Организация труда персонала в условиях дистанционки

Страница 1 2 3

---

Содержание

• Введение.
• Глава 1. Теоретические аспекты в совершенствовании организации труда персонала в условиях дистанционной занятости.
• 1.1. Основы, сущность и содержание дистанционного труда персонала.
• 1.2 Организация дистанционной занятости персонала фирмы.
• 1.3. Методы дистанционного управления персоналом.
• Глава 2. Исследование практики совершенствования организации труда персонала в условиях дистанционной занятости ООО ЮЦ «ЗАКОННЫЙ БИЗНЕС».
• 2.1 Общая характеристика предприятия.
• 2.2. Характеристика кадрового состава компании, методы и способы взаимодействия с персоналом при дистанционной работе.
• 2.3. Анализ организации труда персонала.
• Глава 3. Совершенствование организации дистанционной занятости  персонала фирмы как условие повышения качества управления.
• 3.1.  Определение категории персонала на перевод на дистанционную форму работы.
• 3.2. Нрмативно-правовое оформление дистанционной работы.
• 3.3. Разработка предложений по улучшению механизмов управления персоналом при условии дистанционной занятости.
• Заключение.
• Список используемой литературы.
• Приложения.

Введение

В современном мире проблема эффективного управления персоналом на данный момент времени обретает всё более весомый характер.

Персонал организации – самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны сами принимать решения, оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал – это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причём реакцию на них нередко сложно предугадать. Современные технологии управления несут в себе своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей. В связи с этим, совершенствование организации труда персонала в условиях дистанционной занятости начинает занимать одну из весомых ролей в поддержании функционирования многих фирм и организаций.

Введение управления персоналом в условиях дистанционной занятости открывает ряд новых возможностей как для управленческого звена, так и для работников фирм и предприятий.

Исследования, связанные с внедрением новых методов управления персоналом в современных условиях, заключают в себе значимую роль в динамическом развитии человеческого ресурса, повышению его профессиональных навыков.

Целью выпускной квалификационной работы является на основе раскрытия теоретических аспектов и анализа практики организации труда персонала, разработать предложения по совершенствованию организации труда персонала в условиях дистанционной занятости.

Поставленная цель предполагает в себе решение следующих задач:

• исследовать теоретические аспекты организации труда персонала и её особенности в условиях дистанционной занятости;
• провести анализ практики организации труда персонала в условиях дистанционной занятости;
• разработать предложения по совершенствованию механизмов управления персоналом при условии дистанционной занятости.

Объект исследования – система управления персоналом предприятия.

Предмет исследования – совершенствование организации труда персонала в условиях дистанционной занятости.

В основу исследования в выпускной квалификационной работе легли теоретические и информационные материалы.

Основой теоретической базы являлось непосредственное использование трудов российских учёных, таких как: Альхименко Ольга Николаевна, Владимир Александрович Спивак и др. в которых они раскрыли сущность совершенствования организации труда персонала в условиях дистанционной занятости.

В основу информационной базы легли такие материалы, как нормативные акты РФ, материалы периодических изданий, практическое руководство, материалы глобальной сети Интернет, практико-информационные руководства и информационно-справочные документы организации, в которой проводилась практическая работа.

В целях исследования применялись следующие методы:

При решении первой задачи исследования —  метод анализа и изучения.

При решении второй задачи исследования:

• метод организационной эффективности, связанный с оценкой планов и достижений организации, отдельных структур и конкретных работников. Применение данного метода позволит выявить использование ключевых показателей эффективности работы персонала;
• метод наблюдения. Это метод сбора эмпирической информации об изучаемом объекте, путём непосредственного восприятия и прямой регистрации всех фактов, касающихся изучаемого объекта и значимых, с точки зрения целей исследования. Метод наблюдения позволяет разрабатывать рекомендации по модификации организационного поведения или оптимизации организационной среды;

При решении третьей задачи исследования был использован экономико-математический метод, основанный на оценках показателей производительности, доходности труда, отдачи от вложения средств в человеческий капитал, показателей интенсивности труда. Применение данного метода позволит выявить наиболее рентабельные вложения ресурсов в те направления, которые сыграют ведущую роль в совершенствовании дистанционной занятости;

Гипотеза исследования — предполагается, что совершенствование организации труда персонала в условиях дистанционной занятости на основе современных инструментов взаимодействия позволит рационально распределять трудовые и экономические ресурсы организации.

