
Тренинги, проводимые внутренними тренерами, помогают сотрудникам не только узнать об организации, но и адаптироваться в ней и повысить свои профессиональные компетенции.
Таблица 11
Проведение обучения в 2018- 2020 гг. в ООО «Негабарит — Транс»

Согласно таблицы 11 применяемые методы обучения не эффективны, с каждым годом количество обучаемых не охватывает весь персонал, что означает формальности подхода к системе обучения.
Таким образом, проведенная оценка персонала предприятия показала, что в методиках оценки, применяемых на предприятии, в основном используется фактографический метод, психологические методы оценки персонала не применяются. Полученные результаты подтверждают основную гипотезу исследования.
Третьим этапом исследования были определены затраты на осуществления обучения.
В таблице 12 представленная динамика затрат на обучение сотрудников в ООО «Негабарит — Транс».

Таблица 12
Динамика затрат на обучение сотрудников в ООО «Негабарит — Транс»

Согласно таблицы 12, объем затрат на проведения обучения растет, при сокращении общего числа времени на обучение и числа обучаемых.
Четвертым этапом стало проведения анкетирования, для выявления основных факторов неэффективности моделей обучения в ООО «Негабарит — Транс». При этом стоит отметить основные причины снижения численности обучаемых согласно опросу работников предприятия. Для выявления мнения работников по поводу применяемых мер по развитию их потенциала на предприятии был проведен опрос на основе анкетирования. Результаты опроса персонала ООО «Негабарит — Транс» об эффективности применяемых мер по развитию их потенциала представлены на рисунке 17. Респондентов просили ответить на все предложенные вопросы, либо самостоятельно вписать ответ на вопрос в специально отведенное место.

Рисунок 17 — Причины снижения численности обучаемых согласно опросу
Анализ причин снижения численности обучаемых согласно опросу:
1. Не желают проходить обучение, т.к. в программу обучения входит неактуальная, повторяющаяся из года в год информация.
2. Не желают проходить обучение, т.к. уверены в своей профессиональной компетенции.
3. Не желают проходить обучение, т.к. не проявляют стремления к повышению своих знаний. Для выявления мнения работников по поводу применяемых мер по развитию их потенциала на предприятии был проведен опрос на основе анкетирования. Респондентов просили оценить по пятибалльной шкале каждый из представленных критериев, где 1- абсолютно не удовлетворен (минимальный показатель), 5 — абсолютно удовлетворен (максимальный показатель).
Результаты опроса персонала ООО «Негабарит — Транс»» об эффективности применяемых мер по развитию их потенциала представлен в таблице 13.

Таблица 13
Результаты опроса персонала ООО «Негабарит — Транс» об эффективности применяемых мер по развитию их потенциала

Согласно результатам проведенного опроса, проводимые меры по развитию уровня квалификации имеют значительное влияние на работника (4,1 балла), что подтверждает необходимость их проведения. При этом больше половины опрошенных мотивированы в развитии своих знаний и умений (3,0 балла). Профессиональный уровень обучающего в большинстве своем заслуживает средней оценки (2,5 балла). При этом не для всех содержание курса показалось ясным и легким для понимания (2,3 балла). Кроме того, применяемые меры по развитию слабо отвечают потребностям должности работников (2,1 балла) и далеко не всех удовлетворяет форма проведения данных мероприятий (2,0 балла). Также большинство опрошенных не удовлетворяет процедура аттестации их квалификации (1,9 балла). В целом же, эффективность применяемых мер по развитию оценена в 1,8 балла, что является низким показателем.
Формирование эффективной системы управления позволяет не только сократить расходы в области управления трудовыми ресурсами компании, но и сформировать и наладить бизнес процессы таким образом, чтобы деятельность всего предприятия была направлена на максимилизацию прибыли и повышения конкурентных преимуществ компании.

