ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ВРЕМЕННЫМ ПАРАМЕТРАМ В ООО «ПО ЭКОТЕХ»
2.1. Анализ эффективности управления проектами в ООО «ПО ЭКОТЕХ»
ООО «ПО ЭкоТех» состоит в реестре субъектов малого и среднего предпринимательства: с 01.08.2016 как малое предприятие.
Основной (по коду ОКВЭД ред.2): 46.69.9 — Торговля оптовая прочими машинами, приборами, аппаратурой и оборудованием общепромышленного и специального назначения.
Также предприятие осуществляет такие виды деятельности как:
– производство прочих изделий, не включенных в другие группировки
– торговля оптовая металлообрабатывающими станками
– торговля оптовая эксплуатационными материалами и принадлежностями машин и др.
Проектное управление в ООО «ПО ЭКОТЕХ» внедряется с 2017 года. Основными целями внедрения проектного управления в компании являются:
– обеспечение достижения результатов, запланированных руководством ООО «ПО ЭКОТЕХ»;
– соблюдение и сокращение сроков достижения результатов;
– повышение эффективности использования ресурсов;
– прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений.
Бизнес-процесс разработки проектов в компании ООО «ПО ЭКОТЕХ» включает производственные операции в следующей последовательности:
Этап 1. Клиент обращается в ООО «ПО ЭКОТЕХ».
Этап 2. Менеджер знакомит клиента со всей интересующей его информацией.
Этап 3. Если клиент решает воспользоваться услугами фирмы, то он подает заявку и отправляет техническое задание.
Этап 4. Менеджеры обговаривают с клиентом требования к проекту по техническому заданию.
Этап 5. Если требования клиента выполнимы, то клиент заключает договор.
Этап 6. Кроме того, клиент вносит аванс.
Этап 7. Менеджер оформляет необходимые документы. При необходимости в договор могут быть внесены изменения.
Этап 8. Если договор устраивает все стороны, то менеджер передает заказ в проектировочный отдел.
Этап 9. Затем менеджер передает данные по договору в бухгалтерию, которая выписывает счет и сообщает клиенту о необходимости оплатить счет.
Этап 10. После оплаты счета осуществляется разработка проекта.
К обстоятельствам, которые могут привести к прерыванию или завершению процесса можно отнести:
1 Отказ клиента заключить договор – завершение процесса.
2 Требования клиента невыполнимы – возвращаемся на этап 4.
3 Неудовлетворенность клиента договором – возвращаемся на этап 7;
4 Отказ клиента произвести оплату – завершение процесса.
Для измерения существующего бизнес-процесса опишем метрики, которые связывают требования клиентов и исследуемого процесса:
- Цена услуг
- Качество услуг
- Уникальность услуг;
- Сопровождение клиента.
Внешняя модель описывает бизнес так, как он воспринимается клиентами. Выделим следующие субъекты исследуемого бизнес-процесса:
1 Клиент – через свои требования (стоимость, качество, время разработки проекта) может влиять на бизнес-процесс
2 ООО «ПО ЭКОТЕХ» (обеспечение информацией и др.) – обеспечивает производственную базу процесса.
Создадим описание прецедента в виде потока событий.
Основной поток событий включает:
– менеджер получает заявку от клиента;
– обсуждаются детали;
– делаются наработки предварительного варианта проекта;
– определяется стоимость и временные параметры;
– заключается договор;
– производится оплата;
– готовый проект сдается заказчику.
Структурируем прецеденты с помощью отношений «являться частью». Для этого из общего описания прецедента с альтернативными потоками событий вычленяются отдельные фрагменты и помещаются в отдельные прецеденты (рисунок 3).
Объекты, участвующие в выполнение прецедента, представляются как входные и выходные дуги функциональных блоков (рисунок 4).
Концепция проектного управления, реализуемого в ООО «ПО ЭКОТЕХ» представлена в таблице 3.
