Организация и управление цепями поставок продукции

1 2

---

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления цепями поставок продукции

1.1 Сущность цепей поставки и их структура

1.2 Основные методы управления цепочками поставок

1.3 Зарубежный опыт организации управления цепями поставок на предприятии

2. Анализ управления цепями поставок в ООО «Унивита»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Унивита»

2.2 Анализ логистической системы ООО «Унивита»

2.3 Анализ цепи поставок ООО «Унивита» и её участников

3. Совершенствование управлениями цепями поставок продукции ООО «Унивита»

3.1 Основные проблемы управления цепями поставок продукции ООО «Унивита»

3.2 Разработка мероприятий по оптимизации цепей поставок продукции ООО «Унивита»

3.3 Бюджет на реализацию предложений по оптимизации цепей поставок продукции ООО «Унивита»

3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Введение

Состав и характер мероприятий, связанных с управлением материальными иинформационными потоками, циркулирующими между субъектами цепи поставок, определяются конкретной стратегией управления.

Стратегия интегрированного управления цепью поставок – это комплекс мероприятий по интегрированному планированию и управлению сквозными материальными и информационными потоками в цепи поставок для обеспечения лучшего предложения товаров и услуг потребителю. Опираясь на теоретические исследования в области разработки стратегий интегрированного управления цепями поставок и опыт их применения зарубежными компаниями, представляется целесообразным их внедрение в практику деятельности отечественных предприятий.

Объект исследования – ООО «Унивита».

Предмет исследования – процесс организации и управления цепями поставок продукции.

Целью данной работы является исследование основ организации и управления цепями поставок продукции ООО «Унивита».

Задачи:

— изучить сущность цепей поставки и их структура;

— выделить основные методы управления цепочками поставок;

— рассмотреть зарубежный опыт организации управления цепями поставок на предприятии;

— проанализировать логистическую систему ООО «Унивита»;

— проанализировать цепь поставок ООО «Унивита» и её участников;

— выявить основные проблемы управления цепями поставок продукции ООО «Унивита»;

— разработать мероприятия по оптимизации цепей поставок продукции ООО «Унивита»;

— обосновать бюджет на реализацию предложений по оптимизации цепей поставок продукции ООО «Унивита»;

— представить оценку эффективности предложенных мероприятий.

Теоретическую основу работы составляют научные труды, посвященные исследованию порядка организации управления цепями поставок, а именно: Аветиков Д.Ф., Айдарбек А.О., Дауылбай М.Т., Бабурин В. А., Беляев В. М., Гамкрелидзе Л. И., Зябиров Х.Ш., Изотов О. А., Лебедева О.А., Лысенко Н.Е., Лахметкина Н.Ю., Щелкунова И.В., Каширцева Т.И., Ларин О.Н., Нутович В.Е., Конарева Н.А., Синицына А.С., Некрасов А.Г., Панферов В.Н., Коновалов В.Л., Ивлиева К.В., Кузнецов А.П., Пашков Н.Н., Магомедова Н.М., Супрун Е.Е., Маргунова В.И., Миротин Л. Б., Гудков В. А., Зырянов З. З., Мусаева Х.М., Гасанов М.О., Нестеров С. Ю., Никитин С.И., Никифоров Е.С., Фельдшеров К.В., Плужников К. И., Сафиуллин Р.Р., Федоров Л. С., Элларян А. и др.

Методы исследования. Для характеристики механизма управления цепями поставок работе использовались следующие методы: логический, системный, диалектический, исторический и институциональный.

Практическая значимость исследования состоит в разработке мероприятий по оптимизации цепей поставок продукции ООО «Унивита».

Структура и содержание выпускной квалификационной работы определялись постановкой цели и задач исследования. Работа включает введение, три главы, заключение, список источников и приложение.

1. Теоретические основы управления цепями поставок продукции

1.1 Сущность цепей поставки и их структура

В современных условиях логистика включает все большее количество видов деятельности, основные из которых: снабжение, транспортировка, складирование, управление запасами, грузопереработка материальных потоков, распределение, информационно-компьютерное обеспечение. Одним из важнейших направлений в логистике является управление цепями поставок.

