ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ВРЕМЕННЫМ ПАРАМЕТРАМ
1.1 Концептуальные основы концепции управления проектами по временным параметрам
1.2 Методы и практический опыт реализации концепции управления проектами по временным параметрам в отечественной и зарубежной практике
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ВРЕМЕННЫМ ПАРАМЕТРАМ В ООО «ПО ЭКОТЕХ»
2.1. Анализ эффективности управления проектами в ООО «ПО ЭКОТЕХ»
2.2. Оценка концепции управления проектами по временным параметрам в ООО «ПО ЭКОТЕХ»
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ ПРОГРАММЫ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ВРЕМЕННЫМ ПАРАМЕТРАМ
3.1 Основные составляющие формируемой программы на основе концепции управления проектами по временным параметрам в ООО «ПО ЭКОТЕХ»
3.2 Организационный и финансовый план внедрения программы на основе концепции управления проектами по временным параметрам в ООО «ПО ЭКОТЕХ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время большинство проектов реализуются в условиях ограниченности ресурсов, основными ограничениями являются, как правило, временные ограничения, ограничения по бюджету и требования к качеству проектных результатов. При этом временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Поэтому необходимо на самом раннем этапе планирования проекта как можно точнее определять необходимое время.
Управление сроками и стоимостью проекта с обязательным соблюдением времени выполнения работ является актуальной и важной задачей для эффективного планирования и управления проектами. Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта, такие как определение операций, определение последовательности операций, оценка ресурсов операций, оценка длительности операций, разработка расписания, управление расписанием.
Существующая рыночно успешная компания ООО «ПО ЭКОТЕХ» характеризуется регулярным срывом сроков сдачи проектов. Внедрение методологии проектного управления на основе использования MS Project, метода критической линии и др. помогло снизить удельный вес проектов с превышением установленных сроков сдачи, однако полностью проблема не решилась. Данный факт создает угрозу конкурентоспособности компании на рынке и не дает возможности расширения объемов деятельности в связи с угрозой роста нарушений сроков сдачи проектов.
Эффект от реализации проектов в рамках инжиниринговой сферы состоит в повышении уровня оптимизации, поскольку дает возможность предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Именно возможность предвидеть будущие изменения и тенденции развития и являются залогом успеха в условиях все возрастающей конкуренции на российском рынке.
Существует возможность решения проблемы срыва сроков проектов в ООО «ПО ЭКОТЕХ» путем перевода всех бизнес-процессов компании в формат проектной деятельности на основе системного подхода и с применением полной автоматизации ведения всех задач текущей деятельности компании, усилением внутреннего контроля и переходом на методологию гибкого управления проектами Agile manifesto.
Объект исследования: система управления проектами.
Предмет исследования: организация системы управления проектом по временным параметрам на примере ООО «ПО ЭКОТЕХ».
Цель выпускной аттестационной работы заключается в исследовании специфики организации системы управления проектом по временным параметрам и выработки практических рекомендаций по их эффективному внедрению в условиях современной российской экономики.
Для реализации указанной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:
– изучить концептуальные основы концепции управления проектами по временным параметрам;
– рассмотреть методы и практический опыт реализации концепции управления проектами по временным параметрам в отечественной и зарубежной практике
– исследовать специфику работы проектно-изыскательских организаций;
– выявить и проанализировать типовые характерные проблемы в проектно-изыскательских организациях при внедрении и применении системы управления проектами по временным параметрам;
–оценить перспективность внедрения и развития системы управления проектами в проектно-изыскательских организациях по временным параметрам с переходом на методологию гибкого управления проектами Agile manifesto;
– выработать практические рекомендации по внедрению методологии гибкого управления проектами Agile manifesto применительно к системе управления проектами в ООО «ПО ЭКОТЕХ» по временным параметрам.
Методологическая основа исследования включает общелогические методы анализ и синтез; методы теоретические познания – систематизацию, моделирование, аналогию, построение основных методических положений и систем; методы экспериментального познания – наблюдение, описание, измерение, опытную проверку (эксперимент).