Таблица 3 Концепция проектного управления, реализуемого в ООО «ПО ЭКОТЕХ»
| Наименование показателя | Проекты ООО «ПО ЭКОТЕХ» |
| Основной документ проекта | Паспорт проекта |
| Организационная структура проекта | Закрепляется в отдельных документах ООО «ПО ЭКОТЕХ» (приказы, распоряжения) |
| Иерархическая структура работ | Является обязательным элементом концепции проекта, формируется в MS Project |
| Календарный план проекта | Календарный план-график в MS Project с контролем реализации задач путем сопоставления фактических и реальных сроков с документированием в MS Excel |
| Матрица ответственности проекта | Указывается в паспорте проекта: команда проекта, руководитель, менеджеры и пр. |
| Бюджет проекта | Расходы проекта, источники финансирования |
| Риски проекта | Описываются в паспорте проекта; указываются факторы, ограничивающие исполнение проекта, идентифицируются риски |
Как видно из таблицы 3, в рамках концепции управления проектами в ООО «ПО ЭКОТЕХ» недостаточное внимание уделяется таким элементам, как матрица ответственности, иерархическая структура работ и риски проекта.
Отсутствие документально закрепленной матрицы ответственности и иерархической структуры работ способствует размыванию границ ответственности исполнителей, непониманию со стороны участников команды своих ролей в проекте, стремлению переложить ответственность на других участников команды, а также к возможности «потери» одной или нескольких работ в проекте.
В результате, все это приводит к изменению сроков выполнения работ по проекту в сторону их увеличения, изменению бюджета проекта, что в конечном итоге сказывается на качестве результатов проекта.
В целях оценки эффективности управления проектами в ООО «ПО ЭКОТЕХ» в связи с тем, что данная компания является инжиниринговой и это основной ее источник дохода используем анализ финансовых результатов. Анализ финансовых результатов деятельности ООО «ПО ЭКОТЕХ» включает:
– оценку показателей, формирующих прибыль;
– структуру показателей, формирующих прибыль;
– показатели рентабельности.
Показатели, формирующие прибыль ООО «ПО ЭКОТЕХ», представлены в приложении Б.
В рассматриваемом периоде наблюдается рост выручки и себестоимости реализации реализуемых товаров, при этом в 2018 году себестоимость растет более высокими темпами, чем выручка, что пропорционально снижает темпы роста финансового результата в виде валовой прибыли (рисунок 5).
Рисунок 5 – Динамика показателей, формирующих прибыль
Динамика прочих доходов и прочих расходов ООО «ПО ЭКОТЕХ» относительно стабильна. Финансовый результат в виде чистой прибыли значительно снизил темпы роста в 2018 году. Динамика прочих показателей, формирующих финансовые результаты ООО «ПО ЭКОТЕХ», представлена на рисунках 6 и 7.
Рисунок 6 – Динамика прочих доходов и расходов
Рисунок 7 – Динамика чистой и налогооблагаемой прибыли
Структура показателей, формирующих прибыль ООО «ПО ЭКОТЕХ», также представлена в приложении Б.
В целом, прибыль от продаж составляет не более 15% выручки предприятия, при этом ее доля снижается (в 2016 г. – 8,12%, в 2018 г. – 4,5%). Данная тенденция обусловлена выявленными ранее превышающими темпы роста себестоимости темпы роста выручки. Сохранение тенденции роста финансовых результатов, несмотря на отмеченные явления в росте себестоимости, обусловлено снижение доли прочих расходов в формировании прибыли (в 2016 г. – 1,83%, в 2018 г. – 0,56%).
Показатели рентабельности ООО «ПО ЭКОТЕХ» представлены в таблице 3 приложения Б.