В направлении исследования управления цепями поставок работали такие учёные, как: А.Е. Шандривская, А.М. Гаджинский, М.Ю. Григорак, Е.В. Крикавский, С.В. Смеричевский, В.И. Сергеева, М. Купер и другие. Как показал проведённый анализ, впервые термин «управление цепями поставок» (от английского – Supply Chain Management, SCM) был предложен компанией 12 Technologies в начале 1980-х годов. В 1982 году К. Оливер и М. Вебер опубликовали статью «Supply Chain Management: Logistics catches up with strategy».

В статье они предложили рассматривать материальные потоки от производителей исходного сырья до конечного потребителя в рамках интегрированной стратегии, назвав её управлением цепями поставок. 1980-е ознаменовали начало морских изменений в логистике в истории управления цепями поставок.

Появляются новые технологии – персональные компьютеры, что значительно улучшило технологию планирования в логистике. Однако, важнейшей тенденцией в 1980-х годах для логистики было то, что она начала получать признание во всех отраслях, как очень важная и сложная. Предприятия начали осознавать, что логистика является той сферой, где они имеют возможность улучшить результат.

Термин «цепь поставок» получил широкое признание в результате глобализации производства с середины 90-х годов XX века, в частности, в результате роста производства в Китае. Импорт США из Китая вырос с 45 млрд. долларов в год в 1995 г. до более 280 млрд. долларов США в год в 2006 г.

В 1990-х годах появляется система планирования ресурсов предприятия (ERP), что подкрепило бум логистики. К 2000 году большинство крупных предприятий установили ERPсистемы. В результате, значительно улучшилась доступность и точность данных, а также произошло осознание того, как необходима интеграция между звеньями логистической цепи для обеспечения лучшего планирования. В это время появляется тенденция использовать термин «управление цепями поставок» для обозначения стратегических вопросов, а «логистика» для тактических и оперативных вопросов.

То есть, «логистика – это та часть процесса цепи поставок, которая планирует, внедряет и контролирует эффективный, прямой и обратный поток хранения товаров, услуг и соответствующей информации между пунктом происхождения и пунктом потребления с целью удовлетворения требований потребителей», тогда как «управление цепями поставок – это системная, стратегическая координация традиционных деловых функций и тактики между этими деловыми функциями в пределах определённой компании и между предприятиями в цепи поставок с целью улучшения долгосрочных показателей деятельности отдельных компаний и цепи поставок в целом».

Как было отмечено ранее, концепция SCM начала свой путь формирования и развития в 80- х годах ХХ в. Одной из главных причин является то, что в этот период начинается снижение в большинстве экономически развитых странах себестоимости продукции до максимального уровня для обеспечения конкурентных преимуществ и укрепления рыночных позиций компаний. Появление и эволюция SCM схематично отображены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Эволюционная шкала логистической концепции SCM

С возникновением понятия «управление цепями поставок» в 1980-х годах появляется идея координации материальных потоков и готовой продукции не только в пределах одного предприятия, но и на других предприятиях, связанных между собой технологической цепью. Менеджмент зарубежных предприятий пришел к выводу, что эффективное управление цепями поставок позволит им повысить конкурентоспособность организаций.

Концепция SCM позволяет решать одновременно следующие вопросы: увеличение прибыли, достижение высоких результатов системы менеджмента качества, формирование конкурентных преимуществ в условиях глобализации, развития электронной коммерции, повышение удовлетворённости клиентов, оптимизация операций и другие.

Цепи поставок относительно легко определить для обрабатывающих отраслей, где каждый участник цепи получает входные данные из набора поставщиков, обрабатывает эти материалы и доставляет их другим клиентам. Скотт и Уэстбрук описали SCM как цепь, связывающую каждый элемент производства и поставки от сырья до конечного пользователя. Эта управленческая философия была сосредоточена на том, как фирмы использовали процессы своих поставщиков, технологии и информацию для повышения конкурентного преимущества, а также координацию производства, материалов, логистики, распределения и транспортировки функций в рамках организации.

Концепцию SCM можно определить как системную и стратегическую координацию традиционных бизнес-функций и тактик в рамках этих бизнес-функций на конкретном предприятии в цепи поставок, для улучшения долгосрочной эффективности индивидуальных организаций в цепи поставок в целом.

Таким образом, в результате проведения анализа эволюции подходов к пониманию сущности понятия «управление цепями поставок», предлагается следующее определение: управление цепями поставок (SCM) – это процесс углубления интеграции всех участников цепи поставок на основе современных информационно-коммуникационных технологий, направленный на удовлетворение запросов конечных потребителей и формирование у участников цепи поставок социальной, экологической и корпоративной ответственности в соответствии с требованиями законодательства.

