Организация системы управления проектом по временным параметрам. Часть 3

1  2  3

---

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ ПРОГРАММЫ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ВРЕМЕННЫМ ПАРАМЕТРАМ

 

3.1 Основные составляющие формируемой программы на основе концепции управления проектами по временным параметрам в ООО «ПО ЭКОТЕХ»

 

На основе рассмотренной теории и практики в концепции управления реализацией проектов, а также оценки данного бизнес-процесса в ООО «ПО ЭКОТЕХ» можно сформулировать следующие основные недостатки:

Таблица 7 Перечень мероприятий для решения проблем, выявленных в ходе исследования

 

В целом, можно отметить, во-первых, отсутствие в структуре работ по проекту анализа бизнес-процессов как компании в целом, так и ее подразделений. Во-вторых, на данный момент времени отсутствует регламентация методов и алгоритмов прогнозирования показателей предприятия и порядка принятия управленческих решений. Во-третьих, не внедрено специализированное программное обеспечение для ведения процесса управления реализацией проектов.

Рассмотрим возможные мероприятия по совершенствованию процессов планирования в проекте:

Проблема 1 Перегрузка команд остальных групп процессов планирования проекта, не осуществляется взаимосвязь процесса определения группы и взаимосвязи операций проекта и процесса оценки, контроля проекта, не корректируются своевременно цели и задачи проекта в связи с тем, что не сформированы такие важные группы процессов планирования проекта как процесс оперативного управления и оценки и контроля проекта.

Решением проблемы является формирование вышеуказанных групп за счет перераспределения персонала из других групп процесса планирования проекта  (рисунок 12):

 

Проблема 2 Нет методики прогнозирования и планирования временных параметров реализации проекта в связи с отсутствием в структуре положений о бюджетировании рассмотрения вопросов методик прогнозирования, анализа и принятия решений.

В связи с этим предлагается дополнить положение о проведении работ по реализации проектов в рамках инжиниринговой сферы следующими приложениями:

1) Рассматривать через методы проектной методологии не только текущую деятельность компании в инжиниринговой сфере, но и весь процесс ведения деятельности в целом.

Реализовать данное мероприятие можно с помощью методологии гибкого управления проектами Agile manifesto, применяемой в современных системах управления организациями на основе проектной методологии.

Например, реализовать данный подход к управлению помогают такие системы как: Мегаплан, Битрикс24, Zoho, Простой Бизнес, FreshOffice, СБИС, ПланФикс и др.

Так как ООО «ПО ЭКОТЕХ» является малым предприятием, то для реализации проектной технологии оптимально подходит система «ПланФикс». Основными возможностями рассматриваемой системы являются:

– создание команды проекта;

– разделение всех бизнес-процессов в компании на проекты с детализацией по задачам, назначением ответственных, исполнителей и др.;

– формирование группы планирования проекта;

– контроль результатов реализации каждой задачи в автоматизированном режиме и др.

Программное обеспечение обеспечивает расчет и наглядное представление данных о длительности выполнения как всего проекта, так и отдельных его работ, а так же расчет затрат на выполнение:

–расчет критического пути сетевого графа;

– использование форм для вывода на них данных;

– использование программных модулей расчета времени выполнения и стоимости проекта.

2) Определение методов прогнозирования показателей для повышения точности формирования целевых временных параметров проекта.

Прогнозирование показателей предлагается осуществлять посредством экономико-математической модели на основе ежедневного учета показателей.

Прогноз в системе экономического анализа и финансового управления организацией представляет собой ориентированную на будущее финансовую информацию, подготовленную с использованием допущений, все из которых отражают запланированные направления деятельности организации на охватываемый период с учетом суждения руководства о наиболее вероятном наборе экономических условий.

Прогноз основан на наилучшей оценке руководством будущих результатов и наиболее вероятных сценарных предположениях; в качестве альтернативы прогноз позволяет использовать больше гипотетических исходных данных, которые могут быть использованы для сценариев «что если». Таким образом, по определению, прогнозы дают более вероятный сценарий развития событий.

