Организация транспортно-экспедиционной деятельности в ООО «Мегаполис». Часть 2

1 2 3 4

---

1.3 Критерии оценки эффективности транспортно-экспедиционной деятельности на предприятии

Понятие «качество» в широком смысле — это философская категория, которая выражает существенную уверенность объекта, из-за которого именно он, а не другой. В этом смысле качество одного объекта (услуги) нельзя сравнивать с качеством другого, говоря, какой объект лучше или хуже. Этот аспект качества чрезвычайно важен для характеристики услуг и их оценки.

В настоящее время не существует эффективных количественных методов оценки качества услуг. Согласно ГОСТ Р 50691-94 «Стандарт обеспечения качества», эффективность обслуживания — это совокупность характеристик услуги, которые определяют ее способность удовлетворять определенные или ожидаемые потребности потребителя. Анализ понятия «качество» посвящен работе многих специалистов. Несмотря на преобладающее совпадение взглядов, их взгляды делятся на две группы.

Представители первой группы считают, что качество следует рассматривать как производство таких продуктов и услуг, характеристики которых соответствуют конкретным требованиям числовой стоимости. Основными положениями этого госта являются:

• Необходимость определить (установить) качество, иначе невозможно управлять им.
• Если требования заданы в числовых значениях, необходимоизмерить характеристики, чтобы определить их соответствие требованиям.

Сторонники второго взгляда считают, что качество определяется степенью удовлетворения ожиданий потребителей в отношении предоставляемой услуги, а не какими-либо измеримыми характеристиками.

Поэтому качество неразрывно связано с потребностями. Например, в действующих международных стандартах (МС) серии ISO 9000-2000 качество определяется как степень, в которой все его собственные характеристики соответствуют требованиям. Характерно, что в этом определении нет слова, обозначающего качественного носителя — «объект». Здесь качество и требования напрямую связаны. В то же время стандарт, говоря о качестве, подразумевает не только саму услугу, но и процесс ее предоставления, а понятие «требования» включает в себя оценочные потребности.

Состав и структура показателей качества для всех видов транспорта определяются ГОСТ Р 51005 — 96 «Транспортные услуги. Грузовые перевозки. Номенклатура показателей качества»

Следующие характеристики должны быть приняты во внимание при оценке эффективности транспортных услуг:

1. Выбор спектра услуг требует рассмотрения всех возможных вариантов уровней транспортных услуг.
2. Клиент может иметь множество потребностей, что влечет за собой соответствие качеств и характеристик услуг многим и часто противоречивым требованиям,
3. Когда контракт заключен, запросы и потребности клиентов четко обсуждаются и определяются.
4. Во многих случаях потребности клиентов со временем меняются, что требует периодических маркетинговых исследований. Каждый вид транспортных услуг требует серьезного изучения и анализа.
5. Потребности и требования клиентов обычно выражаются в конкретных свойствах с их количественными характеристиками и включают такие вопросы, как безопасность, функциональность, доступность, надежность, экономические факторы, экологичность и т. Д.
6. Для количественной оценки качества используются такие выражения, как «относительное качество», «уровень качества», «показатель качества».
7. Для улучшения транспортных услуг необходимо тщательно изучить и проанализировать информацию о качестве транспортных услуг, полученную на основе накопленного опыта и пожеланий клиентов.

Фактически в транспортной логистике есть два потребителя — отправитель и получатель. Ориентация на клиента означает, в частности, построение определенной потребительской цепочки и определение требований каждой категории потребителей для комплексного и эффективного развития их деятельности. Принципы управления качеством признаны практически применимыми к международному стандарту ISO 9001-2000.

Эффективность оценивается только потребителем и поэтому должно зависеть от его потребностей и желаний. Это означает, что потребитель вовлечен в процесс, осуществляемый производителем, и заинтересован в конечном результате, так как он является главным судьей в своей оценке.