Предложенное определение в отличие от существующих отражает основные тенденции развития логистического сервиса в условиях цифровой экономики. В частности, предполагается, что в эпоху цифровизации на рынке транспортно-логистических услуг будут преобладать 5PL провайдеры. В целом современная логистика становится одной из основных конкурентных стратегий группы компаний, объединённых цепью поставок. В структуре логистической системы управление цепями поставок охватывает все области логистики, начиная от источника поставки начального сырья, заканчивая конечным потребителем.

1.2 Основные методы управления цепочками поставок

Модели и методы управления цепями поставок можно условно разделить на два блока:

1. Планирование цепочек поставок. В данном блоке выполняются следующие функции: составление графиков в CRM-системе, производственный план, включение прогнозных позиций в план производства (заказ комплектующих с долгим сроком поставок), система контроля выполнения поставленных задач в срок, оценка качества выполненных задач.

2. Исполнение цепей поставок в текущий момент. Блок включает систему управления перевозками (выбор оптимального вида перевозки, составление экономически выгодного маршрута, отслеживание грузов), систему управления складированием (контроль наполненности складских мест, оценка складских запасов, инвентаризация, упаковка и маркировка продукции), систему для управления заказами (наличие внутренней ERP-системы, формирование заказов на приходящую продукцию).

На практике эффективное управление цепями поставок проходит c помощью использования комбинированных моделей, методов. Сегодня выделяют следующие концепции, методы и инструменты управления цепями поставок:

− ECR (Efficient Consumer Response) – основное внимание уделяется обслуживанию потребителя, все контрагенты цепей поставок действуют в интересах потребителя;

− VMI (Vendor Managed Inventory) – поставщик (производитель продукции) обязан поддерживать страховой запас на своем собственном складе и у потребителя;

− CRP (Continuous Replenishment Planning) – товарооборот между поставщиком и торговым представителем должен непрерывно функционировать на постоянной основе;

− FM (Forecasting Methods) – данный метод ориентируется на использование прогнозных моделей: трендов, интервального прогноза и моды;

− SV (Select Vendors) – особое внимание уделяется выбору поставщика, рассматриваются такие критерии, как надежность, качество, цена и срок поставки;

− GT (Game Theory) – моделируются возможные варианты поведения потребителя в условиях неопределенного спроса;

− MBM (Make or Buy Model) – сделан упор на минимизацию издержек, поэтому на основе анализа выявляют операции, которые могут быть переданы на Outsource;

− JIT (Just in Time) – для реализации принципа доставки «точно вовремя» оптимизируются все затраты с возможностью использования ресурсов сторонних организаций;

− ABC-costing – в модели создается матрица, в которой ресурсы ранжируются по степени использования и важности;

− CRM (Customer Relations Management) – используется информационная система, в которой содержатся данные о покупателях;

− ситуационный анализ – используется моделирование возможных вариантов движения материальных потоков в логистике;

− QR (Quick Response) – данная модель подразумевает моментальное реагирование на изменения в условиях и сроках поставки, используя в работе технологии электронного документооборота и мониторинга;

− TQM (Total Quality Management) – модель повсеместно внедряется в логистические процессы, система управления качеством проникает во все сферы логистики, способствуя унифицированию и координированию процессов во всех инстанциях;

− SCOR-модели – внедряется реинжиниринг и совершенствуются бизнес-процессы, управление материальными потоками выстраивается на основе улучшенных алгоритмов со всеми контрагентами и участниками цепи поставок;

− IMM (Inventory Management Models) – модель использует понятие страхового запаса, система автоматически рассчитывает определенный запас компонентов, которые необходимы для производства, учитывая время отгрузки прошлых заказов.

По мнению специалистов, для регулирования цепочек поставок оптимальным вариантом является мультимодальный подход, который помогает снизить издержки и оптимизировать количество участников. Однако нельзя забывать об аналитических методах, моделировании и проектировании материальных потоков.

Нельзя не отметить современную тенденцию к информатизации, в логистические процессы внедряются технологии блокчейн, которые подразумевают создание информационной и более прозрачной модели взаимодействия на всех уровнях поставки. В цепях поставки участвуют следующие контрагенты:

1) поставщик;

2) производитель;

3) потребитель;

4) дистрибьютор;

5) розничные торговцы.