Прогнозный финансовый анализ проводится с целью оценки будущего финансово-экономического положения организации как с учетом текущих тенденций и их пролонгации, так и под влиянием определенных факторов.

Методический инструментарий прогнозного финансового анализа включает различные варианты методов, представленных в приложении. В зависимости от вида используемой модели все мето­ды прогнозного анализа можно подразделить на три большие группы: эвристические (на основе опыта деятельности, а также мнения экспертов как внутри организации, так и привлеченных), стохастические (вероятные методы на основе учета большого числа данных), детерминированные (основаны на взаимозависимости и обусловленности одних финансово-экономических показателей другими).

Процесс прогнозного анализа временных параметров проекта включает следующие процессы:

1. Постановка управленческой задачи на основе диагностики текущей ситуации.
2. Формирование альтернатив решения выявленных проблем или же развития ситуации. В большинстве случаев формируется не менее 3 альтернатив для большей объективности решения.
3. Сравнение и оценка альтернатив на основе выбранной методологии с учетом мероприятий по управлению рисков при реализации той или иной альтернативы. В большинстве случаев осуществляется экспертная оценка альтернатив балльным способом на основе выбранных критериев. Для каждого управленческого решения необходимо разрабатывать отдельные критерии.

Оценка рисков является начальным этапом процесса прогнозного финансового анализа. Оценка риска основывается на различных методах:

1. Системный анализ и морфологический подход (упорядоченный способ рассмотрения предмета и получения систематизированной информации по всем возможным решениям изучаемой проблемы) в целях выявления проблемы.

2 Собственно оценка рисков на основе:

–  индивидуальных (в том числе экспертных) оценок;

–  расчета статистических показателей (средние величины, проценты и др.);

– расчета соотношения вероятности неуспеха и размера возможных неблагоприятных для организации последствий в случае наступления риска;

– произведения ожидаемого ущерба на вероятность того, что оцениваемое событие произойдет;

– расчета степени экономического риска по методике оценки технических нововведений, действующей в США и др.

Выбор альтернативы по итогам оценки является самым важным шагом в процессе принятия управленческих решений и в итоге определяет успешность или неудачу процесса.

На данном этапе прогнозного финансового анализа оценка рисков проводится на основе расчета вероятностных критериев (критерия Лапласа, максиминного (минимаксного) критерия, критерия Сэвиджа, критерия Гурвица).

Наиболее часто применяемыми методами сценарного прогнозирования в рамках анализа рисков финансово-хозяйственной деятельности являются дерево решений и имитационное моделирование. Рассмотрим данные методы более подробно.

В рамках имитационного моделирования применяются детерминированные и стохастические алгоритмы.

Детерминированные алгоритмы имеют дело с агрегированными показателями и скоростью изменения показателей. Он формулирует систему, основанную на законах динамики показателей. Отношения между факторами выражаются в виде системного нелинейного дифференциального уравнения. За последние много лет для решения этих уравнений были разработаны мощные алгоритмы с надежной математической основой. Инструменты, основанные на этих алгоритмах, нашли широкое применение. В этом классе алгоритмов было реализовано несколько явных и неявных методов для решения дифференциальных уравнений в рамках модели имитационного моделирования:

1) прямой метод Эйлера. Прямой метод Эйлера является самым быстрым решателем для большинства негибких задач имитационного моделирования, но он дает более низкую точность прогноза и малый размер временного шага;

2) обратный метод Эйлера. Обратный метод Эйлера – это почти самый быстрый вариант решений для большинства жестких задач имитационного моделирования. Дает точность прогноза второго порядка;

3) трапециевидный метод. Данный метод также дает точность второго порядка;

4) другие методы.