Новизна исследования заключается в разработке системы управления бизнес-процессами организации на основе проектной технологии с применением методологии гибкого управления проектами и определяется следующими основными результатами:
— Обоснована система управления организацией ООО «ПО ЭКОТЕХ» на основе проектной технологии;
— Выявлено влияние внедрения методологии гибкого управления проектами Agile manifesto на соблюдение сроков сдачи проектов;
— Разработаны практические рекомендации, позволяющие обеспечить соблюдение временных параметров сдачи всех проектов организации.
Практическая значимость исследования заключается в выработке конкретных рекомендаций предприятию инжиниринговой сферы ООО «ПО ЭКОТЕХ» по совершенствованию системы управления временем реализации проектов.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ВРЕМЕННЫМ ПАРАМЕТРАМ
1.1 Концептуальные основы концепции управления проектами по временным параметрам
Проектный менеджмент появился в 1950-е гг. в развитых странах с рыночной экономикой под воздействием быстрого роста числа проектов, роста их масштабов и необходимости оценки их социально-экономической эффективности. К одним из первых инструментов проектного менеджмента можно отнести методы сетевого планирования и управления (СРМ и PERT). Значительный вклад в развитие методологии и теории проектного менеджмента внесли в конце 1930-х гг. советские специалисты. Это касается таких аспектов, как методы календарного планирования и поточного строительства, применяющие диаграммы Гантта, циклограммы и пр. В наши дни организации в большинстве стран мира активно используют методологию проектного менеджмента, базирующуюся на новейших информационных технологиях управления[1].
Как правило, проектный менеджмент используется в таких сферах, как строительство, оборона, космос, нефтегазовый комплекс и др. Непрерывно развиваются и совершенствуются системы стандартизации и сертификации проектного менеджмента.
Важную роль инструментарий данного вида менеджмента играет в условиях роста активности предпринимательской деятельности, преобразовании форм собственности, потребности в совершенствовании бизнеспроцессов, принятия эффективных управленческих решений, обеспечения конкурентоспособности на современном этапе развития экономики.
Наиболее часто под проектом понимается комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей в течение ограниченного периода и при установленном бюджете.
Выделим основополагающие понятия в последнем определении. Во-первых, это системность, т. е. наличие комплекса взаимосвязанных действий; разработка и реализация любого проекта связаны с процессом последовательного временного осуществления ряда мероприятий. Во-вторых, разработчику важно обосновать и задать временной интервал (горизонт) рассмотрения проекта, так называемую длительность его жизненного цикла. Третьим ключевым понятием является бюджет. На вход проекта поступают разнообразные потоки ресурсов (физических, трудовых, капитальных, информационных), их стоимостный эквивалент называется затратами. Элементы выходного потока — это проектная продукция или услуги, также измеряемые в денежной форме и называемые доходами (выгодами). В бюджет проекта и включаются именно эти затраты и доходы с указанием запланированного времени их осуществления. Наконец, сформулированная цель проекта должна строго соблюдаться на всех этапах его жизненного цикла, так как ее изменение непременно приводит к необходимости отказа от данного проекта и перехода к разработке нового[2].
Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению[3].
Причины, которые побуждают экономические субъекты к осуществлению проектов, различны. Можно назвать, по меньшей мере, три больших класса подобных побудительных мотивов:
1) обновление материально-технической базы производства;
2) расширение базы;
3) освоение новых видов продукции.
Любой проект должен соответствовать следующим характеристикам:
1 Согласованность.
Одной из наиболее важных характеристик процесса управления проектами является согласованность. Независимо от типа каждый проект должен соответствовать одинаковым стандартам, чтобы то, что должно произойти, считалось успешным[4].
Это позволит определить те области процесса, которые могут быть избыточными и могут быть устранены, а также избежать бюрократических практик.