Конечно, количественная оценка уровня и осуществимости услуги является многофакторной и многокритериальной. Поскольку тот или иной тип услуг, который имеет преимущества в некоторых отношениях, может быть хуже в других отношениях, практическая оценка уровня обслуживания может быть правильно выполнена только методом экспертной оценки. Исходя из этого, важно составить список критериев для оценки качества, присущего транспортно-экспедиторской компании. Выше перечислено несколько критериев оценки качества. Чтобы облегчить их использование при оценке ситуации непосредственно с компанией, предлагается классифицировать следующие критерии качества, объединяя их в 4 основные группы.

Временные функции:

Время от получения заказа до доставки товара клиенту, одно из самых важных качеств прибыльности, часто является основным, решающим требованием для клиента, даже в обход стоимости услуг.

Доступность для обеспечения реализации услуги по запросу клиента. Эта функция демонстрирует способность компании заставлять выполнить запрос клиента как можно скорее, что может зависеть от наличия свободного автопарка, диапазона контактов, установленных с контингентами. Это также бесперебойная поставка.

Время отклика на запросы клиентов. Это также очень важная особенность на подготовительном этапе, прежде чем работать непосредственно с транспортом клиента.

Особенности цены:

Стоимость основных и дополнительных услуг по сравнению с конкурентами, конечно, является ключевой характеристикой, но полагается на это только в том случае, если оценка недостаточна и неправильна.

Объективность и прозрачность счетов за услуги имеют большое значение, когда речь идет о фиксированных тарифах — тарифах на линии, порты, терминалы.

Регулярность информирования клиента о стоимости, особенно о дополнительных расходах, понесенных при доставке.

Возможность кредитовать клиента, предоставляя ему отсрочку платежей на таможне и транспорте. Оплата авансов линейным агентам.

Функциональный и точный расчет стоимости заранее. Прежде всего, это влияет на выбор клиентом компании для работы. Это позволяет оценить эффективность перевозок в целом, как для клиента, так и для технико-экономического обоснования.

Профессионализм в выборе лучшей системы доставки. Эта функция также может быть включена в список показателей эффективности.

Характеристики надежности:

Степень сохранности груза при транспортировке и обработке, как один из основных показателей.

Информационное наполнение процесса перевозки, то есть владение сотрудниками компании актуальной и актуальной информацией о местонахождении груза в любое время.

Разумное распределение рисков между клиентом и компанией в случае форс-мажорных обстоятельств. Эти пункты, конечно, юридически закреплены в договоре, но, учитывая реалии современного бизнеса, клиенту в исключительных случаях важно быть уверенным в разумном поведении компании и достоверности в этом отношении.

Юридические и финансовые знания персонала. Эта функция влияет на многие моменты в процессе передачи. Это выполнение договоров, расчет платежей и затрат, перевод денег подрядчикам и многое другое.

Гарантированное выполнение обязательств. Здесь наряду с существованием договора должны существовать гарантии, которые должны быть подтверждены на практике. Чаще всего клиенты сначала связывают гарантии с хорошей репутацией компании на рынке, ее репутацией и сферой деятельности.

Профессиональная компетентность персонала, как гарантия правильного представления интересов клиента в таможенных органах. Уверенность в выборе надежных контрагентов. Решение всех возможных проблемных ситуаций. Опыт и индивидуальный подход.

Дополнительные характеристики:

Операционная гибкость в компании. Это означает, что в процессе передачи, под воздействием различных условий, возможно скорректировать предыдущие планы и найти возможности для решения проблем.

Сложность услуг. Этот критерий уже обсуждался в предыдущей главе. Это очень важно, поскольку все больше и больше клиентов передают свою логистику на аутсорсинг, чтобы получать услуги как пакет, как пакет.

Коммуникационные характеристики персонала. Доступность — простота общения, вежливость, отзывчивость, общительность, интерес. Они важны как на начальном этапе разработки сервисного проекта, так и в процессе его реализации. Это ключ к долгосрочному сотрудничеству.

Среда компании. Это такие моменты, как атмосфера и интерьер офиса, внешний вид сотрудников, оборудование и т. д.