В детерминированном моделировании система развивается по заданному пути от своего начального состояния. Однако это не всегда верно для многих организационных процессов, которые по своей сути являются стохастическими. Также невозможно уловить некоторые внешние влияния, которые по своей сути являются случайными. Детерминированные методы не могут быть использованы для моделирования таких стохастических или случайных событий.

3 Внедрение специализированной автоматизированной системы управления реализацией проектов с наличием функции консолидации с «1С».

На основе выделения существующих на рынке профильных для                      ООО «ПО ЭКОТЕХ» автоматизированной системы управления реализацией проектов методом мозгового штурма финансового директора и руководителя планово-экономической службы была выбрана Автоматизированная система управления бизнес-процессами на базе ERP–системы ООО «Кейсистемс».

Основные функциональные возможности:

1 Создание модели бизнес-процесса — описание движения документа по этапам обработки, включающее в себя логически правильную модель в усеченной нотации BPMN 2.0. (рисунок 13)

Рисунок 13 – Бизнес-процесс согласования документов

2 Создание и управление бизнес-процессами (маршрутами) документов в виде диаграмм.

Исполнение бизнес-процессов.

Мониторинг бизнес-процессов, аналитическая отчетность и оценка деятельности подразделений, конкретных исполнителей.

Пример визуализации управления временем и управления стоимостью проекта в рассматриваемом программном ресурсе представлен в приложении Г.

Важной частью оптимизации управления временными параметрами проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ» является совершенствование организации внутреннего контроля.

Внутренний контроль представляет собой процесс «постоянной проверки и наблюдения работы коммерческой организации для оценки эффективности принятия управленческих решений, своевременного информирования руководства организации для принятия решений по управлению, снижению и устранению рисков, а также выявления неблагоприятных ситуаций и отклонений».

В процессе организации внутреннего контроля первоочередным направлением деятельности является методическое обеспечение функционирования внутреннего контроля, включающее в том числе:

– положение о внутреннем контроле,

– положения о работе службы внутреннего аудита (экономической безопасности) и др.

При отсутствии соответствующего подразделения его функции возлагаются на руководство компании и делегируются бухгалтерии хозяйствующего субъекта. Однако, если организация является средней или крупной, то такое функциональное разделение труда в рамках реализации внутреннего контроля вызовет излишнюю нагрузку на руководство и бухгалтерию, приведет к ошибкам и неточностям, а также ограничению объемов и сроков проведения внутреннего контроля.

Внутренний контроль будет более эффективным при соблюдении следующих условий:

– выделение в организационной структуре соответствующего подразделения;

– включение положений об организации и периодичности внутреннего контроля в нормативные правовые документы хозяйствующего субъекта (Устав, учетная политика, график документооборота и др.);

– для результативной системы внутреннего контроля нужны компетентные сотрудники, которые регулярно станут проходить обучение, внедрять в повседневную практику планы прохождения квалификации работников планово-экономических подразделений;

– регулирование внутреннего контроля на каждом отдельном проблемном участке учета (запасы, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность и др.);

– полная автоматизация деятельности хозяйствующего субъекта;

– документальная регламентация всех процедур внутреннего контроля и др.

Таким образом, особенности организации внутреннего контроля в современных условиях деятельности хозяйствующих субъектов обусловлены значительным объемом учетной информации по материально-техническому снабжению, готовой продукции и т.д. Основным направлением повышения эффективности внутреннего контроля остается максимально полная регламентация всего процесса, начиная от методического обеспечения и заканчивая описанием процедур внутреннего контроля для отдельных участков учета.

В целом, предлагается реализация возможности решения проблемы срыва сроков проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ» путем перевода всех бизнес-процессов компании в формат проектной деятельности на основе системного подхода и с применением полной автоматизации ведения всех задач текущей деятельности компании, усилением внутреннего контроля и переходом на методологию гибкого управления проектами Agile manifesto в рамках ERP–системы ООО «Кейсистемс».