Все контрагенты могут вносить и делать заметки о процессах, которые происходят с грузом. Использование блокчейн-технологий помогает создать каждому товару уникальный код в системе, и права на редактирование статуса данного груза имеются только у участников цепей поставок. У каждого участника цепей поставок также есть профиль, в котором содержится информация о контрагенте, сертификатах, разрешениях, контактах.

В открытом доступе высвечивается не вся информация о профиле, можно установить ограничения на просмотр, но сертификаты и разрешения всегда останутся видны всем участниками цепи поставки. Проект e-ECD (европейский электронный сертификат очистки) является новым приоритетным направлением в развитии цифровых логистических процессов. Благодаря данному проекту будет происходить сокращение количества черных списков перевозчиков, которые не исполняют свои обязательства перед контрагентами. Доступность к данным сертификатам облегчает для поставщиков поиск контрагента, могут быть выделены преференции для участников с данным сертификатом. Стоит рассмотреть платформу Cargo Stream, которая выполняет функцию агрегатора логистических операций.

Данный сервис помогает выбрать оптимальный маршрут перевозки, учитывая все потребности заказчика. Также на складах аккумулируются товары, чтобы снизить стоимость логистических услуг.

Мультимодальные перевозки имеют большую значимость для экономии. Новым направлением в логистике является «зеленый» логистический реинжиниринг, который будет влиять на всю логистическую цепочку компании. Ранее считалось, что данный процесс занимается только экологическим вопросом, но метод себя зарекомендовал с точки зрения снижения затрат и эффективности ведения бизнес-процессов. К примеру, все чаще стали применять технологию применения многоразовых контейнеров, что привело к снижению издержек на утилизацию тары. Постепенно внедряется программа «нулевых отходов», что позволяет в перспективе использовать повторно материалы для топлива, упаковки и других ресурсов. К другим инициативам «зеленого» реинжиниринга относят следующие:

− повышение эффективности перевозок;

− улучшение логистических операций;

− многоразовая упаковка;

− унифицированный механизм выбора сырья.

К сожалению, технология «зеленого» реинжиниринга мало используется на территории Российской Федерации. Большинство компаний видят в подобных технологиях только увеличение затрат без дальнейших перспектив.

1.3 Зарубежный опыт организации управления цепями поставок на предприятии

Синхронизация бизнес-процессов участников цепи поставок с использованием информационных технологий является основой всех современных стратегий управления икоординации вцепях поставок. Впервые данный принцип нашел отражение в концепции JIT (Just in Time – точно вовремя), в основе которой интегрированная обработка информации, синхронизация объемов и качества поставок в соответствии с оперативными потребностями производства.

Концепция JIT нашла применение главным образом в автомобильной промышленности, при этом одной из основ JIT является классификация материалов по объему потребления или доходности (ABC‑классификация), по стоимости единицы товара, физическому объему (HML‑классификация: H – High (высокий), M– Medium (средний), L– Low (низкий)), по ритмичности спроса (XYZ‑классификация). Для концепции JIT в первую очередь подходят материалы ALX.

Эффективность концепции JIT заключается в возможности снижения затрат на контроль качества до 25%, уровня запасов до 40% и времени производственного цикла до 60%, сокращения складских площадей до 15%, повышения производительности до 30%.

Концепция JIS (Just-In-Sequence – точно в последовательности) является расширением JIT, при этом комплектующие поставляются не только точно вовремя, но и согласно заданной фокусной компанией последовательности выпуска конечного изделия (например, на сборочном конвейере соответственно чередованию партий автомобилей различной комплектации). Значительно повысить эффективность управления логистикой и производством позволило применение принципов JIТ и JIS таким компаниям, как Toyota, Ford, Volkswagen. Например, компания Johnson Controls, являясь субконтрактором автопроизводителя Ford, может принять заказ на изготовление автомобильного сиденья и исполнить этот заказ в течение четырех часов.

В качестве цели производства крупные автомобилестроительные компании выделяют повышение гибкости процессов, эффективности и производительности, а цели логистики – обеспечение производства необходимыми материалами с оптимизацией запасов, по возможности без складирования на основе концепций JIT и JIS с одновременным снижением логистических затрат и повышением уровня логистического сервиса, используя для достижения указанных целей модульную стратегию производства.