Вывод по главе 2

Структура управления является линейно – функциональной.
Руководство фирмы своей деятельностью ориентируется на изучение потребности и запросов потребителей, и в качестве одной из главных задач считает повышение качества оказываемых услуг.
Таким образом, проведенный во второй главе работы анализ позволяет сделать следующие выводы:
 в период 2018-2020 гг. наиболее успешным для ООО «Негабарит — Транс» является 2019 год, характеризующийся значительным ростом основных экономических показателей деятельности; далее в 2020 г. объем реализации услуг существенно сократился, что обусловило резкое снижение уровня выручки и прибыли организации, как следствие — заметное уменьшение ключевых индикаторов эффективности; значения показателей рентабельности ООО «Негабарит — Транс» на протяжении всего анализируемого периода находятся на достаточно низком уровне;
 анализ динамики структуры трудового потенциала персонала ООО «Негабарит — Транс» позволил выявить следующие негативные факты, имеющие место в 2018-2020 гг.: доля мужчин значительно сократилась ввиду 8 случаев увольнения по собственному желанию в 2020 г. ведущих специалистов среди водителей, что обусловило ухудшение кадровой и профессиональной составляющей трудового потенциала персонала организации; наблюдается общее снижение производительности труда персонала (более чем на 50% в 2018-2020 гг.), имеют место случаи неявки на работу по неуважительным причинам; установлен высокий процент текучести кадров (44,4% в 2020 г.), что отрицательно сказывается на формировании организационной компоненты трудового потенциала персонала ООО «Негабарит — Транс».
Однако наряду с указанными выше проблемными аспектами целесообразно выделить положительные характеристики трудового потенциала персонала ООО «Негабарит — Транс». К их числу следует отнести наличие высоких возможностей углубления знаний, приобретения новых умений, развития навыков ввиду преобладания в структуре возрастной структуры персонала численности молодых, потенциально мобильных в квалификационном плане, готовых к профессиональному развитию сотрудников (в 2020 г. — 83,3%). Кроме того, значение интегрального показателя трудового потенциала персонала организации в 2020 г. составляет 1,63, что определяет наличие значительных резервов для его развития и целесообразность разработки соответствующих рекомендаций для ООО «Негабарит — Транс».
Применяемые методы обучения не эффективны, с каждым годом количество обучаемых не охватывает весь персонал, что означает формальности подхода к системе обучения.
Таким образом, проведенная оценка персонала предприятия показала, что в методиках оценки, применяемых на предприятии, в основном используется фактографический метод, психологические методы оценки персонала не применяются. Полученные результаты подтверждают основную гипотезу исследования.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ООО «НЕГАБАРИТ-ТРАНС»

3.1. Предложения по улучшению работы кадровой службы предприятия

Основной целью является разработка предложений по совершенствованию деятельности отдела кадров для ООО «Негабарит — Транс», которое заключается в разработке мероприятий по улучшению адаптации и обучения персонала.
Дата начала проекта – сентябрь 2022 года.
Планируемая дата завершения проекта январь 2023 года.
Согласно сложившейся на предприятии ситуации в сфере обучения персонала предлагается разработать и внедрить в существующий корпоративный — портал модуль по обучению персонала.
Для реализации проекта по разработке обучающего модуля новых сотрудников на предприятии используется определенный набор инструментов:
 для обозначения цели, задач, исполнителя проекта — прописан задачи проекта (таблица 14);
 для определения этапов проекта и их содержания — была использована декомпозиция работ по проекту и описание каждого этапа;
 для определения ответственных на каждом этапе используется матрица ответственности;
 для наглядности сроков исполнения проекта используется диаграмма Ганта;
 также были исследованы риски и определена экономическая эффективность проекта.

Таблица 14
Задачи проекта по совершенствованию системы обучения новых сотрудников в виде модуля по обучению в рамках корпоративного портала на предприятии

Для реализации проекта обучающего модуля и его последующей интеграции с корпоративным порталом на предприятии предлагается провести мероприятия, отраженные на рисунке 18. Реализация проекта планируется по двум направлениям.
Рассмотрим детальнее направления, по которым будет осуществляться реализация проекта:
1. Техническое проектирование модуля.
Так как проект основан на использовании инфокоммуникаций, то для его реализации необходимо оснащение техническими ресурсами:
 свободный доступ каждого нового сотрудника в сфере инноваций к внутрикорпоративной сети для использования HR — портала и соответствующего модуля;
 разработка и внедрение модуля по обучению новых сотрудников в сфере инноваций с дальнейшей его поддержкой: хостингом и изменением функциональной составляющей модуля.