 

3.2 Организационный и финансовый план внедрения программы на основе концепции управления проектами по временным параметрам в ООО «ПО ЭКОТЕХ»

 

Нами был сформирован организационный план внедрения корпоративной программы управления временными параметрами проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ» (таблица 8).

Таблица 8 Организационный план внедрения корпоративной программы управления временными параметрами проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ»

 

Организационный план внедрения корпоративной программы управления временными параметрами проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ» проиллюстрирован на рисунке 14.

Рисунок 14 –  Организационный план внедрения корпоративной программы управления временными параметрами проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ»

Далее рассмотрим прогноз/оценку эффективности программы управления временными параметрами проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ».

CAPM анализирует портфельный риск в форме систематического риска (systematic risk) и специфического риска (specific risk). Систематическим риском обладает рыночный портфель (market portfolio). Когда происходят движения на рынке, каждый индивидуальный актив подвергается влиянию в той или иной степени. В той степени, в какой актив движется вместе с изменениями на рынке, он подвержен систематическому риску. Специфическим риском называется риск уникальный для индивидуального актива. Он представляет составляющую доходности актива, не взаимосвязанную с общими движениями на рынке.

Согласно CAPM, рынок компенсирует инвесторов за принятие систематического риска, но не за принятие специфического риска. Это потому, что специфический риск можно диверсифицировать. Систематический риск по модели САРМ рассчитывается по формуле (3).

r = R_f + β·(R_m — R_f)

где   r – ставка дисконтирования;

R_f – безрисковая ставка дохода;

β – коэффициент, определяющий изменение цены на акции компании по сравнению с изменением цен на акции по всем компаниям данного сегмента  рынка;

(R_m–R_f) – премия за рыночный риск.

В качестве безрисковых активов рассматриваются обычно государственные ценные бумаги со сроком погашения 30 лет. На 2016 год ставка доходности по этим бумагам составляет 4,2% годовых.

Информацию о значениях β-коэффициентов компаний, можно найти в информационных выпусках рейтинговых агентств. Для рассматриваемого предприятия   β = 1,95.

Премия за рыночные риск – это величина, на которую среднерыночные ставки доходности на фондовом рынке превышали ставку дохода по безрисковым ценным бумагам в течение длительного времени. По статистическим данным, среднегодовая норма доходности (R_m) равна 14,55%. r = 24,4%. Таким образом, ставка дисконтирования по проекту составляет 24,4%.

Для разработки проекта, представленного выше потребуются единовременные расходы, связанные с оплатой труда разработчиков, налоговой нагрузкой на зарплату и другими расходами, обусловленными текущей проектной деятельностью, которые перечислены в таблица 9.

Таблица 9 Расходы на разработку проекта

 

Расходы приведены из консультаций с представителями компании «Кейситемс». Для предприятия с оборотом как у ООО «ПО ЭКОТЕХ» и числом будущих пользователей системы до 50 человек стоимость внедрения составит 438 тыс. руб. По оценкам экспертов компании «Кейсистемс», внедрения проекта в условиях ООО «ПО ЭКОТЕХ» не потребует покупки дополнительного оборудования и возможно на базе имеющегося IT отдела. Для ввода в эксплуатацию нового программного обеспечения потребуются операционные затраты в размере порядка 50 тыс. руб./месяц.

Предполагаемые доходы от внедрения проекта основаны на достижении планируемой оптимизации бюджета предприятия и устранения потенциальных потерь от ошибок персонала при формировании показателей для программы «1С» и составят (таблица 10):

Таблица 10 Доходы от внедрения мероприятий в год, тыс. руб.

 

Представим в таблице 11 рассчитанные показатели эффективности:

Таблица 11 Сводная таблица показателей эффективности

 

Влияние полученного экономического эффекта на финансовые результаты ООО «ПО ЭКОТЕХ» проиллюстрировано с помощью расчета плановых показателей рентабельности (рисунок 15).

