1.3 Механизм расчёта основных качественных и количественных показателей, характеризующих эффективность обучения персонала организации Особенности обучения персонала на предприятиях ресторанного бизнеса
Оценка эффективности профессиональной учебы персонала является заключительным этапом внутрифирменного обучения и осуществляется после завершения обучения по критериям, выделенным в начале процесса при определении целей обучения.
Оценка экономической эффективности профессиональной учебы персонала предусматривает определение следующих аспектов: личностного, учебного заведения, организации и общественной.
Показатель «средняя стоимость подготовки» рабочего, специалиста или руководителя, который рассчитывается путем отношения одноразовых и текущих расходов на фактический выпуск из учебного заведения, следует признать точнее. Его можно использовать при оценке эффективности разных форм и методов профессиональной учебы, размещении государственного заказа на подготовку кадров на тендерной основе и тому подобное.
Повышения квалификации рабочих на курсах из овладения смежными профессиями проводятся с целью расширения их производственного профиля. Высокая квалификация рабочих, которая позволяет владеть несколькими профессиями, даст возможность улучшать обслуживание оборудования, снижать простои, выполнять вспомогательные и ремонте работы собственными силами. Выборочные исследования свидетельствуют, что повышение квалификации рабочих на один разряд подносит производительность труда на 6-8 %. Рост производительности труда в результате повышения квалификации рабочих определяется по формуле 2:
П = (PK-PH)*U*Y*100,
где Рк, Рп — средний разряд рабочих, соответственно, на начало и конец года; U — разница между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором осуществляется повышение тарифного разряда; Y — удельный вес рабочих, которые повысили квалификацию, в общей численности персонала, %.
Мировой практикой доказано, что инвестиции в человеческий капитал — самые эффективные. Именно этим предопределяется новое качество экономического роста, которое утвердилось за последние десятилетия в развитых странах. В Западной Европе этот компонент обеспечивает около 75 % прироста национального богатства.
Исследования засвидетельствовали высокую рентабельность от образования персонала. В то же время прослеживается стойкая тенденция: чем высший уровень подготовки, тем низшая его норма отдачи. Поэтому для оценки эффективности профессиональной учебы персонала необходимо использовать и другие методы. Это касается, в частности, определения эффективности учебы на уровне учебного заведения, предприятия, а также на макроуровне. Следовательно, важным моментом в организации учебы работников предприятия кроме выбора видов и форм учебы является определение методов учебы. Сегодня используется много методов: традиционное, дистанционное, открытое, модульное и тому подобное.
Комплексный подход Джека Филипса к измерению возврата на инвестиции в программы развития персонала помогает получить целый ряд выгод Топ-менеджерам:
-оценить финансовую эффективность вложений в развитие сотрудников.
-получить понятный и надежный инструмент контроля результативности мероприятий по развитию персонала.
-сделать более измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат. Повысить «прозрачность», а, следовательно, и управляемость своей организации. НR-менеджером:
-оценивать эффективность проводимого обучения в финансовом выражении. Перестать действовать исключительно в рамках «центра затрат» и двинуться в сторону «центра прибыли».
— представлять результаты своей работы первым лицам па принятом в бизнесе языке цифр. Разрушить стереотип восприятия HR- менеджеров как людей, занимающихся «неосязаемыми» (а потому, нередко, и несущественными) аспектами бизнеса.
-привести разнообразные обучающие программы, проводящиеся в компании, к одному знаменателю (финансовый эффект). Получить инструмент для сравнения разных программ и консультантов, выявления успешных и малоэффективных тренингов.
Метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удастся лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Следовательно, и суммарный ROI будет приблизительный. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности.
Экономической оценкой считают поступления и экономия финансовых средств, которые были задействованы на обучение, повышение квалификации, а также сами затраты на его обучение.
В этом случае выгодами могут быть: ожидаемое повышение заработной платы за счет более высокого уровня квалификации персонала; изменение социального статуса работника, его продвижение по служебной лестнице, что в определённой мерс способствует и улучшению личного благосостояния.
Соответственно при расчете издержек важно учесть все составляющие их компоненты — оплата услуг преподавателей, учебных центров, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудование, командировки, питание и проживание, а также издержки, связанные с отсутствием на своих рабочих местах сотрудников , проходящих обучение.