Рисунок 18 — Структура разбиения работ
Последнее реализуется в том случае, когда происходят изменения в кадровой политике или в процессах по работе с новым персоналом в сфере его обучения и развития, и нужно внедрить новый HR — инструмент или, наоборот, удалить или изменить его. Нужно так же помнить, что структура, архитектура и дизайн модуля по обучению новых сотрудников в сфере инноваций должны соответствовать структуре, архитектуре и дизайну корпоративного — портала и принципиально не отличаться от него;
 наполнение соответствующим контентом HR — портала.
Штатные разработчики отвечают за разработку модуля, HR — специалистами определяется структура и архитектура, совместно разрабатывается дизайн. Непосредственно контент и его содержательная часть разрабатываются HR — специалистами компании совместно с приглашенным консультантом в сфере инноваций. Упрощенная структура портала с внедренным модулем отображена на рисунке 19.

Рисунок 19 — Упрощенная структура корпоративного интернет — портала с внедренным модулем по обучению персонала
Помимо этого, HR — специалисты составляют техническое задание на создание модуля. Учитывая тесное сотрудничество предприятия со своими партнерами и то, какое активное участие последние принимают в работе с персоналом, производится коллаборация HR — продуктов. Также весь контент, который был разработан специалистами предприятия по обучению персонала, размещается в модуле.
2. Управление контентом модуля.
Исходя из сложившейся на предприятии внутренней ситуацией в сфере обучения новых сотрудников в сфере ИТ — рекрутмента, сотрудниками отдела кадров совместно с приглашенным консультантом в сфере инновационных технологий определяется содержательная составляющая контента.
Так для выстраивания процесса саморазвития HR — специалисты формируют раздел «Корпоративная библиотека» внутри модуля. Здесь наполнением библиотеки занимаются не только сотрудники HR — отдела, но и специалисты других подразделений, например ИТ — отдела, помогая подобрать актуальную профессиональную литературу, которая может быть полезна сотрудникам в самообразовании.
Дополнительно создаются разделы с обучающими материалами от партнеров.
Специалисты по управлению персоналом создают новые HR- инструменты по обучению персонала и решают, какие из уже действующих можно перенести в цифровое пространство. Затем проверяется возможность выхода в интернет и доступа к серверам предприятия, на которых размещены материалы, на личных гаджетах сотрудников. Это делается с целью доступа к материалам в любое время и в любом месте, не только за рабочим столом. При необходимости устраняются все неполадки. По окончанию этих действий, модуль по обучению новых сотрудников в сфере инновационных технологий внедряется в корпоративный — портал и начинает действовать в бета -режиме.
Сначала модуль запускают в формате бета — тестирования, доступным для определенного круга пользователей. Пользователи должны протестировать работу модуля по разным критериям: удобство интерфейса, возможность использовать модуль находясь на рабочем месте, и используя модуль вне рабочего места и.д. В случае выявленных несоответствий модуль дорабатывается, неполадки устраняются. На период тестирования закладывается 2 недели, в случае необходимости время для тестирования модуля продлевают. После апробации и тестирования модуля его включают в обычном режиме и делают доступным для всех новых сотрудников в сфере инновационных технологий компании.
После утверждения устава проекта и согласования всех формальностей с участниками проекта, разрабатывается план управления проектом. Прежде всего, следует установить ответственность за выполнение определенных работ. Матрица ответственности представлена в таблице 15.
Таблица 15
Матрица ответственности

Таким образом, создание и внедрение обучающего модуля новых сотрудников в сфере обучения инновационным технологиям в рамках корпоративного — портала призвано не только наладить процесс обучения новых сотрудников, но и также позволит повысить эффективность уже существующих методов обучения, задействовать неиспользуемые мощности предприятия для создания универсальной по форме и содержанию системы, которую при необходимости можно модифицировать под нужды предприятия.

3.2. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Также необходимо определить риски проекта. Любой деятельности сопутствуют риски. Не является исключением и проектная деятельность. Для того чтобы выполнить проект в планируемые сроки, необходимо прогнозировать риски и пути их решения. Также нужно определить степень влияния и вероятность наступления. В процессе реализации данного проекта возможно возникновение следующих рисков, описанных в таблице 17.
Таблица 17
Форма анализа проектных рисков

Таким образом, создание и внедрение обучающего модуля новых сотрудников в сфере инновационных технологий в рамках корпоративного — портала призвано не только наладить процесс обучения новых сотрудников, но и также позволит повысить эффективность уже существующих методов обучения, задействовать неиспользуемые мощности предприятия для создания универсальной по форме и содержанию системы, которую при необходимости можно модифицировать под нужды предприятия.
Любое мероприятие, внедряемое на предприятии, должно быть экономически эффективным, а затраты на него обоснованными. Для подтверждения экономической выгоды от внедрения модуля по обучению новых сотрудников на предприятии произведем расчет экономической эффективности. Для начала посчитаем расходы на предложенные мероприятия. Разработка портала будет производиться одним штатным разработчиком в течение трех месяцев. Также следует помнить о собственных трудозатратах в лице сотрудника отдела кадров и приглашенного консультанта, разрабатывающего контент. Подробнее расходы на эти мероприятия отображены в таблице 18.
Таблица 18
Расчет расходов от предложенных мероприятий