Гипотеза нашла своё подтверждение в результате разработки проекта по совершенствованию организации труда персонала в условиях дистанционной занятости на примере внедрения в систему digital-технологий в организации ООО ЮЦ «ЗАКОННЫЙ БИЗНЕС».

Новизна исследования заключается в авторской разработке по использованию программного обеспечения «Мегаплан» и Trello для контроля работы над проектами, для конференц-звонков и собеседований веб-сервис «GoToMeeting», для обмена данными – файловый хостинг «Dropbox». Использование данного программного обеспечения позволит совершенствовать механизмы взаимодействия между персоналом в условиях дистанционной занятости.

Практическая значимость как критерий, показывающий реальную пользу от применения результатов исследования в практической деятельности и их прикладную ценность заключается в возможности использования рекомендаций по ведению работы в условиях дистанционной занятости для фирмы ООО ЮЦ «ЗАКОННЫЙ БИЗНЕС»

Работа состоит из введения, трёх глав и заключения и библиографического списка.

Во введении представлены степень актуальности данной темы, основные положения проекта выносимые на защиту, описание основных составных элементов работы, а так же указание цели работы.

В первой главе излагаются теоретические основы управления персоналом в условиях дистанционной занятости. Поступательно рассматривается теоретическая основа предмета исследования, ее составные элементы. Изучаются и анализируются факторы, влияющие на решение проблемы, выбранной для исследования.

Во второй главе приводится всесторонняя характеристика исследования проблем, связанных с управлением персонала при условиях его дистанционной занятости в фирме ООО ЮЦ «ЗАКОННЫЙ БИЗНЕС». Дана общая характеристика предприятия, его кадрового состава, проведен анализ методов управления персоналом в условиях дистанционной занятости.

В третьей главе приведены предложения по организации управления персоналом в условиях дистанционной занятости, проект по организации управления персоналом в условиях дистанционной занятости, а так же рекомендации по их практическому внедрению.

В заключении подведены результаты приведённого исследования.

Положения, выносимые на защиту:

1. Результат систематизации ключевых теоретических аспектов организации управления персоналом в условиях дистанционной занятости в современности.
2. Обоснование потребности в отношении управления персоналом при условии дистанционной занятости.
3. Проект совершенствования механизмов взаимодействия в рабочей дистанционной среде предприятия, заключающегося в использовании такого программного обеспечения как «Мегаплан», веб-сервиса «GoToMeeting», файлового хостинга «Dropbox».

Глава 1. Теоретические аспекты в совершенствовании организации труда персонала в условиях дистанционной занятости

1.1. Основы, сущность и содержание дистанционного труда персонала

Широкое распространение совершенствование организации труда персонала в условиях дистанционной занятости получило лишь в самое последнее время, но ее стремительное развитие указывает на изменение характера труда и его содержание. Стандартные способы взаимодействия работодателей и сотрудников в условиях удалённой работы уже не действуют. Несколько десятилетий назад начал формироваться запрос на мобильных субъектов труда, готовых к изменениям рабочих процессов. Эти изменения поспособствовали появлению нового типа трудовых дистанционных отношений, позволяющих решать задачи в условиях удалённого доступа, в отсутствие привычной организации труда на территории работодателя. Благодаря введению удалённой работы снижаются затраты на обустройство и поддержание физических рабочих мест, появляется возможность привлекать специалистов для работы в других регионах или даже государствах.

Дистанционная занятость является синонимом удалённой работы или телеработы. Основоположниками введения дистанционной работы являлись два американца – Джек Ниллес и Фрэнк Скифф. Так, например, Альхименко Ольга Николаевна (РФ) [ с. 63], объясняет, что « первый придумал термин telecommuting и ставил первые эксперименты в области фриланса, второй придумал термин «flexiplace» и тоже вошёл в историю фриланса. Среди них можно назвать и Джила Гордона, и Дэвида Флеминга. Они и многие другие годами предлагали свою работу на расстоянии, то есть удаленную работу, или телеработу.»