Так, компания Toyota в существующих моделях автомобилей применяет функциональные блоки (модули), одинаковые по конструкции и основным функциям, которые встраиваются во всю линейку автомобилей. Модульная архитектура предоставляет возможность проектировать автомобили различных рыночных сегментов, создавать модели с передним, задним или полным приводом, с различной компоновкой силовых агрегатов.

Модульный подход к проектированию двигателей обеспечивает возможность создания широкой линейки легких и компактных силовых агрегатов разного рабочего объема и мощности на базе стандартных компонентов. За счет оптимизации линейки компонентов высвобождаются временные и денежные ресурсы, упрощается задача контроля качества, повышается надежность автомобиля, а общая для всех моделей архитектура позволяет сократить количество одновременно используемых в производстве агрегатов и узлов, что делает производственный процесс более гибким. Для перенастройки производственной линии под выпуск новой модели требуется меньше времени и ресурсов, а высвобожденные ресурсы используются для разработки новых автомобилей, больше внимания уделяется дизайну экстерьера и интерьера за счет унификации технической части проектирования. Однако модульная стратегияделает более сложной логистику, требует новых решений для учета многовариантности продукции и поставок.

В практике управления цепями поставок можно выделить две стратегии пополнения запасов, основанные на ответственности поставщиков за своевременность поставок и наличие необходимых материалов в нужное время в нужном месте: VMI (Vendor Managed Inventory) – запасы, управляемые поставщиком, и KANBAN с ответственностью поставщиков. KANBAN с ответственностью поставщиков является современным этапом развития концепции KANBAN, разработанной в компании Toyota в 50–70-е гг. ХХ в. KANBAN с ответственностью поставщиков предполагает выполнение всех работ по отслеживанию фактического потребления деталей, материалов и передаче информации о необходимости пополнения запасов непосредственно поставщиком. Для этого заключаются «рамочные» договора, в которых согласуется общее количество, время, требования к качеству поставок, технологии изготовления и цены, и далее осуществляются поставки по фактической необходимости в деталях.

Переход к KANBAN с ответственностью поставщиков должен осуществляться постепенно, начиная с перевода 10–12% деталей на «Pull-принцип» (принцип вытягивания). В отдельных случаях (для «С» материалов по АВС‑классификации) возможно применение KANBAN и при единичном или мелкосерийном производстве.

Стратегия Quick Response (быстрое реагирование) была разработана в середине 80-х гг. 20 в. в текстильной и швейной отрасли США. Эффективность отрасли в целом оставалась на низком уровне, несмотря на рентабельно работающие отдельные предприятия. Для выхода из сложившейся ситуации все предприятия, входящие в цепь поставок, стали использовать систему обмена одноформатной информацией EDI (Electronic Data Interchange – электронный обмен данными), использовать маркировку изделий штрих-кодами, сканирование которых позволило выявлять, например, место фактического пребывания партии продукта, количество возвратов продукции по причине брака и т.д.

Таким образом, стратегия QR позволила осуществлять мобильный обмен информацией между производителем и продавцом с помощью их информационно-технологического объединения, а также быстро реагировать на изменения предпочтений потребителей. Пример эффективного использования метода QR – американская компания Procter and Gamble (P&G), которая получает оперативные данные о продажах непосредственно от самого большого розничного торговца Северной Америки – компании Wal-Mart.

Предприятия-производители косметики L’Oreal Paris, Jade, Maybelline N.Y. и др. применяют стратегию ECR, используя фокусированную кооперацию с целью увеличения доли присутствия своих товаров в магазинах. Информационная система позволяет поставщикам утром получать информацию о продажах за предыдущий день, просматривать данные по продажам товаров конкурентов, анализировать чеки на отдельные покупки. Кроме возможности своевременной реакции на изменения объемов продаж и быстрого пополнения запасов, поставщики могут оценить эффективность той или иной рекламной кампании, заранее проинформировать изготовителей о необходимости увеличения мощностей для производства определенных видов продукции и т.д.