Таким образом, все вместе расходы составляют:
204 204 + 33 247 + 1 000 000 = 1237451 рублей.
Это достаточно значительная сумма, чтобы выяснить, насколько обоснованны такие траты, необходимо рассчитать какую выгоду получит предприятие от предложенных мероприятий.
Благодаря внедрению обучающего можно повысить производительность труда, за счет снижения времени входа новых сотрудников в профессию.
В результате чего экономятся трудозатраты.
Внедрение обучающего модуля позволит экономить 8 сотрудникам предприятия два месяца на адаптацию к специфике труда.
Таким образом, в месяц у нас высвобождается следующее количество часов: (48минут *20дней* 2 человека)/60минут =1280 часов в месяц.
С точки зрения трудозатрат это составляет:
240 часов/160 часов=1,5 ставки в месяц
Посчитаем сколько это сэкономит денежных средств для предприятия: 1,5ставки * 25 000 рублей*1,1*1,3 * 2 месяца=107 250 рублей.

Вывод по главе 3

С целью обоснования целей и задач кадрового обеспечения, были выявлены проблемы в развитии корпоративного обучения.
Во-первых, при обособлении объекта внутрифирменного обучения – группы сотрудников – был выявлен недостаток кадров для проведения обучения.
Были также обозначены недостатки подсистемы обучения персонала в виде лекций и тренингов. Для обеспечения максимального эффекта от обучения, стоит изменить календарный план обучения (лекций, тренингов, тестирований и экзамена), изменить порядок их прохождения. Это позволит сотрудникам получать часть знаний дистанционно, без необходимости выезда в учебный центр.
Итак, что касается недостатков модели совершенствования системы обучения вне рабочего места, следует изменить, во-первых, учебный план по дням для достижения наиболее удобного графика занятий, а также произвести автоматизацию процесса обучения.
В работе было предложено внедрение модульного обучения сотрудников, которое предполагает следующие эффекты от реализации:
1. Ожидаемые организационные эффекты:
 Повышение качества обучения новых сотрудников.
2. Ожидаемые экономические эффекты:
 повышение производительности труда за счет качественного повышения компетентности новых сотрудников;
 экономия трудозатрат за счет сокращения времени адаптации нового сотрудника.
3. Ожидаемые социальные эффекты:
Повышение лояльности новых сотрудников.
Модульное обучение зарекомендовало себя как эффективный метод обучения, нацеленный на индивидуальные особенности ученика. Метод позволяет учитывать специфику отрасли, по которой разрабатываются обучающие материалы, и комбинировать их при необходимости, как и предоставлять отдельные модули в рамках самостоятельного материала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог по проведенному исследованию, можно сделать следующие выводы.
Приведенный анализ понятия «человеческий капитал» позволяет считать, что предметом исследования в теории человеческого капитала являются способности человека (а также навыки и умения) — врожденные и приобретенные, качество этих способностей и степень их возможной отдачи при использовании в деятельности на благо самого человека и общества в целом.
Важность вопросов управления человеческим капиталом в рыночной экономике связана с повышением интереса к творческим, креативным способностям человека, с активизацией интеллектуальной деятельности, что совпадает с общими законами развития современной науки и общества.
Новая концепция поддержания конкурентоспособности работников — это стратегия работодателя, направленная на полное использование потенциала работника как субъекта экономической жизни.
Целью кадровой службы управления является содействие достижению целей предприятия путем своевременного обеспечения его высококвалифицированными кадрами и эффективного использования их мастерства, квалификации, творческого потенциала, опыта, работоспособности.
Управление персоналом — это система приемов и методов организации управления персоналом, направленная на достижение корпоративных целей, и обеспечения рационального использования человеческих ресурсов и повышение эффективности работы организации.
На сегодняшний день происходит активное развитие и внедрение информационных технологий — различного рода прикладных программ и мобильных приложений, которые непосредственно связаны с автоматизацией отдельных операционных, управляющих и поддерживающих бизнес-процессов и управления предприятием в целом.