Указав все вышеперечисленные критерии, важно подчеркнуть, что, конечно, каждая отдельная компания будет отличаться во всей своей полноте. В разных подгруппах атрибуты могут повторяться, поскольку они могут одновременно характеризовать разные свойства. При выборе приоритетов для улучшения качества важно понимать, что повышение конкурентоспособности компании за счет повышения уровня услуг сопровождается снижением рыночных потерь и, с другой стороны, путем увеличения стоимости услуг. Задача логистического сервиса — найти оптимальный уровень сервиса.

Как национальные, так и транснациональные транспортно- экспедиционные организации функционируют под влиянием совокупности нестабильных факторов внутренней и внешней среды, что обуславливает необходимость поиска наиболее эффективных способов совершенствования их деятельности с приобретением устойчивых конкурентных преимуществ. Данная задача может быть решена, например, посредством оптимизации издержек по всей транспортно-логистической цепи; максимально полного использования потенциала грузоподъемности транспортного средства и стандартизации тары; организации поставок без складов; сбалансированности транспортных затрат и качества сервиса; планомерной минимизации расходов на 1 километр пути и 1 тонну груза; высокой степени координации деятельности всех участников транспортных процессов и сопряженных с ними бизнес-структур с обеспечением доставки грузов «точно в срок».

При этом экономическая эффективность деятельности транспортно- экспедиционных организаций выражается в сокращении расходов, оптимизации хозяйственно-экономической деятельности и логистических связей между предприятиями, которым наиболее целесообразно и более выгодно освободится от выполнения несвойственных им функций и переложить их на специализированные логистические структуры, которые выполняют требуемые работы более качественно, быстро и дешево, оптимизируя грузопотоки и эффективно используя транспортные средства. Следовательно, деятельность транспортно-экспедиционных организаций направлена на оптимизацию всей транспортно-логистической системы как единого целого.

Эффективность функционирования деятельности транспортно- экспедиционной организации может быть определена посредством расчета системы показателей, среди которых успех предложения транспортно- экспедиционных услуг организации в рыночных условия; показатели, которые характеризуют выручку от реализованных услуг; издержки в сфере реализации транспортно-экспедиционных услуг; показатели эффективности коммуникационных технологий, направленных на развитие транспортно- экспедиционных услуг организации.

Успех предложения транспортно-экспедиционных услуг рассчитывается по формуле 1.3.1

Среди показателей, которые характеризуют выручку от реализованных услуг можно выделить рентабельность реализованных услуг, объем реализации на одного работающего в год. Рентабельность реализованных услуг позволяет определить, насколько эффективно осуществляет свою деятельность транспортно-экспедиционная организация. Рентабельность реализованных услуг определяется посредством отношения прибыли к выручке от реализованных услуг (формула 1.3.2)

(Прибыль / Выручка от реализованных услуг)*100%

К показателям эффективности деятельности транспортно- экспедиционных организаций относятся также издержки в сфере реализации транспортно-экспедиционных услуг.

Доля издержек в общем объеме реализации вычисляется по формуле 1.4

Издержки в общем объеме реализации

Выручка от реализованных услуг

Такой показатель как эффективность коммуникационных технологий, направленных на развитие транспортно-экспедиционных услуг организации, выражается посредством определения коэффициента реагирования клиента на логистические процессы по формуле 1.3.6

Совокупныезатратыналогистическиепроцессы

Выручка отреализованныхуслуг

Приведенные показатели (формулы 1.3.1-1.3.6) позволяют определить не только эффективность деятельности транспортно-экспедиционной организации, но и выявить направления развития и дальнейшего совершенствования ее деятельности.

Таким образом, в результате рассмотрения теоретических основ повышения эффективности деятельности транспортно-экспедиционных организаций были рассмотрены понятие и сущность транспортно- логистических систем, а также особенности функционирования транспортно- экспедиционных организаций в современной экономике.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРАНСПОРТНО-ЭКСПЕДИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ООО «МЕГАПОЛИС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Мегаполис»

Общество с ограниченной ответственностью Компания Мегаполис. Зарегистрировано 21 декабря 2004 года регистрирующим органомИнспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по городу Видное Московской области. по г.Москвы11.05.2017.