Рисунок 15 – Динамика показателей рентабельности после реализации корпоративной программы совершенствования управления временными параметрами проекта в ООО «ПО ЭКОТЕХ»

Таким образом, все рассчитанные критерии оценки эффективности инвестиционных проектов показали положительный результат, следовательно, проект можно принять к реализации.

В целом, ООО «ПО ЭКОТЕХ» применяет 2 вида технологий управления временными параметрами проектов в целях уменьшения удельного веса проектов с пропущенными сроками сдачи: методы PERT и методы планирования проектов в программной среде Project Expert. Оба метода достаточно эффективно применяются компаний, но выявлен ряд недостатков, таких как:

1 формирование сетевых графиков ручным методом;

2 необходимость постоянного обновление данных в программе Project Expert при наличии сложностей у персонала при работе в данной программной среде;

3 отсутствие единой базы данных для подготовки проектов.

Решить вышеуказанные проблемы поможет внедрение автоматизированной информационной системы управления. Данная задача обусловлена необходимостью такого решения для целого ряда систем предприятия, начиная от системы управления в целом и заканчивая деятельностью финансово-экономической службы предприятия. Рреализация возможности решения проблемы срыва сроков проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ» путем перевода всех бизнес-процессов компании в формат проектной деятельности на основе системного подхода и с применением полной автоматизации ведения всех задач текущей деятельности компании, усилением внутреннего контроля и переходом на методологию гибкого управления проектами Agile manifesto в рамках ERP–системы ООО «Кейсистемс» позволит увеличить финансовые результаты и рентабельность компании.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

По результатам исследования нами были получены следующие выводы:

Процесс управления реализацией проектов определяется как создание системы взаимоувязанного управления деятельностью структурных подразделений организации. Взаимоувязанность означает координацию деятельности, адресность и оценку затрат. Бюджет (финансовый план действий) — это финансовый документ, созданный до начала выполнения предполагаемых действий. Управление реализацией проектов является достаточно сложным управленческим инструментом, основанным на взаимосвязи с системами управленческого и бухгалтерского учета, намечающим стратегические цели компании с помощью взаимосвязанных единой логикой сформированных бюджетов, на основе сбалансированных показателей деятельности подразделений.

Значение управления реализацией проектов для специфики деятельности инжиниринговой сферы состоит в том, что оно:

— способствует рациональному использованию средств организаций в процессе реализации инновации благодаря своевременному планированию совершаемых хозяйственных операций, финансовых и материальных потоков и систематическому контролю над ними;

— обеспечивает целевую ориентацию и координацию деятельности всех служб организации в организаций в процессе реализации инновации, четко определяет круг ответственных лиц по каждой задаче и направлению деятельности;

— стимулирует руководителей структурных подразделений (центров финансовой ответственности) к достижению намеченных целей организации в процессе реализации инновации;

— позволяет выявить и минимизировать различные риски организации в процессе реализации инновации;

— делает всю работу, выполняемую структурными подразделениями организации в процессе реализации инновации, абсолютно прозрачной для руководства организации.

Особую актуальность регламентация процедуры управления реализацией проектов приобретает для холдингов по производству и сбыту алкогольной продукции — диверсифицированных или вертикально-интегрированных, таких как «ЭКОТЕХ» выступая признаком качества процесса оперативного планирования инновационных процессов.

Анализ организации управления реализацией проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ» показал такие ее положительные стороны как:

1 Наличие разработанной системы регламентирующих нормативно-правовых документов, включая основные положения, должностные инструкции  и т.д.

2 Система управления реализацией проектов в                 ООО «ПО ЭКОТЕХ» основана на одной из самых современных разработок синтеза финансового планирования и системы сбалансированных показателей. В НПА компании прописаны все основные планы  и бюджеты, систематизированы принципы процесса внедрения инноваций, функции и обязанности исполнителей.

3 Система управления реализацией проектов предприятия осуществляется в рамках  сетевого планирования проектов и методов компьютерной обработки данных по проектам.