Гибкость
Есть много факторов, которые должны слаженно работать для достижения успешных результатов. Одним из таких факторов является гибкость. Каждый конкретный проект будет иметь свои собственные потребности в управлении, поэтому необходимо менять управление проектом в соответствии с конкретными его характеристиками. Кроме того, определенные типы проблем всегда возникают неожиданно, независимо от того, насколько детализирован план проекта и без этой определенной степени гибкости не получится вовремя скорректировать ход выполнения проекта.
Прозрачность
Почти больше, чем что-либо еще, одной из наиболее неотъемлемых характеристик процесса управления проектами является прозрачность. Это особенно верно, когда речь идет о том, как ресурсы используются членами команды в любой момент времени[5].
Успешный менеджер проекта будет знать, как лучше всего планировать проект, чтобы гарантировать его завершение, например. Все это относится к сфере транспарентности и должно осуществляться на постоянной основе.
Транспарентность также имеет ключевое значение, особенно в том, что касается способов использования ресурсов.
Кроме того, область проекта должна также определить нецелевые элементы проекта – вещи, которые исключены из проекта. Определяя элементы, которые не являются частью области, можно эффективно предотвратить деформацию области. Все, что было явно исключено из области проекта, не может быть включено позже, если проект не проходит процесс управления изменениями[6].
Полноценная техника планирования в общем случае включает в себя следующие этапы:
- Определение цели проекта и ее описание (довольно часто проекты начинаются без четких и измеримых целей).
- Определение технологических этапов работ (для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта).
- Для технологических этапов необходимо определить список задач, указать их последовательность и прогнозируемую длительность.
- Согласование вопроса о выделяемых ресурсах для проекта.
- Разработка графика выполнения работ.
- Формирование бюджета проекта.
- Формирование и утверждение Плана проекта.
Стратегическое планирование проекта осуществляется поэтапно:
- Оценка текущей стратегии. Определяется общее положение дел на предприятии.
- Анализ портфеля продукции. Анализируется взаимосвязь с составляющими бизнеса.
- Выбор стратегии.
- Оценка выбранной стратегии.
- Разработка стратегического плана.
- Разработка системы бизнес-планов.
Основное отличие планирование проекта от стратегического планирования заключается в том, что план проекта содержит только определенные цели и временные рамки их реализации[7].
Процесс планирования проекта на предприятии представлен на рисунке 1.
Выделяют четыре основных параметра проекта: время, стоимость, количество и качество. Когда дело доходит до управления проектом, эти четыре фактора – время, стоимость, качество и количество – составляют наиболее важные параметры.
Стратегические аспекты управления временными параметрами проекта проявляются в долгосрочном периоде, в течение которого невозможно пренебречь фактором времени. Учет временного фактора охватывает четыре важнейших направления, связанных с экономическими и технологическими факторами:
— изменение стоимости денежных средств за счет инфляции/требований инвесторов и различных видов риска;
— влияние сроков реализации проекта на величину потребных инвестиций;
— динамика рыночной ситуации (темпы изменения общей емкости рынка и рыночной доли компании/продукции);
— взаимосвязь технического уровня с величиной инвестиций и коммерческим эффектом в результате реализации проекта[1].
К первому из них — учету изменения стоимости денежных средств — относится переход от номинальной стоимости денег — в текущих ценах каждого года — к реальной, отнесенной к базовому году, за который, как правило, принимается год начала реализации проекта. Это направление методически наиболее отработано. Применяется система коэффициентов удорожания, разрабатываемая на основе прогнозируемого индекса цен. Требования инвесторов в данном подходе не учитываются, поэтому он наиболее применим для финансовой оценки проектов, выполняемых по госзаказу. Стратегический аспект проявляется в согласовании потребностей государства с возможностями бюджета. Коммерческие проекты оцениваются с применением метода дисконтирования денежных потоков, основанного на прогнозах ставки дисконтирования, что является наиболее приемлемым в случае привлечения инвесторов. Стратегический аспект проявляется в том, что на основе системы различных критериев инвестиционной эффективности становится возможным сравнение альтернативных проектов.