Местонахождение ООО «Мегаполис» определяется местом его государственной регистрации: Российская Федерация, 123112, Москва, 1-й Красногвардейский проезд, дом 15

ООО«Мегаполис»– группа компаний, имеющая и распоряжающаяся средствами в сфере дистрибуции и логистики товаров постоянной потребности (FMCG) таких как: табачная продукция (включая сигареты, сигары, сигариллы, табаки), пивобезалкогольные напитки, бакалейные товары, зажигалки, элементы питания, контрацептивы, энергетики и др.

В ООО «Мегаполис» входят АО «Торговая компания Мегаполис», ООО«Мегаком», ООО «Сигарный Дом Фортуна», ПАО «СОВИНТЕРАВТОСЕРВИС».

Доставку товаров в более чем 160 000 торговых точек по всей России.

Предприятие работает на основе Устава организации ООО «Мегаполис».

Тип собственности ООО «Мегаполис» — Открытое акционерное общество. Форма собственности ООО «МЕГАПОЛИС» — Частная собственность. Основные виды деятельности ООО «Мегаполис»: деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями (46.17), строительство жилых и нежилых зданий (41.2), деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами (46.17.1).

АО «Торговая компания Мегаполис» имеет прямые контракты на дистрибуцию продукции компаний Japan Tobacco International, Philip Morris International, Imperial Tobacco Group; дистрибуторские контрактыс производителями чая и кофе – Dauwe Egbert’s Master Blenders (Moccona) и M.J.F. Teas (Dilmah); дистрибьюторский контракт с производителем энергетических напитковRedBullGmbH(RedBull,Bullit).

Также ООО «Мегаполис»занимается дистрибуцией зажигалок компаний Neska (Cricket), Flamagas S.A. (Clipper), Amatti, элементов питания компаний Samsung, Energizer, Kodak, продукции компании Reckitt Benckiser (Dettol, Silkoplast идр.).

ООО «Мегаполис»была создана в 1998 году и на данный момент является лидером на российском рынке дистрибуции табачных изделий и других товаров повседневногоспроса.

В 2000 году был сформирован портфель контрактов табачного направления, составляющего основу бизнеса компании. Интенсивное развитие региональной структуры началось в 2001 году, в том же году состоялось подписание контракта с табачной фабрикой Reemtsma (ставшей частью Imperial Tobacco Group с 2002 года). Уже через год количество региональных филиалов ООО «МЕГАПОЛИС»с собственными складскими площадями превысило 50.

С 2002 года Мегаполис диверсифицирует свой портфель. Развитая региональная сеть, современная логистическая инфраструктура, общая корпоративная система хранения информации способствуют успешному внедрению других товарных направлений: бакалея, пивобезалкогольная продукция, элементы питания и прочее.

В 2003 году состоялось подписание контрактов с Gallaher Group и ОАО«Балтика». Началась дистрибуция пивобезалкогольной продукции, аобщий оборот компании превысил 25 млрд. руб. В 2004 году руководство компании приступило к реализации проекта развития прямой доставки, а число региональных филиалов к тому моменту уже достигло 100.

В 2005 году количество покрываемых дистрибуцией торговых точек превысило 71 000, а годом позже эта цифра уже составляла 140 000. В 2007 году АО

«Мегаполис» подписала контракт с Philip Morris International, число региональных филиалов превысило 250. В 2008 состоялось подписание контракта с Japan Tobacco International.

В этом же году ООО «Мегаполис»произвела переход системы прямой доставки с продажи «с борта» на доставку по предварительному заказу. В 2010 годувнедрениепрограммыSAP,вэтомжегодуначалоработынарынкеУкраины.

В 2011 году ООО «Мегаполис» запустила формат Cash&Carry («Омега»), и теперь в большинстве филиалов компании осуществляется продажа продукции как юридическим, так и физическим лицам (конечному потребителю). В этом же году начало работы на рынке Таджикистана. В 2012 году – начало работы на рынке Казахстана.

В2016годукомпанииPhilipMorrisInternationalиJapanTobaccoInternationalодни из мировых лидеров в производстве табачных изделий – стали акционерами ООО «Мегаполис».