Проиллюстрируем полученные данные на рисунке 8:
Рисунок 8 – Показатели рентабельности ООО «ПО ЭКОТЕХ»
В 2018 году отмечено снижение всех показателей рентабельности после значительного роста в 2017 году. Данная тенденция обусловлена снижением объемов финансовых результатов по отношению к выручке согласно указанным выше причинам. Показатели рентабельности в целом средние, соответствующие общеотраслевым тенденциям.
Таким образом, в 2018 году отмечено значительное ухудшение итогов деятельности компании по сравнению с 2017 годом, когда наблюдался подъем всех финансово-экономических показателей. В целом, действующая система управления проектами не способствует росту финансовых результатов ООО «ПО ЭКОТЕХ», что говорит о необходимости принятия мер по оптимизации данной управленческой области.
2.2. Оценка концепции управления проектами по временным параметрам в ООО «ПО ЭКОТЕХ»
В рамках исследования необходимо отметить, что управление реализацией проектов в компании является одним из наиболее разработанных и постоянно совершенствуемых процессов. Кроме того, управление реализацией проектов является ключевым моментом в системе стратегии развития предприятия, служит основной бюджетного планирования инноваций и инвестиций и т.д.. За прошедшее время были разработаны локальные нормативные акты по данной сфере для каждого подразделения отдельно. При этом данные нормативно-правовые акты постоянно совершенствуются в соответствии с изменениями в системе управления компанией, структуре центров финансовой ответственности и т.д.
1 Аудит системы управления реализацией проектов.
Цели исследования:
1 выявить организационные характеристики системы управления реализацией проектов компании в рамках процесса нормативно-правовой регламентирования;
2 на основе анализа определить, насколько организационно эффективно проводится управление реализацией проектов данного предприятия.
Анализ проводился автором исследования.
2 Выявление проблемных моментов системы управления реализацией проектов.
За основу исследования взяты основные проблемные моменты:
1) методологические.
2) организационные.
3) технические.
Цель исследования: на основе анализа определить, насколько эффективно проводится управление реализацией проектов и насколько система соответствует специфике предприятия и управленческих тенденциям.
Анализ проводился автором исследования с привлечением руководителей центров финансовой ответственности предприятия.
В настоящее время в рамках управления реализацией проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ» действуют следующие локальные нормативно-правовые акты:
1 «Положение о бюджетировании».
Положение о бюджетировании включает такие пункты как: общие положения; структура бюджетов; бюджетный регламент; организация финансового планирования.
Основным положительным моментом положения является наличие бюджетного регламента, отсутствие которого предопределяет неэффективность организационной стороны данного бизнес-процесса у многих торговых компаний.
Основным отрицательным моментом является отсутствие методики прогноза показателей и принятия управленческих решений.
2 Должностные инструкции руководителей центров финансовой ответственности.
В рамках должностных инструкций всех центров финансовой ответственности содержатся функции и задачи в соответствии с положениями бюджетного регламента предприятия.
3 Должностные инструкции консультантов в области управления реализацией проектов.
В рамках должностных инструкций всех менеджеров в области управления реализацией проектов содержатся функции и задачи в соответствии с положениями бюджетного регламента предприятия, договоров о разработке проектов.
В целом, система управления реализацией проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ» характеризуется наличием всех необходимых локальных нормативных актов, регулирующих вопросы методологической и организационной основы системы управления реализацией проектов.
Выявление проблемных моментов в системе управления реализацией проектов ООО «ПО ЭКОТЕХ»:
1 Методологические основы системы управления реализацией проектов ООО «ПО ЭКОТЕХ».
План управления проектами в ООО «ПО ЭКОТЕХ» охыватывает следующие области:
1) План управления областью проекта – включает в себя процессы, необходимые для обеспечения того, чтобы проект включал только работы, необходимые для успешного завершения проекта. Это в первую очередь связано с определением и контролем того, что включено и не включено в проект.
2) План управления расписанием – устанавливает формат и критерии для разработки и управления расписанием проекта.
3) План управления затратами – устанавливает формат и критерии планирования, структурирования, оценки, бюджетирования и контроля затрат по проекту.