Второе направление учета временного фактора связывает сроки реализации проекта с величиной потребных инвестиций. Стоимость проекта зависит от времени его исполнения и в ряде случаев возможно определить оптимальные сроки с точки зрения минимальных потребных инвестиций. Если в дальнейшем не предполагается коммерциализация проекта, на этом можно остановиться. При планировании коммерциализации результатов проекта достижение продолжительности, соответствующее минимальной стоимости, может оказаться не наилучшим решением, т.к. не учитывается возможная потеря своей доли рынка при оперативном появлении конкурента. В этом случае необходим учет потенциальной опасности появления на рынке нового участника с аналогичной разработкой, что может привести к необходимости ускорения работ по проекту и соответствующему удорожанию разработки, но в дальнейшем должно компенсироваться повышенным объемом продаж на эксплуатационной стадии. В данном случае основной задачей исполнителя проекта является развитие компетенций в области маркетинга — исследовании рынков, сегментации, обеспечение эффективных коммуникаций с потребителями и поставщиками комплектующих, маркетинговом планировании. Это необходимо для системного видения решения поставленной задачи коммерциализации — не только с точки зрения снижения инвестиций в проект, но и увеличения его доходной части, что в целом направлено на максимизацию прибыли. Таким образом, стратегический аспект управления коммерческим проектом заключается не в минимизации стоимости разработки, а в максимизации прибыли с учетом стадии эксплуатации и того фактора, что необходимо согласование интересов разработчика и оператора, разделение деятельности которых характерно для аэрокосмической отрасли[2].
Третье направление учета временного фактора (динамика рыночной ситуации) относится исключительно к коммерческим проектам, рассматривается значительно реже и связано с идентификацией фазы жизненного цикла рынка, отрасли, предприятия и продукции.
Интерпретация четвертого из упомянутых направлений учета временного фактора – определение взаимовлияния технического уровня, величины инвестиций и коммерческого эффекта — является наименее очевидной и вызывает наибольшие трудности. Очевидно, что необходимость в увеличении инвестиций может привести к конфликту интересов инвесторов и команды исполнителей проекта. Приоритетом для инвесторов является[3]:
— увеличение отдачи на вложенный капитал и достижение высокой внутренней нормы доходности проекта;
— уменьшение сроков окупаемости, если приоритетом является снижение рисков проекта, что, однако, входит в противоречие с предыдущим требованием высокой внутренней нормы доходности проекта.
Для интересантов же проекта — в особенности для проект-менеджера и покровителя проекта — главными целями, даже если это не декларируется явно, могут стать внедрение новых технологий или расширение масштабов проекта из престижных соображений, не имеющих рационального обоснования с точки зрения возникновения неизбежных научно-технических рисков и снижения экономической эффективности. Устремления исполнителей проекта также могут проявиться в виде различных негативных эффектов. Прямое воздействие на коммерческую эффективность проекта может оказать перерасход денежных средств из-за неоправданного усложнения применяемых технологий. Косвенное воздействие оказывает увеличение рисковой составляющей в ставке дисконтирования, что снова приводит к снижению реальной доходности проекта.
В процессе планирования временных параметров проекта на предприятии можно выделить три основные стадии – определение целей, стратегический анализ и формирование стратегических опций будущих временных параметров. Детализация, внедрение и контроль результатов хотя и представляют собой важные стадии процесса, но на них не осуществляется планирования как.
Процесс планирования временных параметров проекта на предприятии подвержен влиянию ряда факторов, среди которых целесообразно выделять субъективные и объективные факторы. Выбор конкретного направления развития проекта зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. В сложившихся условиях крупным компаниям наиболее выгодна стратегия развития рынка, т.е. расширение сбыта продукции за счет создания новых рынков или рыночных сегментов[4].