На основании теоретического исследования можно сделать вывод, что управление профессиональной подготовкой квалифицированных кадров способствует эффективному использованию трудового потенциала личности, повышению ее социальной и профессиональной мобильности, является средством профилактики массовой безработицы, играет значительную роль в подготовке работников для осуществления структурной и технологической перестройки отраслей экономики. Это положительно влияет на увеличение объемов и обновления номенклатуры предоставления услуг, обеспечивает улучшение результатов финансовой деятельности.
В таких условиях развитие персонала является одним из важнейших направлений рационального функционирования любой организации, се конкурентоспособности на рынке. Одновременно развитие персонала способствует повышению уровня конкурентоспособности самих работников на рынке труда. Конкурентоспособность рабочей силы — это совокупность качественных и стоимостных характеристик специфического товара «рабочая сила», обеспечивающих удовлетворение конкретных потребностей работодателей. Она имеет определенные качественные и количественные характеристики.
В области ресторанного бизнеса существует сильная конкуренция, предложение превышает спрос, покупатели обращают внимание на цены, широту ассортимента, ждут индивидуального подхода, грамотного совета и доброжелательно настроенного персонала. Ресторанный бизнес — это динамично развивающаяся отрасль. Борьба за квалифицированные кадры в этой сфере нарастает. В ряде заведений, особенно среднего уровня и маленьких наблюдается постоянная ротация кадров. Наличие команды профессиональных, обученных кадров создает конкурентные преимущества предприятиям ресторанного бизнеса. В условиях, когда у покупателя есть выбор между заведениями, качество и уровень обслуживания становятся решающим фактором.
Обучение персонала в рассматриваемой сфере имеет как сходства с обучением персонала в других сферах так и различия. Общим является, то что обучение в современных условиях является фактором успеха как фирмы в целом, так и отдельных сотрудников, оно может быть индивидуальным и коллективным, плановым и неплановым. Для построения профессионального обучения надо выполнить ряд действий: определить потребности в обучении. Сформулировать его цели, определить применимые формы и методы обучения, рассчитать затраты, сопоставить их с возможностями фирмы, создать план обучения, организовать обучения, контролировать его ход и проверить эффективность обучения. Конечно, официантов и барменов готовят на различных курсах и в колледжах, но его оказывается недостаточно, чтобы качественно работать в том или ином заведении, как бы хорошо там не учили. Ведь каждый ресторан имеет собственное лицо, индивидуальное меню, концептуальные особенности, которые влияют и на специфику обслуживания гостей.
Для обучения персонала предприятия с обширным бюджетом могут привлекать специальные обучающие компании, однако при этом, для обеспечения необходимого специфического уровня и стиля обслуживания гостей необходимо и внутренне обучение. В данной отрасли возможно развитие обоих направлений обучения внешнего и внутреннего. Внешнее обучение – обучение персонала на курсах, семинарах, тренингах, стажировках, конкурсах и т.д. Внутреннее обучение представлено, наставничеством, ротацией, внутренними семинарами, шадоунингом (быть тенью обучающего), самообучением. Каскадные системы связывают внешнее и внутренние обучение.
Рынок внешнего обучения для ресторанного бизнеса предлагает семинары и тренинги по многим направлениям. Обучение в рассматриваемой области включает обучение персонала кухни, персонала зала, менеджеров предприятий питания (ресторанного бизнеса).
Успех любого ресторана или кафе наполовину зависит от квалификации и поведения персонала зала. Поэтому обучение персонала зала становится все важнее с усилением конкуренции на ресторанном рынке. Обучение персонала зала может включать: технику и психологию продаж, перекрестные и дополнительные продажи, технологию, культуру, этику обслуживания и т.д. Обучение персонала кухни, кроме специфического поварского искусства, включает также оптимизацию снабжения и запасов, утилизацию блюд, снижение себестоимости. В обучение работников ресторанов входит и построение структуры и дизайн меню, названия и описания блюд и т.д. Для менеджмента предлагаются особенности управления предприятиями общественного питания. Для организации производства важно знакомство с инновационным оборудованием в этой сфере, позволяющим повысить экономическую эффективность при сбережении ресурсов (льдомиксинг и термомиксинг, Sous-vide (вакуумирование), вакуумное маринование Cookvac, vacuum-машины, Cook&Chill, CapCold, Сook&Hold, дипфризинг, сосуд Дьюара, аромадистилляция, технологии ускоренной кулинарии (accelerated cooking), Стефан-гриль, тендерайзинг мяса, хербофильтры и др.).