В 2018 году – открытие Объединенного центра обслуживания ООО «Мегаполис». В 2019 году – внедрение дивизиональной структуры компании (структуризация компании по отделениям) и внедрение дистанционных продаж посредством TeleSale.

Миссия компании – Быть лидером мирового уровня и наиболее эффективным партнером для поставщиков и клиентов Компании на рынке FMCG (быстро оборачиваемые потребительские товары), предоставляя лучший сервис по дистрибьюции продукции, быть лучшим работодателем в своей отрасли, и обеспечивать высокую ценность для всех заинтересованных в результатах деятельности компании лиц.

Цели компании:

1. Постоянное движение в сторону улучшения и оптимизации нашей деятельности для удовлетворения потребностей нашихклиентов.
2. Стремление к долгосрочному лидерству на рынке логистики и дистрибьюции.
3. Предоставление высококачественных продуктов и услуг, отвечающим самым высоким требованиям международныхстандартов.

Задачи компании:

1. Статьи дистрибьюторской компанией №1 на рынке России и странСНГ;
2. Бытьвысиоконадежнымипредпочтительнымпартнеромдля поставщиков ипокупателей;
3. Постоянносовершенствоватьсяиприменятьсамыесовременные инновационныетехнологии;
4. Продолжать повышать доходакционеров;

Основными органами корпоративного управления ООО «Мегаполис» являются:

1. Общее собраниеакционеров.
2. Советдиректоров.
3. Комитеты при Советедиректоров.
4. Генеральныйдиректор.

Их функциональные обязанности описаны на рисунке 1.

Структура компании изображена на рисунке 2.1.2. Это наиболее совершенная разновидность организационных структур иерархического типа. Она основана на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Все управленческие решения в компании принимает генеральный директор ООО «Мегаполис», согласовывая их с дивизиональным руководством. В подтверждении этого решения издается приказ, с которымкаждый работник должен ознакомиться.

Рисунок 2.1.1 -Основные органы корпоративного управления ООО «Мегаполис»

ООО «Мегаполис» в г. Москве возглавляет исполнительныйруководитель. В его непосредственном подчинении находятся:

1. Отдел логистики, которая занимается хранением и доставкой товара, в лице руководителя отделалогистики;
2. Отдел продаж, в обязанности которого входит маркетинговое изучение изменений рынка, планирование объемов продаж, дистрибуция и представление табачной продукции и не табачного ассортимента в розничные торговые предприятия и сетевые магазины.

Так же отдел продаж занимается постоянным пополнением клиентской базы, путем заключения с предпринимателями договоров поставки.

Продукция в розничную торговлю и розничные сети поставляется за наличный расчет, либо безналичную предоплату, за исключением официальных дистрибьютеров, с которыми заключены соответствующие контракты.

Отдел продаж возглавляет руководитель отдела продаж, в обязанности которого входит ежедневная отчетность о соответствии динамики фактических продаж планам, установленным маркетологами на определенный период времени. Так же руководитель отдела продаж контролирует деятельность супервайзера, который, в свою очередь, курирую работу торговых агентов.

В обязанности супервайзеров входит разделение планов между торговыми агентами, мотивационное воздействие, как материальное, так и не материальное, «полевое» обучение (донесение определенной информации и навыков до торгового агента при непосредственной работе с поставщиками), проведение аудита деятельности торговых агентов.

Торговые агенты — сотрудники, которые работают непосредственно с поставщикми. Общая цель должности: достижение максимального объема продаж на вверенной территории, посредством осуществления прямых продаж всего ассортимента врозницу.

Рисунок 2.1.2 — Организационная структура ООО «Мегаполис»

Торговый агент обязан:

1. Осуществлять продажу продукции Организации во вверенном канале сбыта;
2. Осуществлять прием заказов клиентов;
3. Постоянно поддерживать и развивать деловые отношения со своими клиентами;
4. На ежедневной основе обладать знаниями об адресе, названии каждого поставщика, телефонами и именами контактных лиц;
5. Контролировать наличие и актуальность договоров у клиентов;
6. Осуществлять полный охват торговых точек, на выделенной территории;
7. Поддерживать в актуальном состоянии клиентскую базу, проводить переговоры по подключению новых клиентов;
8. Обеспечивать корректность заполнения и сохранность оформляемой документации, сопровождающей сделку купли продажи и т.д

Так же в подчинении руководителя отдела продаж находятся специалисты отдела продаж. Общей целью должности является обработка первичной документации, и прием заказов по ассортименту организации по телефону или электронной почте с достижением максимального объема продаж на вверенной территории (по вверенной клиентской базе).