Таким образом, временные параметры проекта включают комплекс даты его начала, завершения и выполнения каждой отдельной задачи. Учет временных параметров проекта составляет основу его планирования на начальном этапе разработки. Выполнение комплексных научных исследований, а также проектирование и строительство промышленных, сельскохозяйственных и транспортных объектов требуют календарной увязки большого числа взаимосвязанных работ, выполняемых различными организациями. Составление и анализ соответствующих календарных планов представляют собой весьма сложную задачу, при решении которой применяются методы сетевого планирования и автоматизированные системы управления проектами.
1.2 Методы и практический опыт реализации концепции управления проектами по временным параметрам в отечественной и зарубежной практике
Различают следующие методы планирования временных параметров проекта на предприятии[5]:
1) расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономический и др.;
2) графо-аналитические, например экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляционных трендов и др.;
3) экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.
4) эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, массовой и др.), метод сценариев и т. д.
К методам и моделям планирования временных параметров проекта также можно отнести и методы, и модели стратегического анализа, достаточно подробно описанные в зарубежной и отечественной литературе.
Выбор методики для разработки плана проекта, его проработанность, ориентир, вариантность решений, количество и наличие прилагаемых документов, справок зависят от совокупности факторов[6]:
1) величины потенциальных инвестиций и специфики инвестора;
2) ориентированности и цели составления проекта.
В конечном итоге документ должен содержать и раскрывать разделы важные для комплексного понимания будущего бизнеса, в которых проводится анализ конкретных направлений проекта, исходных и итоговых показателей, характеризующих результаты развития бизнеса.
Уникальность каждого проекта порождает сложности при его планировании, поскольку зачастую трудно предположить, как в действительности будут достигаться результаты. Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который используется в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов[7].
Рассмотрим анализ достоинств и недостатков положения методов и опыта планирования проекта на предприятии (таблица 1).
Таблица 1 Анализ достоинств и недостатков положений методов и опыта планирования проекта на предприятии
| № п/п | Название методов и элементов опыта | Достоинства | Недостатки |
| 1 | Разработка сценариев, основной метод АСР (автоматические системы регулирования) в частности «Здоровая ферма», АО «Ариант» | Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки | Малая степень количественной оценки стратегической ситуации развития |
| 2 | Построение модели, применяется в основном в нефте-газовой отрасли: АО «Газпром» | Позволяют определить возможности реализации теоретических предположений на практике | Количественное определение параметров модели затруднено |
| 3 | Прогностические методы применяется в планово-экономических отелах АО «Чебаркульская птица», ООО «Индиана» | Позволяют определить вероятность развития стратегической ситуации | Не обладают высокой точностью, не учитывают в прогнозе многих факторов |
| 4 | Экономико-математические методы, применяется в основном в области инвестиционного планирования: Национальный проект «Образование», Компания UFS | Дают высокую степень количественной оценки стратегической ситуации развития | Качественная интерпретация полученных данных имеет слишком много вариантов толкования |
Процесс формирования системы реализации проектов в рамках инжиниринговой сферы подвержен влиянию ряда факторов, обусловленных наличием особенностей деятельности данного сектора производства и торговли.
В конечном счете, эффективность системы реализации проектов в рамках инжиниринговой сферы определяется влиянием совокупности представленных факторов, учет которых необходим при построении системы инновационно-инвестиционного планирования[8].
В настоящий момент существует ряд методик для управления различными проектами. Наиболее распространенными из них являются диаграммы Гантта и метод PERT. Рассмотрим их более подробно. Диаграммы Гантта, разработанные ещё в 1910 году, до сих пор применяются широко и повсеместно, являясь, в сущности, содержательной основой, заложенной в систему Microsoft Project. Они показывают протекание во времени процесса выполнения отдельных работ проекта и достаточно хороши для отслеживания этих процессов. Однако они никак не могут показать их сути, поскольку не предполагают использования другой информации о состоянии, целях и задачах проекта, кроме календарного плана выполнения работ, который на ранних стадиях исследовательского проекта редко может быть построен корректно. Таким образом, пользы от диаграмм Гантта этим проектам на большей части срока их проведения — довольно мало. К тому же, если проект достаточно большой и делится на большое количество подзадач, то диаграмма Гантта выглядит довольно громоздко и не является наглядной, что затрудняет использование её для понимания структуры проекта[9].