Важно обучать и поддерживать уровень персонала среднего звена, представители которого могли бы поддерживать уровень знаний сотрудников и контролировать результаты обучения. Процесс обучения должен быть непрерывным, так как его результаты тесно связаны с мотивационными программами.
Обучение персонала следует планировать, а не производить неожиданно, разрозненными частями. В общем виде обучение персонала может содержать следующие программы: внутреннюю программу обучения на собственной базе своими силами; программу обучения на собственной базе силами сторонних организаций; программы повышения квалификации в специализированных обучающих центрах.
Если первые два пункта могут быть направлены на обучение всех сотрудников (базовое и углубленное), то последний пункт — это обучение для отдельных сотрудников. Собственная программа обучения сотрудников внутри предприятия (первый пункт) имеет целью научить их основным правилам и принципам работы, утвердившимся на данном предприятии. Обучение поваров тонкостям существующей в ресторане кухни проводится шеф-поваром. Обучение контактного персонала на перовом этапе охватывает: стандарты обслуживания, практику их применения и особенности содержания меню. Эта программа направлена на новых сотрудников, которым следует не только познакомиться с рестораном, но и научиться применять на практике принятые в нем стандарты обслуживания гостей и досконально разбираться в меню. Особенно это касается официантов, выполняющих в ресторане функции основных продавцов.
В мировой практике сложилось представление об оптимальном соотношении внешнего и внутреннего обучения: 80% обучения приходится на собственный тренинг-центр, а 20% составляет привлеченное обучение. В основном тренинговые компании привлекаются для обучения менеджеров высшего звена. Небольшие или несетевые кафе и рестораны не могут себе позволить содержать постоянного менеджера по обучению. Обязанности эти падают на руководителя, а хороший руководитель не всегда хороший тренер, не говоря уже о его занятости. Однако и у несетевых предприятий общественного питания тоже есть возможность повысить качество обслуживания, сохраняя свой индивидуальный стиль за счет приглашения внешнего тренера-консультанта в свое заведение для обучения обслуживающего персонала.
Приглашенный тренер может проводить обучение персонала в 2 этапа: На подготовительном этапе он собирает необходимую информацию о ресторане, обслуживание в нем, проблемах обслуживания и производства, о том, что хотелось бы изменить. Обычно эту информацию тренер получает от руководства и персонала ресторана. На этапе тренинга — тренер выезжает в ресторан и проводит занятия с персоналом ресторана в рабочей обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Как правило, обучение проводится поочередно со всеми сменами. В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, их систематизируют, затем используют в работе. По желанию заказчика завершающим этапом тренинга может стать отчет тренера, где могут быть собраны и систематизированы предложения персонала, оригинальные находки обслуживания, рекомендации тренера. Желательно, что бы в тренинге участвовал руководитель и контролировал результаты.
Отрасль общественного питания отличается большой текучестью кадров, особенно это касается персонала «низшего звена»: официантов, барменов. Зарплата официантов – небольшая, особенно в регионах. Многие собственники кафе изначально назначают низкую зарплату, формируют небольшой фонд оплаты труда, пытаясь мотивировать официантов на получение хороших чаевых за качественно выполненную работу. Но полагаться на чаевые ненадежный заработок. Поэтому передовые рестораторы, пытаясь избежать текучки кадров и получить достойные результаты труда своих официантов, используют эффективные методы мотивации труда и создания достойный условий работы. Но высокий результат труда невозможно получить лишь одним желанием работать. Необходимо мотивацию сочетать с повышением уровня квалификации, что можно достичь обучением. Многие заведения осуществляют процесс обучения непосредственно «на месте», предпочитая обучить начинающего официанта в рабочей реальной обстановке. Крупные же сети создают свои курсы подготовки специалистов.