4) План управления качеством описывает, каким образом команда управления проектом будет осуществлять политику в области качества организации.
5) План усовершенствования процесса – детализирует шаги для анализа процессов, которые облегчат идентификацию отходов и деятельности без добавленной стоимости с целью увеличения потребительской ценности.
6) План управления кадрами – описывает, когда и как будут удовлетворены потребности в кадровых ресурсах.
7) План управления коммуникациями – описывает коммуникационные потребности и ожидания проекта; как и в каком формате будет передаваться информация; когда и где будет производиться каждое сообщение; и кто несет ответственность за обеспечение каждого типа связи.
8) План управления рисками – описывает, как управление рисками проекта будет структурировано и выполнено на проекте.
9) План управления закупками – описывает, как будут управляться процессы закупок от разработки закупочной документации до закрытия контракта.
На ООО «ПО ЭКОТЕХ» применяется балансовый метод планирования финансовых показателей на основе системы сбалансированных показателей (рисунок 9):
Таким образом, процесс управления реализацией проектов ООО «ПО ЭКОТЕХ» осуществляется на основе системы бюджетирования.
Бюджетный процесс ООО «ПО ЭКОТЕХ» представлена на рисунке 10:
Таким образом, на предприятии сформирована рациональная технология планирования управления реализацией проектов на основе системы бюджетов и планов, соответствующих специфике компании. Однако стоит отметить отсутствие в структуре положений о бюджетировании рассмотрения вопросов методик прогнозирования, анализа и принятия решений.
2 Организационные основы системы управления реализацией проектов ООО «ПО ЭКОТЕХ».
Действующая структура группы процессов планирования в том числе временных параметров проекта в ООО «ПО ЭКОТЕХ» представлена на рисунке 11.
Рисунок 11 –Структура групп процессов планирования проекта ООО «ПО ЭКОТЕХ»
Согласно представленной схеме, в ООО «ПО ЭКОТЕХ» не сформированы такие важные группы процессов планирования проекта как:
– процесс оперативного управления;
– процесс оценки и контроля проекта.
В результате возникают такие проблемы как:
– перегрузка команд остальных групп процессов планирования проекта;
– не осуществляется взаимосвязь процесса определения группы и взаимосвязи операций проекта и процесса оценки, контроля проекта, не корректируются своевременно цели и задачи проекта.
Методика разработки проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ» включает такие этапы как:
Общая информация.
1.1 Выдача ОТР на согласование
1.2 Приемка ОТР и подписание акта приемки
1.3 Выдача РД на согласование
1.4 Приемка РД и подписание акта приемки
1.5 Уведомление Заказчика о начале экспертизы РП
1.6 Получение разрешения на СМР
Этапы работ.
2.1 Подготовительный этап.
2.2 Инициализация.
2.3 Разработка
2.4 Поставка оборудования
2.4 Запуск системы.
2.5 Тестовая эксплуатация.
Оценка рисков.
Сдача проекта.
Диаграмма работ при разработке проекта в ООО «ПО ЭКОТЕХ» представлена в приложении Б.
Анализ данной документации показывает, что основным недостатком реализации проектов в рамках инжиниринговой сферы в ООО «ПО ЭКОТЕХ» является отсутствие в структуре работ по проекту анализа бизнес-процессов как компании в целом, так и ее подразделений.
3 Технические основы системы управления реализацией проектов ООО «ПО ЭКОТЕХ».
В настоящее время при проектировании проектов ООО «ПО ЭКОТЕХ» использует следующие виды наукоемких технологий:
1 Методы сетевого планирования проекта.
2 Расчет эффективности проектов с применением Microsoft Project.
Рассмотрим применение первой группы технологий при разработке проектов.
Пример реализации расчета временных параметров проекта представлен в приложении А.