Следующий метод – PERT, разработанный в США в 1958 году. Моделью совокупности работ проекта в нём является сетевой график. Данный метод учитывает различные параметры ребер сетевого графика, что позволяет построить критический путь, перераспределить между работами ресурсы для его минимизации и т.д. Слабыми местами данного метода является то, что он занижает оценку времени выполнения проекта. Кроме того, в силу гипотезы о независимости длительности выполнения отдельных работ, прогноз становится более точным только в проектах с большим количеством работ. Следует также отметить, что, нагрузив дуги сетевого графа, создатели метода PERT не стали нагружать вершины этого графа параметрами, которые могли обеспечить дополнительные возможности для контроля процесса выполнения проекта — например, технические характеристики результатов, передаваемых от одного исполнителя другому. Кроме того, в обоих случаях не очень понятно, откуда, собственно, берутся диаграмма Гантта или сетевой график, которые являются центральными элементами этих методов. Как уже указывалось, для исследовательских проектов уточнение, а иногда и пересмотр принятых технических решений и планов их реализации — это не признак ошибки планирования или предпроектной проработки темы, а рядовой рабочий момент проекта. Поэтому задачей механизма управления исследовательским проектом является не столько предотвращение пересмотра свёрстанных планов-графиков, сколько оперативная адаптация планов, а если потребуется — то и принятых технических решений для достижения основной цели проекта.
Таким образом, наряду с процессом выполнения проекта всегда идёт процесс уточнения и корректировки его цели и плана её достижения. Это означает, что кроме организационного механизма достижения цели проекта должен существовать механизм контроля и управления этим достижением. Фактически, этот второй организационный механизм порождает первый, часто вопреки сложившейся системе управления, которая опирается на административно закреплённые границы компетенции подразделений и формализацию их трансграничных связей. При этом часто один и тот же специалист выступает одновременно в трёх ролях, будучи элементом всех трёх организационных механизмов: и достижения поставленной цели, и управления этим процессом, и работы функционального подразделения. В таких условиях с необходимостью, присущей случаю, возникает конфликт интересов, риски которого необходимо своевременно купировать, учитывая конкретный расклад сил, вовлечённых в конфликт[10].
В зарубежной практике в целях управления проектами по временным параметрам наиболее часто используются различные автоматизированные, в том числе сетевые, ресурсы. Одной из наиболее популярных в настоящее время является методология Scrum.
SCRUM (SCRibing Unified Methodology или SCRapbooking Unified Methodology или Sprint Contini- ous Rugby Unified Methodology) – одна из гибких моделей жизненного цикла программного обеспечения, делающая упор на качественный контроль процесса разработки. Она содержит принципы, позволяющие в небольшие фиксированные промежутки времени предоставлять конечному пользователю работающий программный продукт с новыми возможностями.
В настоящее время методология SCRUM активно применяется для управления разработкой различных информационных систем. Изначально она возникла в связи с необходимостью увеличения продуктивности разработчиков при создании программного обеспечения и объясняла её тем, что проекты, над которыми трудятся небольшие команды из специалистов различного профиля, чаще производят лучшие результаты[11].