При открытии первого заведения – эффективнее принять команду профессионалов. А «раскрученное» заведение или сеть вполне может набирать и новичков, которых затем отправить на специальные курсы или же, назначить наставника, с помощью которого, они и должны овладеть всеми нюансами профессии.
Обучение персонала является одним из важнейших этапов в деятельности всего заведения. Если принимается на работу сотрудник с опытом или прошедший специальные курсы, то все равно потребуется некоторое время, чтобы «ввести его в курс дела» – он должен будет изучить меню и запомнить его, «прочувствовать» специфику заведения и его атмосферу, «вписаться в рабочий коллектив», разобраться в организационных и технологических нюансах данного заведения. И лишь после этого периода, сотрудник сможет полноценно выполнять свои функции. На этом работа с персоналом не заканчивается, а лишь переходит на новый уровень, на котором другие сотрудники (администратор, менеджер по кадрам, менеджер зала, управляющий, сам собственник – в зависимости от формата, организационной структуры и размера заведения) продолжают оценивать работу официантов (барменов), следят за выполнением должных инструкций и качеством исполняемой работы.
Для многих небольших ресторанов возможности обучения ограничены и здесь надо использовать экономные методы обучения. Одним из таких методов является программы самообучения сотрудников. Основные этапы программы обучения для ресторанов в данном случае такие.
Для введения в должность необходимо создать планы стажировки по дням в каждой должности. Туда включаются основные навыки и знания, которым будут обучать. Оптимальное время обучения 7-10 дней для каждой должности. Для реализации введения в должность используется система наставничества. Наставники получают вознаграждения и реализуют программу, в которой выделено чему и как они будут обучать стажёров, с разбивкой по дням. Для введения в должность надо выделить время и не использовать сотрудников для черновых работ. Выделенное время на спокойное обучение — это ключ к улучшению финансовых показателей, сервиса в долгосрочной перспективе.
На предприятии надо иметь учебную библиотеку, содержащую удачные книги по ресторанному бизнесу, технологии продаж, клиентоориентированию и т.д., профессиональные журналы, список специальных сайтов. Самообучение контролируется аттестациями и тестами.
Предприятию необходимо иметь стандарты работы, в идеале профили должностей. В них входят стандарты внешнего вида, стандарты поведения в гостевой и рабочей зонах, стандарт обслуживания гостя, решение конфликтных ситуаций, стандарт приготовления блюд и напитков, стандарт уборки и периодичность всех помещений, время обслуживания, температура подачи, дисциплинарный кодекс, стандарт обучения, аттестации и мотивация персонала. Для наставников надо выделить средства для участия в тренинге наставников.
Внутреннее обучение персонала должно быть непрерывным и по плану. Затраты времени примерно два-три раза в неделю по 30-40 минут на обучение. Для обучения надо выбрать дни и время с малым потоком посетителей, часть времени на обучение тратиться за счет личного времени. Программа обучения должна быть интересной с ротацией форм обучения: лекции, ролевые игры, разбор ситуаций, дегустации, просмотр роликов по приготовлению напитков и блюд. Отрабатывать надо только те знания, которые используются в бизнесе. Чтобы не замыкаться в рамках одного заведения, следует участвовать в конкурсах. Участие в конкурсах профессионального мастерства способствует повышению квалификации сотрудников. Они больше готовятся, интересуются и увлекаются профессией. Это очень походит для поваров, барменов и официантов.
Экономии средств, затрачиваемых на обучение можно достигнуть за счет применения каскадного обучения. Преимущества системы каскадного обучения в том, что с его использованием достигается экономия денежных средств фирм сферы гостеприимства и широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении необходимых навыков. Это происходит за счет того, что фирма направляет на обучение в специализированную организацию на семинар или тренинг одного или двух сотрудников. Прошедшие обучение сотрудники готовят семинар и рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем заинтересованным сотрудникам внутри фирмы. Раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во внутреннюю библиотеку фирмы и находятся в свободном доступе для всех заинтересованных сотрудников. Сотрудники, проводящие обучение своих коллег, укрепляют свои знания, получают навыки проведения занятий, могут проводить их и далее.
На предприятиях общественного питания следует использовать те формы обучения, которые учитывают специфику бизнеса, формат заведения, его бюджет, остроту конкуренции, перспективы роста.