Одной из важнейших областей применения информационных технологий в системе корпоративного управления является автоматизация управления людскими ресурсами. На сегодняшний день в указанной сфере разработано много различного рода информационных систем, применение которых направлено на интегрирование команды сотрудников для работы над общими целями и задачами без учета физического расстояния между ними, ускорение поиска и подбора персонала и повышение эффективности его отбора в соответствии с необходимыми требованиями.
Проведенный во второй главе работы анализ позволяет сделать следующие выводы:
 в период 2018-2020 гг. наиболее успешным для ООО «Негабарит — Транс» является 2019 год, характеризующийся значительным ростом основных экономических показателей деятельности; далее в 2020 г. объем реализации услуг существенно сократился, что обусловило резкое снижение уровня выручки и прибыли организации, как следствие — заметное уменьшение ключевых индикаторов эффективности; значения показателей рентабельности ООО «Негабарит — Транс» на протяжении всего анализируемого периода находятся на достаточно низком уровне;
 анализ динамики структуры трудового потенциала персонала ООО «Негабарит — Транс» позволил выявить следующие негативные факты, имеющие место в 2018-2020 гг.: доля мужчин значительно сократилась ввиду 8 случаев увольнения по собственному желанию в 2020 г. ведущих специалистов среди водителей, что обусловило ухудшение кадровой и профессиональной составляющей трудового потенциала персонала организации; наблюдается общее снижение производительности труда персонала (более чем на 50% в 2018-2020 гг.), имеют место случаи неявки на работу по неуважительным причинам; установлен высокий процент текучести кадров (44,4% в 2020 г.), что отрицательно сказывается на формировании организационной компоненты трудового потенциала персонала ООО «Негабарит — Транс».
Однако наряду с указанными выше проблемными аспектами целесообразно выделить положительные характеристики трудового потенциала персонала ООО «Негабарит — Транс». К их числу следует отнести наличие высоких возможностей углубления знаний, приобретения новых умений, развития навыков ввиду преобладания в структуре возрастной структуры персонала численности молодых, потенциально мобильных в квалификационном плане, готовых к профессиональному развитию сотрудников (в 2020 г. — 83,3%). Кроме того, значение интегрального показателя трудового потенциала персонала организации в 2020 г. составляет 1,63, что определяет наличие значительных резервов для его развития и целесообразность разработки соответствующих рекомендаций для ООО «Негабарит — Транс».
С целью обоснования целей и задач кадрового обеспечения, были выявлены проблемы в развитии корпоративного обучения.
Во-первых, при обособлении объекта внутрифирменного обучения – группы сотрудников – был выявлен недостаток кадров для проведения обучения.
Были также обозначены недостатки подсистемы обучения персонала в виде лекций и тренингов. Для обеспечения максимального эффекта от обучения, стоит изменить календарный план обучения (лекций, тренингов, тестирований и экзамена), изменить порядок их прохождения. Это позволит сотрудникам получать часть знаний дистанционно, без необходимости выезда в учебный центр.
Итак, что касается недостатков модели совершенствования системы обучения вне рабочего места, следует изменить, во-первых, учебный план по дням для достижения наиболее удобного графика занятий, а также произвести автоматизацию процесса обучения.
В работе было предложено внедрение модульного обучения сотрудников, которое предполагает следующие эффекты от реализации:
1. Ожидаемые организационные эффекты:
 Повышение качества обучения новых сотрудников.
2. Ожидаемые экономические эффекты:
 повышение производительности труда за счет качественного повышения компетентности новых сотрудников;
 экономия трудозатрат за счет сокращения времени адаптации нового сотрудника.
3. Ожидаемые социальные эффекты:
Повышение лояльности новых сотрудников.
Модульное обучение зарекомендовало себя как эффективный метод обучения, нацеленный на индивидуальные особенности ученика. Метод позволяет учитывать специфику отрасли, по которой разрабатываются обучающие материалы, и комбинировать их при необходимости, как и предоставлять отдельные модули в рамках самостоятельного материала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Амирханова П.М. Трансформация понятия человеческого капитала//Управленческий учет. – 2021. – № 6-1. – С. 5-11.