Перед осуществлением реализации некоторого продукта и первой итерации разработки, согласно модели SCRUM, следует составить Product Backlog, документ, представляющий собой упорядоченный список требований и функций, необходимых как взаимосвязанные части конечного результата работы. Другими словами, нужно сформулировать виденье будущего проекта, набор пунктов, расположенных по степени важности, которые должны быть реализованы в нём. Эти пункты в Product Backlog составляются с использованием техники карты историй (Story mapping), предназначенной для демонстрации последовательности действий в ходе разработки командой программного продукта. Они представляют собой набор пользовательских историй (User story) — описания требований к продукту с точки зрения запроса пользователей. Пользовательские истории являются алгоритмом действий пользователя с реализуемым программным продуктом так, что каждый пункт из карты историй можно представить в виде отдельно взятой User story. По ходу проекта список и приоритеты в Product Backlog могут варьироваться в зависимости от пожеланий заказчика, новых идей или рыночных условий, и такая способность меняться является важным принципом модели SCRUM. Данная методология в принципе не подразумевает наличие фиксированного технического задания, что затрудняет юридическое оформление документов (договоров между заказчиком и исполнителем) в ходе работы над проектом.
Далее в начале каждого спринта проводится его планирование, состоящее из двух последовательных встреч, называемых Sprint Planning Meeting[12].
В первой встрече учувствует заказчик, менеджеры, SCRUM-команда, SCRUM-Master и SCRUM- владелец продукта, а во второй — только разработчики, принимающие участие в реализации проекта, и их организатор.
Одним из основных принципов работы SCRUM-модели, обеспечивающих удобный контроль над ходом работы и постоянное совершенствование, является объединение небольшой группы разработчиков в SCRUM-команду. SCRUM-команда — группа специалистов, занимающихся разработкой программного продукта, состоящая из 5-9 людей различных профессий и специализаций, так или иначе связанных с созданием программного обеспечения. Согласно идеологии SCRUM, в командах большего размера могут возникнуть сложности, связанные с коммуникацией, тогда как группы меньшего размера по причине возможного отсутствия некоторых необходимых навыков повышают риски менее качественного выполнения спринта и уменьшают размер работы, который SCRUM-команда могла бы выполнить за одну итерацию. В SCRUM-команде не существует никакой иерархии, каждый её участник вносит свой вклад в принятие общего решения по постановке задач на текущий спринт и оценки возможностей команды, при этом он должен быть высококвалифицированным специалистом, потому что в противном случае реализация проекта будет на очень низком уровне. Однако даже группе профессионалов необходим организатор для наивысшей эффективности работы.
Если сравнивать модель SCRUM с классическими методологиями разработки программного обеспечения, то можно заметить смещение акцента с разработки концептуально завершенного продукта, который готов к использованию, в сторону разработки такой системы, в которой реализуются функции, нужные в каждый конкретный момент времени. Эта трансформация позволяет осуществлять быстрое планирование, описанное выше, являющееся еще одним не мене важным принципом модели SCRUM[13].
Перспективами развития модели SCRUM является расширение границ её использования. Изначально она разрабатывалась для управления разработкой программного обеспечения, но в настоящее время она уже используется в сферах менеджмента и маркетинга. К примеру, SCRUM методологию используют в некоторых отделах такие компании, как Watsons, Philip Morris. С большой вероятностью данная модель будет в дальнейшем применяться и в других областях.
В зарубежной практике также активно применяется методология гибкого управления проектами Agile manifesto.
Ведущими автоматизированными системами управления временными параметрами проектов на основе методологии гибкого управления проектами Agile manifesto в зарубежной практике являются: Forecast, Celoxis, Hive, ProjectManager, monday.com, Mavenlink, Workfront, Microsoft Project Online, Wrike и Asana.
Гибкий подход к разработке программного обеспечения определяется его приверженностью к созданию программного обеспечения постепенно. Этот подход предлагает пользователям новые версии или выпуски программного обеспечения после кратких периодов работы. Эти короткие периоды работы часто называют спринтами[14].
Этот гибкий процесс отличается от традиционного подхода к разработке программного обеспечения, метода, при котором разработчики обычно компилируют потребности и требования пользователей, а затем создают программное обеспечение сразу. С помощью этих традиционных методологий завершенный проект выпускается в самом конце проектного цикла.