Стратегия CPFR успешно применяется такими компаниями, как Wal-Mart, Sara Lee, Nabisco, Kimberly-Clark и др., позволяя в среднем на 14% уменьшать запасы на складе, на 32% увеличивать продажи, на 17% увеличивать розничный товарооборот по пилотным товарам. Концепция CPFR поддерживается Ассоциацией межиндустриальных торговых стандартов (Voluntary Interindustry Commerce Standards Association – VICS), тесно связана с концепцией ECR и рассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования.

2. Анализ управления цепями поставок в ООО «Унивита»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Унивита»

 

В качестве объекта исследования в работе выступает компания ООО «Унивита».

Юридический адрес: 109431, Г Москва, вн.тер.г. Муниципальный Округ Выхино-Жулебино, ул Привольная, д. 70 к. 1, этаж 2, ПОМЕЩ. XII, ком. 29Г.

Основным направлением деятельности ООО «Унивита» выступает торговля оптовая молочными продуктами, яйцами и пищевыми маслами и жирами.

Для составления полной картины о компании ООО «Унивита» представляется необходимым проведение SWOT— анализа.

Таблица 2.1

Факторы для SWOT-анализа

 

В приведенном списке отобраны наиболее значимые параметры.

Таблица 2.2

Факторы SWOT-анализа ООО «Унивита»

 

Стоит отметить, что к основным угрозам ООО «Унивита» относятся: снижение платежеспособного спроса на продукцию в условиях нарастающего экономического кризиса, а так же высокая степень конкуренции более дешевых товаров. Эти факторы, при условии их своевременного не устранения, могут отрицательно сказаться на снижении доли занимаемого рынка.

Далее рассмотрим место ООО «Унивита» среди главных конкурентов с помощью многоугольника конкурентоспособности.

«Многоугольник конкурентоспособности» — метод, позволяющий достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности товара компании в сравнении с ключевыми конкурентами и разработать эффективные мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности продукции.

Основными конкурентами ООО «Унивита» являются:

1) ООО «ТОРГОВЫЙ ДОМ «ТОММОЛОКО»;

2) ООО «ПРОДАЛЬЯНС».

Оценка конкурентов и анализируемого предприятия осуществляется по шкале от 1 до 5.

После проставления баллов по каждому критерию, составляется многоугольник с помощью Microsoft Excel.

Проанализируем многоугольник конкурентоспособности ООО «Унивита» (см. рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 — Многоугольник конкурентоспособности ООО «Унивита»

 

Данные рисунка 2.1 – многоугольника конкурентоспособности показывают, что наибольшую опасность среди представленных конкурентов представляет ООО «ПРОДАЛЬЯНС» – данный субъект обладает всеми преимуществами – достаточным ассортиментом, качеством услуг, даже не смотря на низкую привлекательность цены в сравнении с представленными компаниями.

Таким образом, можно сделать вывод о достаточно высокой конкурентоспособности ООО «Унивита», но при этом анализ целевой аудитории показал, что приверженность к предлагаемой марке продукции снижается, что требует комплексного подхода к разработке программы маркетинговых коммуникаций.

ООО «Унивита» занимает определенный сегмент на рынке, но нельзя не отметить воздействие конкурентов на деятельность компании.

В целях анализа финансово-экономической деятельности ООО «Унивита» рассмотрим динамику товарооборота, представленную на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Динамика товарооборота ООО «Унивита» за 2020-2021 год, тыс. руб

 

Данные рисунка 2.2 наглядно отражают тенденцию к росту в величине товарооборота в анализируемом периоде: темп роста за рассмотренный период составил 2,54%.

Динамика прибыли ООО «Унивита» приведена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.2 – Динамика товарооборота ООО «Унивита» за 2020-2021 год, тыс. руб

 

Не смотря на рост товарооборота, как показывают данные рисунка 2.2., в динамике чистого финансового результата отмечается снижение, которое составляет 15,78% по сравнению с 2020 годом, что свидетельствует о наличии проблем в деятельности ООО «Унивита», в том числе в системе управления цепями поставок.2.2 Анализ логистической системы ООО «Унивита»

Далее рассмотрим специфику логистической деятельности. Основная деятельность отдела транспортной логистики в компании ООО «Унивита» консолидация и доставка сборных грузов с продукцией.

На сегодняшний день данная услуга пользуется большим спросом ввиду широкого распространения китайской продукции на российском и мировых рынках.

Рассмотрим организацию перевозок грузов компании ООО «Унивита» (см. рисунок 2.3).

Рассмотрим каждый этап более подробно.