2. Асеев А.А., Блатова Т.А., Макаров В.В. Применение информационных систем и технологий для решения комплекса задач менеджмента на предприятии//Евразийское Научное Объединение. – 2021. – № 5-3 (75). – С. 162-164.
3. Анисифоров А.Б. Ключевые направления менеджмента ИТ- инфраструктуры в процессе цифровой трансформации предприятия//В сборнике: Фундаментальные и прикладные исследования в области управления, экономики и торговли. Сборник трудов Всероссийской научно-практической и учебно-методической конференции. В 4 ч. Санкт-Петербург, 2021. – С. 8-12.
4. Александров А.А. Проблема выбора средств информационных технологий для обеспечения функционирования системы менеджмента качества//В сборнике: Современные проблемы менеджмента. Материалы XV Всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых: Сборник научных трудов. 2021. – С. 4-5.
5. Беспалова А.А. Анализ организационного развития кадровых служб организации//В сборнике: Современные тренды развития регионов: управление, право, экономика, социум. Материалы XIX Всероссийской студенческой научно-практической конференции. Челябинск, 2021. – С. 390-392.
6. Бочкова Е.Т. Стратегическое управление персоналом как фактор усиления конкурентных преимуществ организации//Инновации. Наука. Образование. – 2021. – № 46. – С. 1412-1420.
7. Борзова Е.А. Актуальные проблемы эффективного управления трудовыми ресурсами предприятия//Символ науки. – 2017. – №4. – С. 58.
8. Вахрушева С.А., Осенний В.В. Влияние информационных технологий на развитие современного менеджмента//В сборнике: Научные исследования и разработки: новое и актуальное. Материалы X Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. Ростов-на-Дону, 2021. – С. 539-541.
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: Юрист, 2011.
10. Гаффарова А.Н., Гаврилов И.В. Информационная система поддержки принятия решений специалиста кадровой службы//В сборнике: Развитие науки и образования в условиях мировой нестабильности: современные парадигмы, проблемы, пути решения. Материалы Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. Ростов-на-Дону, 2021. – С. 69-71.
11. Галузина В.И. Совершенствование системы управления проектами в организациях//Инновации. Наука. Образование. – 2021. – № 34. – С. 1403-1405.
12. Горленко, О.А. Управление персоналом: учебник для среднего профессионального образования/ О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2020.
13. Кельчевская Н. Р., Ширинкина Е. В. Региональные детерминанты эффективного использования человеческого капитала в цифровой экономике / Н. Р. Кельчевская, Е. В. Ширинкина // Экономика региона. – 2019. – Т.15. – вып. 2. – С. 465-482.
14. Кара Л.Н. Оценка конкурентоспособности специалистов на основе комплексной системы показателей / Л.Н. Кара // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — №7. — С. 36-44.
15. Казаков М.А., Добрунов Д.Р. Роль кадровой службы в развитии сельскохозяйственных предприятий//В книге: Горинские чтения. Инновационные решения для АПК. Материалы Международной студенческой научной конференции. 2021. – С. 36.
16. Коваленко Т.В., Залож К.А. Место и роль понятия «человеческий капитал» в системе экономических категорий//В сборнике: Стратегия устойчивого развития в антикризисном управлении экономическими системами. Материалы VIІ Международной научно-практической конференции. Отв. редакторы О.Н. Шарнопольская, И.А. Кондаурова, Е.Г. Курган. г. Донецк, 2021. – С. 398-402.
17. Комлева М.Ю., Шакирова Д.М. Влияние информационных технологий на успех деятельности фирмы//В сборнике: Теоретические и прикладные вопросы экономики, управления и образования. Сборник статей II Международной научно-практической конференции. В 2-х томах. Пенза, 2021. – С. 208-212.
18. Корнилов И.Э. Автоматизация процессов работы службы персонала предприятий с помощью информационных систем//В сборнике: Информатика и вычислительная техника. Сборник научных трудов. Чебоксары, 2021. – С. 144-148.
19. Куксенко К.С., Коркина Т.А. Эволюция понятия «человеческий капитал» в трудах отечественных и зарубежных исследователей//В сборнике: Управление, экономика и общество: проблемы и пути развития. Сборник статей участников II Международной научно-практической конференции III ReФОРУМа «Управлять мечтой!». Челябинск, 2021. – С. 47-49.