Недостатками системы управления реализацией проектов торговой компании ООО «ПО ЭКОТЕХ» являются:

1 Отсутствие регламентации бизнес-процессов в ходе реализации проектов в рамках инжиниринговой сферы.

2 Отсутствие в НПА компании описания методов прогнозирования и технологии принятия управленческих решений по вопросам управления реализацией проектов.

3 Техническое обеспечение в рамках Project Exprt и комплекса «1-предприятие» не позволяет реализовывать функции планирования и управления реализацией проектов в полном объеме.

В рамках совершенствования системы управления реализацией проектов в рамках инжиниринговой сферы в ООО «ПО ЭКОТЕХ» предложено:

1 Дополнить положение о внедрении инновационных IT-технологий в рамках инжиниринговой сферы следующими приложениями:

– Диагностика и реинжениринг бизнес-процессов.

– Определение методов прогнозирования показателей.

–  Методика принятия управленческих решений.

По результатам мозгового штурма финансового директора и руководителя планово-экономической службы была выбрана методика принятие управленческого решения на основе маржинального анализа В.А. Николаева.

2 Внедрение специализированной автоматизированной системы управления бизнес-процессами на базе ERP–системы производства ООО «Кейсистемс».

Расчет экономической эффективности показал, что проект выгоден к внедрению.