В обязанности специалиста по документообороту входят:

1. Ведениеделопроизводства.
2. Прием, обработкадокументов.
3. Контроль правильности оформлениядокументов.
4. Архивированиедокументов.
5. Контроль документооборота между филиаламиорганизации.
6. Подготовкаотчетности.
7. Работа с базамиданных.
8. Работа скорреспонденцией.
9. Составление приказов,писем.

Ведение бухгалтерского учета возложено на структурное подразделение, возглавляемое бухгалтером. На предприятии установлена компьютерная технология обработки учетной информации с применение программы «SAP».

Бухгалтерия обеспечивает систематический контроль за ходом исполнения смет доходов и расходов, состоянием расчетов с юридическими и физическими лицами, сохранностью денежных средств и материальных ценностей. Занимается ведением бухгалтерского учета в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ. Осуществляет контроль за соответствием заключаемых договоров, своевременным и правильным оформлением первичных учетных документов и законностью совершаемых операций. Бухгалтерская служба работает в соответствии с должностной инструкцией, утвержденной Генеральным директором.

Отдел логистики находится под управлением руководителя отдела логистики. Направление логистической деятельности заключается в материально-техническом снабжении, складском и транспортном хозяйстве, распределении финансовых средств по производственным отделам компании, сбытовой деятельности. Данный отдел имеет в наличии сотрудников: менеджеров, механика, диспетчера и работников склада. Данный персонал регулируют деятельность движения товара до потребителя, выявляют непредвиденные обстоятельства по изменению наличия товара, создают методы решения по обновлению планируемой деятельности, а также ответственны в вопросах самоокупаемости расходов логистики, местного и общего плана действий на рынке, эффективной реализации общей стратегии предприятия.

Уровень конкурентоспособности компании зависит от ряда причин, к которым относится: конкурентоспособность продуктов; емкость рынка; вид продукта; возможность доступа на рынок; позиции на рынке предприятий- конкурентов; однородность рынка; конкурентоспособность отрасли в целом;возможность внедрениянововведений.

Чтобы оценить конкурентоспособность ООО «Мегаполис», необходимо провести анализ финансово – хозяйственной деятельности компании.

Горизонтальный анализ активов компании ООО «Мегаполис», изображенный в приложение 1, показывает, что абсолютная их сумма за 2019 г. снизилась на 1 103 978 тыс. руб. (или на 1,96 %). Можно сделать вывод, чтоэкономический потенциал организации падает. С точки зрения структуры активов наблюдаемое увеличение только за счет роста прочих внеоборотных активов – 391 529 тыс. руб. (или 100 %), НДС по приобретенным ценностям – 44073 (118,59 %) и денежные средства — 4 155 887 тыс. руб. (228,43 %). В тоже время снижение активов за аналогичный период произошло за счет отложенных налоговых активов — 16 906 тыс. руб. (96,92%) и прочих оборотных активов — 413 537 тыс. руб. (58,61%).

Анализ пассивов компании ООО«Мегаполис», изображенный в приложении 2, показывает, что абсолютная их сумма за 2019 г. снизилась на 1 103 978 тыс. р. (или на 1,96 %). Снижение произошло за счет кредиторской задолженности 1 791 688 тыс. р. (4,12%).

Таким образом, на основании проведенного горизонтального анализа можно сказать, что финансово-хозяйственная деятельность ООО «Мегаполис» способствовала увеличению ее собственного капитала. Однако рост кредиторской задолженности говорит о том, что компания терпит нужду в личных операционных деньгах, и деятельность организации финансировалась за счет заемныхсредств.

---

1 2 3 4