В Манифесте Agile сформулированы 12 принципов[15]:
1 Удовлетворение потребностей клиентов через раннюю и непрерывную сдачу проектов.
2 Разбивать большую работу на более мелкие задачи, которые могут быть выполнены быстро.
3 Признание, что лучшая реализация проекта возникает из самоорганизованных команд.
4 Обеспечение мотивированных людей окружающей средой и поддержкой, в которой они нуждаются, и доверие к ним для выполнения своей работы.
5 Создание процессов, способствующих устойчивому развитию.
6 Поддержание постоянного темпа выполненных работ по проектам.
7 Приветствуется изменение требований, даже в конце проекта.
8 Сбор команды проекта и владельцев бизнеса на ежедневной основе на протяжении всего проекта.
9 Заставлять команду регулярно размышлять о том, как стать более эффективной, а затем настраивать и корректировать поведение соответствующим образом.
10 Измерение прогресса по объему выполненных работ.
11 Постоянно стремиться к совершенству.
12 Использование изменений для получения конкурентного преимущества.
Сторонники гибких методологий говорят, что четыре ценности, изложенные в гибком манифесте, способствуют процессу разработки программного обеспечения, который фокусируется на качестве путем создания проектов, удовлетворяющих потребности и ожидания потребителей. 12 принципов предназначены для создания и поддержки рабочей среды, ориентированной на клиента, которая соответствует бизнес-целям и которая может быстро реагировать и поворачиваться по мере изменения потребностей пользователей и рыночных сил[16].
Agile, как указано в Agile Manifesto, считается философией, но есть и другие конкретные методологии и рамки, которые формализуют многие или все идеи, представленные в Agile Manifesto. ИТ-организации, применяющие гибкий подход к разработке программного обеспечения, должны помнить о влиянии гибкого подхода на корпоративную культуру, практику вознаграждения и бизнес-процессы.
Например, рассмотренная выше Scrum – это платформа для управления итерационными проектами, в которой владелец продукта работает с кросс-функциональными командами для создания списка задач, которые необходимо выполнить. Этот список называется невыполненной работой по продукту. Другие фреймворки и методологии включают Crystal, Kanban, Lean и Extreme Programming (XP), все из которых имеют элементы, заимствованные из Agile-философии[17].
Управление временными параметрами проектов в отечественной и зарубежной практике осуществляется с помощью специализированного программного обеспечения. Существующие информационные системы для реализации проектного подхода с разработанной частью управления временем проекта можно условно разделить на следующие виды[18]:
Таблица 2 Информационные системы по управлению временными параметрами проекта
| Направление работы с временными параметрами проекта | Примеры реализации |
| Визуализация расчетно-графической части по временными параметрам проекта на основе графиков Гантта, метода иерархий, сетевых графиков и пр. | MS Project; облачный сервис SCIM.ru; кроссплатформенные решения OpenProj и ProjectLibre; GanttProject; ABC Roster и др. |
| Системы управления инженерными данными по бизнес-процессам с функцией расчета временных параметров проекта | Lotsia Soft, Documentum, ProjectWise, eDocLib, Directum, СЭД ТЕЗИС |
| Он-лайн системы управления бизнесом на основе метода проектов, позволяющие формировать команду управления проектом, в том числе по каждой задаче, возможности контроля временных параметров проекта | ПланФикс, Worksection, Простой бизнес, Asana, Битрикс 24, Мегаплан, Планиро |
Таким образом, временные параметры проекта включат календарный план проекта на основе утверждения сроков его начала, окончания и сдачи каждой задачи. Методы реализации управления временными параметрами проекта все ориентированы на планирование будущих параметров проекта и включают комплекс расчетно-аналитических, графо-аналитических, экономико-математических, эвристических и других методологий. В зарубежной практике инструментарий управления временными параметрами проекта главным образом основан на автоматизированных программных технологиях, в основу которых положены методологии Scrum, Agile и др.