Учитывая сказанное выше, можно констатировать, что цель работы достигнута, задачи – выполнены.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Конституция Российской Федерации. Принята Всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.// Российская газета. 1993. 25 декабря.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ // [Электронный ресурс]: СПС КонсультантПлюс.
3. Федеральный закон от 23 августа 1996 г. №127ФЗ «О науке и государственной научно-технической политике» // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1996. – №35. – ст. 4137.
4. Александров, В.В. Теоретико-методологические основы управления проектами / В.В. Александров // Синергия Наук. – 2019. – № 32. – С. 82-95.
5. Белякова, Е.О. Проектный офис в проектно-ориентированных организациях / Е.О. Белякова, Я.П. Молчанова // Успехи в химии и химической технологии. – 2017. – Т. 31. – № 14 (195). – С. 7-9.
6. Беляков-Бодин, В.И. Программные средства для управления инновационными проектами / В.И. Беляков-Бодин, Е.С. Максимов // В сборнике: Ситуационные центры и информационно-аналитические системы класса 4i для задач мониторинга и безопасности (SCVRT1516) Труды Международной научной конференции. – 2016. – С. 43-47.
7. Володин, С.В. Влияние фактора времени на стратегические и тактические аспекты управления проектами / С.В. Володин // Вестник университета. – 2015. – № 8. – С. 10-17.
8. Грошева, Е.К. Управление временем реализации проекта / Е.К. Грошева // Бизнес-образование в экономике знаний. – 2015. – № 1 (1). – С. 25-26.
9. Грошева, Н.Б. Управление временем реализации проекта / Н.Б. Грошева, И.Ю. Сольская // Бизнес-образование в экономике знаний. – 2015. – № 1 (1). – С. 27-29.
10. Зернин, Е.А. Современные технологии управления проектами в научной и производственной сфере / Е.А. Зернин, К.И. Томас, М.В. Моисеенко // Инженерный вестник Дона. – 2015. – № 2-2 (36). – С. 69.
11. Карпунина, С.C. Назначение и основные понятия сетевого планирования / С.С. Карпунина // Вектор экономики. – 2018. – № 1 (19). – С. 15.
12. Корякин, А.В. Основные этапы формирования и развития компетентности организации в сфере управления проектами / А.В. Корякин // Символ науки. – 2018. – № 6. – С. 46-48.
13. Кочеткова, Л.И. Структура плана управления проектом в области разработки программного обеспечения / Л.И. Кочеткова, Л.Б. Сенкевич // Современные наукоемкие технологии. – 2017. – № 6. – С. 62-66.
14. Левина, А.И. Автоматизация управления проектами с помощью программ баг-трекинга на примере деятельности интернет-провайдеров / А.И. Левина, И.В. Ильин, О.Ю. Ильяшенко // Наука и бизнес: пути развития. – 2016. – № 9 (63). – С. 17-24.
15. Назарова, Н.В. Сетевое планирование с использованием MS Project / Н.В. Назарова, Е.Е. Решетникова // Инновационные технологии в науке и образовании. – 2015. – № 4 (4). – С. 436-437.
16. Онищенко, С.П. Разработка инструментов управления временем в рамках планирования реализации программы развития предприятия / С.П. Онищенко, Е.С. Арабаджи // Технологический аудит и резервы производства. – 2016. – Т. 2. – № 3 (28). – С. 7-12.
17. Парчайкина, Е.А. Нормативно-правовое регулирование проектного управления в Российской Федерации и в Самарской области / Е.А. Парчайкина // В сборнике: современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации / сборник статей XXVIII Международной научно-практической конференции. – Пенза, 2019. – С. 242-245.
18. Петрищева, М.А. Описание основных бизнес-процессов управления проектами / М.А. Петрищева // Приоритетные научные направления: от теории к практике. – 2016. – № 22. – С. 231-236.
19. Посулихина, А.Д. Модель Scrum: основные принципы работы / А.Д. Посулихина, И.В. Ананченко // В сборнике: ADVANCED SCIENCE сборник статей VIII Международной научно-практической конференции. В 2 ч.. Ответственный редактор: Гуляев Герман Юрьевич. – Пенза, 2019. – С. 119-122.
20. Раева, Т.Д. Методы оценки времени при управлении проектами / Т.Д. Раева // В сборнике: Материалы международной научно-технической конференции «Состояние и перспективы развития электро- и теплотехнологии» (XVIII Бенардосовские чтения). ФГБОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И.Ленина»; Академия электротехнических наук РФ. – М., 2015. – С. 57-59.
21. Селютина, Е.О. Оценка эффективности проектного менеджмента / Е.О. Салютина // В сборнике: Будущее науки-2019 сборник научных статей 7-й Международной молодежной научной конференции. – 2019. – С. 353-356.
22. Тырлова, М.В. Теоретико-методологические основы управления проектной деятельностью предприятия / М.В. Тырлова // В сборнике: Конкурентоспособность территорий Материалы XX Всероссийского экономического форума молодых ученых и студентов. В 8-ми частях. Ответственные за выпуск Я.П. Силин, Е.Б. Дворядкина. – М., 2017. – С. 106-109.
23. Чуланова, О.Л. Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами agile / О.Л. Чуланова // Вестник евразийской науки. – 2018. – Т. 10. – № 1. – С. 37.
24. Шуршикова, Г.В. Программное обеспечение для управления сроками и стоимостью проекта с нечетким временем выполнения работ / Г.В. Шуршикова, М.Л. Шуршиков // В сборнике: Экономическое прогнозирование: модели и методы материалы X международной научно-практической конференции. – 2014. – С. 284-288.
25. Арефьев А. Все что нужно знать про Scrum. [Электронный ресурс]. URL: http://www.alexcouncil.com/SCRUM/ (время обращения 27.09.2019).
26. Твердоступова Л. Scrum-метод управления проектами. [Электронный ресурс]. URL: https://lifeofprojed.wordpress.com/2016/05/11/SCRUM-метод-управления- проектами/ (время обращения 25.09.2019).
27. Багинский Д. Scrum методология: современные задачи и решения. [Электронный ресурс]. URL: https://www.kom-dir.ru/artide/1997-SCRUM-metodologiya (время обращения 25.09.2019).
28. Сухоруков А. Методы управления проектами: Scrum vs Kanban. [Электронный ресурс]. URL: http://suhorukov.com/news_akademy/metody-upravleniya-proektami- SCRUM-vs-kanban (время обращения 30.09.2019).

---

1  2  3