Исходный перечень работ на примере проекта «Реконструкция системы пыле-газоочистки печи спекания №7 ПАЗ АО «Алюминий Казахстана»:
- Выдача ОТР на согласование
- Приемка ОТР и подписание акта приемки
- Выдача РД на согласование
- Приемка РД и подписание акта приемки
- Уведомление Заказчика о начале экспертизы РП
- Получение разрешения на СМР
- Остановка печи для демонтажа фильтра
- Укрупнительная сборка КМ
- Завершение поставки оборудования
- Завершение СМР
- Завершение ПНР
- Завершение пробного периода эксплуатации
Результаты использования методов сетевого планирования представляют собой сетевой график.
Основными недостатками применения методов сетевого планирования проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ» являются:
1 Применение исключительно ручного метода при формировании сетевых графиков без использования специальных программных средств (например, SPU v2.2).
2 Ограниченность этапов проектов из-за ручного метода подготовки проектов.
3 Потери рабочего времени из-за затрат на подготовку сетевых графиков реализации проектов.
Проиллюстрировать данные недостатки можно с помощью таблицы 4, где представлены отклонения в сроках расчета проектов ручным методом и с помощью сетевых технологий:
Таблица 4 Расчет сроков реализации проектов ООО «ПО ЭКОТЕХ» на примере проекта «Реконструкция системы пыле-газоочистки печи спекания №7 ПАЗ АО «Алюминий Казахстана» и проекта «НЛМК КЦ1»
| № проекта | Отклонение от реального срока по методу PERT, дн. | Отклонение от реального срока по ручному методу расчета, дн. |
| Проект «Реконструкция системы пыле-газоочистки печи спекания №7 ПАЗ АО «Алюминий Казахстана» | 3 | 5 |
| Проект «НЛМК КЦ1» | 2 | 3 |
Таким образом, применение в компании метода PERT дает возможности точно определять сроки разработки и реализации проекта для оптимизации деятельности компании, но имеет ряд серьезных недостатков.
Второй проектной технологией, применяемой предприятием, является использование при расчете экономической эффективности новых проектов программы MS Project.
Возможность установить крайние сроки проекта в целом или отдельных его задач в Microsoft – это огромное преимущество. По крайней мере, это позволяет выделить и сравнить прогнозируемую дату завершения проекта с фиксированной датой завершения проекта. Сроки могут быть размещены по всему графику, использоваться для выделения важных дат, которые, если не будут соблюдены, окажут негативное влияние на последующие мероприятия проекта.
Таким образом, в настоящее время система управления реализацией проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ» организована на высоком уровне, но имеются недостатки в методологической и технической стороне организации данного бизнес-процесса.
Далее оценим степень зрелости проектного управления в ООО «ПО ЭКОТЕХ». Оценка проводилась с использованием модели уровня зрелостей компании Г. Керцнера. Для оценки уровня зрелости проектного управления, сотрудникам ООО «ПО ЭКОТЕХ», в количестве 30 человек, была предложена к заполнению анкета. Результаты проведенного анкетирования представлены в таблице 5.