20. Ломова С.Г., Нагибина Н.А. Разработка системы стимулирования специалистов кадровой службы//В сборнике: Научная опора Воронежской области. Сборник трудов победителей конкурса научно-исследовательских работ студентов и аспирантов ВГТУ по приоритетным направлениям развития науки и технологий. Воронеж, 2021. – С. 248-251.
21. Матвеева Н.Н., Телятник С.В. Управление персоналом как целостная система мер / Н.Н. Матвеева, С.В. Телятник // Научно-технический сборник. – 2015. — №75. – С. 170-174.
22. Мажигова Е.М. Влияние цифровых технологий на развитие финансового менеджмента корпораций//Актуальные вопросы современной экономики. – 2021. – № 6. – С. 631-636.
23. Мельникова А.К. Происхождение и понятие человеческого капитала//В сборнике: Фундаментальные и прикладные исследования в науке и образовании. Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. Стерлитамак, 2022. – С. 155-157.
24. Мычкова И.К. Роль информационной системы в деятельности предприятия//В сборнике: Организационно-правовые основы экономической безопасности субъектов хозяйствования в условиях новых вызовов внешней среды: проблемы и пути их решения. Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Н.В. Мальцева. Екатеринбург, 2021. – С. 258-261.
25. Немцев А.Д., Даньшина В.В., Куликова Н.Р. Перспективные траектории развития человеческого капитала в инновационной деятельности кадровой службы предприятия//Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2021. – Т. 2. – № 3 (48). – С. 75-84.
26. Никанорова А.А. Трансформация системы управления персоналом в условиях цифровой модернизации экономики//В сборнике: Экономика и государство: проблемы эффективного управления и развития. Материалы международной научно-практической конференции. Под редакцией Т.М. Степанян. Москва, 2021. – С. 259-265.
27. Никульшеева В.Ф. Человеческий капитал в инновационной экономике: генезис понятия//В сборнике: Гуманитарные и естественно-научные исследования: основные дискуссии. Материалы XXVIII Всероссийской научно-практической конференции. В 2-х частях. Ростов-на-Дону, 2021. – С. 279-283.
28. Полякова С.В. Применение информационных технологий в системе менеджмента качества//В сборнике: Сборник материалов Международного конкурса курсовых, научно-исследовательских и выпускных квалификационных работ. Кемерово, 2021. – С. 13-14.
29. Прилуцкая А.А. Роль кадровых служб в системе управления персоналом предприятий//В сборнике: Национальные тенденции в современном образовании. Сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции, в 5 ч. Омск, 2021. – С. 115-121.
30. Рубцова Л.Н., Грибанов Н.Ю. Теоретические основы понятия «человеческий капитал» в современный период//В сборнике: Стратегирование регионального развития в новых экономических реалиях. Материалы Всероссийского экономического онлайн-форума с международным участием, приуроченного к празднованию 55-летия Липецкого филиала Финуниверситета. Под общей редакцией О.Ю. Смысловой. Тамбов, 2021. – С. 191-197.
31. Сахаров И.А., Баранов Н.Ю., Фомина И.Г. Применение информационных систем в логистическом менеджменте//В сборнике: Современные проблемы менеджмента. Материалы XV Всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых: Сборник научных трудов. 2021. – С. 191-193.
32. Спиридонов Д.В. Терминология: менеджмент / Д.В. Спиридонов. – М.: Проспект, 2014.
33. Уметов С.С. Понятие человеческого капитала; структура, квалификация, методы оценки//Актуальные вопросы современной экономики. – 2021. – № 12. – С. 1571-1581.
34. Федотов А.А. Человеческий потенциал и человеческий капитал: сущность и отличие понятий//Экономика и бизнес: теория и практика. – 2021. – № 7 (77). – С. 148-155.
35. Чесебиев А.А. Виды инвестиций в человеческий капитал и методы оценки его эффективности / А.А. Чесебиев // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. — 2016. — № 3 (185). — С. 33-38.
36. Шадченко Н.Ю. Эволюция научных взглядов на понятие «человеческий капитал» и его современная специфика//Базис. – 2021. – № 1 (9). – С. 5-8.
37. Шемякина Т.Ю. Развитие информационной системы риск менеджмента предприятия в условиях цифровизации//В сборнике: Актуальные проблемы управления — 2020. Материалы 25-й Международной научно-практической конференции. Редколлегия: С.М. Нечаева [и др.]. Москва, 2021. – С. 161-164.
38. Шекшня, С. В., Управление персоналом современной организации /C.В. Шекшня // М.: ЗАО «Бизнес — школа «Интел — Синтез», 2017.

---

1 2