1) Определение потребности в закупаемой продукции. Для этого отдел закупок рассчитывает остатки на складе, количество необходимой продукции, сроки поставки и характеристики товара. Далее передают эту информацию отделу транспортной логистики для связи с поставщиком и оформления заявок на заказ.

2) Формирование и отправка заявок поставщикам. В заявке необходимо указать:

— идентификационный номер заказа;

— дата отправления заказа;

— краткую характеристику товара;

— количество товара;

— артикул заказываемых товаров.

3) Подтверждение от поставщика. На данном этапе сотрудникам отдела логистики необходимо удостовериться, что поставщик получил заявку, то есть поставщик должен отправить инвойс, в котором будет указываться:

— идентификационный номер инвойса;

— дата отправки инвойса;

— идентификаторы заказываемых товаров (артикулы);

— количество товара;

— цена за 1 единицу товара;

— примерные сроки отгрузки;

— условия оплаты согласно договору с указанием реквизитов счета;

— идентификатор расчетной валюты.

Вся информация, указанная в инвойсе проверяется сотрудниками отдела снабжения во избежание ошибок. Если же найдены какие-либо ошибки или неточности, то персонал связывается с поставщиком (чаще всего это происходит по электронной почте).

4) Согласование сроков отгрузки. В случае если на данном этапе все устраивает как поставщика, так и покупателя и на складе присутствует необходимое количество товара, происходит процесс подготовки груза к отправлению (сбор грузовых единиц, маркировка, упаковка) и обсуждение сроков отгрузки, дата и время прибытия транспортного средства для перевозки груза. Оформляется в виде заявки.

5) Оплата заказа. Оплата поставщику производиться только по безналичному расчету. Оплата по безналичному расчету оформляется исходящим платежным поручением и банковской выпиской.

6)Получение отгрузочных документов от поставщика. Отгрузочные документы являются документами, подтверждающими факт отгрузки, перевозки, страхования груза.

7) Сбор документов, необходимых для перевозки груза.

На перевозку автотранспортом требуются следующие документы:

1. Торговый контракт (договор) с отправителем, подтверждающий наличие экономического сотрудничества между компанией-отправителем и компанией-получателем.

2. Коммерческий инвойс, упаковочный лист.

3. Сертификат РОСТЕСТ, если товар подлежит сертификации, если нет – требуется отказное письмо.

8) Электронное отслеживание транспортного средства. На данном этапе производится контроль времени прибытия транспортного средства, через электронную программу, где проложен маршрут следования груза и на каком этапе он перевозится.

9) Приемка груза на складе и фактический контроль полученного товара. Данная процедура осуществляется в несколько этапов. Во-первых, заказывается пропуск на машину с грузом, где указывается марка и номер транспортного средства. Во-вторых, сотрудник отдела транспортной логистики осуществляет внешний контроль контейнера, то есть контроль сохранности контейнера, проверка снятия пломб, внешнее состояние принятого товара, фотоконтроль.

 В-третьих, получение и заполнение транспортно-грузовых документов.

Текущая структура отдела логистики не удовлетворяет операционным задачам по планированию и контролю за уровнем запасов, а так же прогнозированию уровня запасов и основных финансовых показателей деятельности предприятия, таких как Working Capital и Free Cash Flow.

Основным организационным недостатком является фактическое отсутствие анализа и планирования первичных и вторичных продаж. А так же низкая степень развития либо отсутствие информационных систем для автоматизации системы планирования и контроля запасов.

2.3 Анализ цепи поставок ООО «Унивита» и её участников

Динамика объемов запасов компании ООО «Унивита» представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Динамика объемов запасов компании ООО «Унивита», тыс.руб

 

Как показывают данные рисунка 2.4, в динамике запасов компании отмечается тенденция накопления запасов: рост по итогам 2021 года составляет 49,36%.

Всего в ассортименте компании более 1000 наименований, по которым существуют запасы на локальном складе.

В текущем анализе запасы делятся в соответствии с категориями товаров и глобальными стандартами финансовой отчетности на операционные группы (таблица 2.3).Таблица 2.3

 Группы запасов для операционного управления компании ООО «Унивита»

 

Применим метод АВС-XYZ анализа для первоначального анализа ассортимента продукции ООО «Унивита».

Метод АВС является самым простым способом управления производственными запасами.

---

 1 2