Таблица 5 Оценка зрелости проектного управления в ООО «ПО ЭКОТЕХ»
| Уровень зрелости | Краткое описание уровня, на основании модели Керцнера | Степень существования свойств зрелости в ООО «ПО ЭКОТЕХ» |
| 1 | Наличие отдельных практик успешных проектов | Есть опыт успешных проектов, которые хранятся в архиве ООО «ПО ЭКОТЕХ» и в электронной базе |
| Отдельные «очаги интереса» к управлению проектами | Проектное управление внедряется | |
| Понимание руководством общей полезности проектного управления | Руководство поддерживает | |
| Проведено обучение сотрудников по управлению проектами | Обучение было на этапе внедрения и продолжается в настоящее время | |
| Введена единая терминология управления проектами | Определены в регламентах, пользуются стандартами | |
| Введен общий учет реализуемых проектов | Есть электронная база, в которой хранятся как текущие проекты, так и завершенные | |
| 2 | Осознание ощутимых выгод от использования управления проектами | Частично (существует проблема непонимания выгод от проектного управления некоторыми сотрудниками) |
| Поддержка управления проектами на всех уровнях управления | Частично (не все сотрудники поддерживают проектное управление) | |
| Наличие общей методологии управления проектами | Разработаны собственные регламенты | |
| Наличие системы контроля по проектам | Существует (ежедневный контроль осуществляет служба контроля) | |
| Разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами | Частично (существует только график обучения персонала проектному управлению) | |
| Основание проектного офиса или центра управления проектами | Существует (определено главное звено в управлении проектами) | |
| Интегрированные процессы управления проектами | Частично существуют (проблема с документацией на предстоящие тендеры) | |
| 3 | Поддержка со стороны организации | отсутствует |
| Постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами | Существует (при разработке нового проекта в ООО «ПО ЭКОТЕХ» основываются на уже реализованных успешных проектах) | |
| Основание проектного офиса для проведения бенчмаркинга | отсутствует |
Исходя из таблицы 5, можно сделать вывод, что проектное управление в ООО «ПО ЭКОТЕХ» находится на 3 уровне зрелости.
Отметим, что при внедрении проектного управления зрелость управления проектами в ООО «ПО ЭКОТЕХ» была на 1 уровне. Сейчас, по прошествии 5-х лет, зрелость проектного управления уже на 3-м уровне.
В таблице 6 рассмотрим изменения, которые произошли в области проектного управления в ООО «ПО ЭКОТЕХ» за этот период.
Таблица 6 Анализ результатов внедрения проектного управления в ООО «ПО ЭКОТЕХ»
| Зрелость | Сроки | Бюджет | Закрытые (незавершенные) проекты |
| 3 уровень (средняя) | 53% | 55% | 12% |
| 1 уровень (низкая) | 41% | 39% | 13% |
Таким образом, на начальном этапе внедрения проектного управления в ООО «ПО ЭКОТЕХ» только 41% всех проектов заканчивался в срок, за рамки бюджета не выходили только 39% проекты, а закрывались без дальнейшего развития 13%.
На сегодняшний день улучшились показатели по всем параметрам. Число просроченных проектов уменьшилось, бюджет стал соблюдаться более чем у половины проектов, а закрытых проектов стало на 1% меньше.
Положительная динамика, несомненно, есть, но ООО «ПО ЭКОТЕХ» нужно решать пробелы на 2 и 3 уровнях для совершенствования представленных показателей. При решении этих проблем ООО «ПО ЭКОТЕХ» сможет увеличить число проектов, завершаемых в срок на 3%, не выходящих за рамки бюджета на 3% и уменьшить количество незавершенных проектов на 1% и в дальнейшем возможен переход к более высоким уровням зрелости 4 и 5.
Проведенный анализ показал, что ООО «ПО ЭКОТЕХ» уже достигло положительных итогов в результате внедрения проектного управления. Сейчас проектное управление еще на стадии внедрения. Большим плюсом является поддержка руководством компании проектного управления, это позволяет изменениям проходить быстрее.
Можно сделать вывод, что при формировании благоприятных условий, проектное управление может стать одним из инструментов развития ООО «ПО ЭКОТЕХ», позволяющих эффективно управлять крупными инвестиционными проектами, ключевой проблемой в реализации которых в настоящее время является низкая эффективность при больших затратах ресурсов.
Основные недостатки управления временными параметрами проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ»:
1 Проектное управление только в рамках выполнения работ для заказчиков, не учитываются временные параметры прочих бизнес-процессов.
2 Нет ответственных за выполнение задач.
3 Не сформирована команда управления проектами на уровне отдельных задач, что снижает уровень ответственности за детальное выполнение проекта в срок, так как соблюдение общего срока сдачи в приоритете.