Понятие «дистанционная работа» и «дистанционные работники» появились в трудовом законодательстве относительно недавно, они закреплены в главе 49.1 ТК РФ. Логика всей главы 49.1 ТК РФ соответствует главе 49 ТК РФ  «О надомных работах», но сформулирована с использованием изменённой терминологии. То есть глава 49.1 позволяет перенести сложившийся опыт взаимодействий с надомниками в современные условия [1].

Согласно ТК РФ Глава 49.1 Статья 312.1 Общие положения, даётся такая формулировка дистанционной работы: «Дистанционной (удаленной) работой (далее – дистанционная работа, выполнение трудовой функции дистанционно) является выполнение определенной трудовым договором трудовой функции вне места нахождения работодателя, его филиала, представительства, иного обособленного структурного подразделения (включая расположенные в другой местности), вне стационарного рабочего места, территории или объекта, прямо или косвенно находящихся под контролем работодателя, при условии использования для выполнения данной трудовой функции и для осуществления взаимодействия между работодателем и работником по вопросам, связанным с ее выполнением, информационно-телекоммуникационных сетей, в том числе сети «Интернет», и сетей связи общего пользования.».

Темпы распространения дистанционной занятости в России до 2020 г. были значительно ниже, чем в западных компаниях. Так по данным экспертов, численность дистанционно занятых работников в России в 2019 г. составляла 3%, а 5% совмещали работу из дома с работой в офисе. При этом большая часть работников трудилась на официальном рабочем месте на территории преподавателя. [37]

В связи с распространением коронавируса COVID-19 в условиях пандемии был обозначен новый этап развития альтернативных форм занятости. Значительная часть сотрудников была переведена на удаленный режим работы. Министерством труда и социальной защиты РФ были внедрены рекомендации по применению гибких форм занятости [38].

Удалённую работу в понимании дистанционного управления стоит рассматривать как отдельный, специфический способ организации ведения дел, при котором рабочий персонал находится на удалении от общего управленческого центра, с сохранением управленческих иерархических связей между подчинёнными от вышестоящих к нижестоящим.

На графической схеме 1.1 представлены элементы примерной структуры взаимодействия между персоналом в условиях дистанционной трудовой деятельности.

Рис. 1.1 Элементы примерной структуры взаимодействия между персоналом в условиях дистанционной трудовой деятельности

При всём этом немаловажным фактором ведения организации дел на дистанционной работе является уделение внимания тем сферам деятельности организации, которые используются и при традиционной работе на местах. К таковым факторам стоит относить практически все методы взаимодействия с персоналом, которые применяются на персонализированных рабочих местах, лишь с тем учётом, что основная масса работ будет производиться удаленно. Госслужащие на удалённой работе [17, с. 63] «при взаимодействии с сотрудниками в офисе, онлайн-среда не вытеснила рабочие практики, связанные с посещением кабинета начальника в привычном понимании»

При переводе персонала на дистанционную работу и при общей цифровизации, с этим связанной, управление персоналом можно представить в виде надстройки над традиционными видами управленческой деятельности организации. Эта надстройка имеет высокую значимость, в частности, в тех организациях, где необходимо управлять коренными сферами деятельности организации из общего управленческого центра.

Вместе с тем, организация управления персоналом при введении дистанционной занятости выходит на новый уровень достижения организационных целей посредством планирования, организации рабочих групп, уделеним внимания мотивации персонала, развития его навыков, контроля над исполнением задач и т. д.

Спивак В.А. утверждает, что в современных организациях сервиса, в транснациональных корпорациях (ТНК), в организациях, имеющих филиалы, возникает объективная необходимость осуществлять управление персоналом на расстоянии [36, с. 795].

Появление этой проблемы определяется:

1. Содержанием труда работников сферы сервиса, стремящихся предоставлять услуги как можно ближе к месту нахождения клиента;
2. Спецификой структуры ТНК, в которых головная контора и производственные единицы зачастую находятся в разных частях света, а управление производством должно осуществляться в оперативном режиме. Вынесение производства за пределы стран «золотого миллиарда» определяется возможностью экономии затрат, особенно на оплату труда, который в развивающихся странах намного дешевле. За счёт этого, в частности, удалось потеснить Японию на ряде мировых рынков. Немаловажно и достигаемое за счёт этого улучшение экологических условий в странах Запада;
3. Необходимостью обеспечения гибкости рабочего графика персонала, что представляет значительное удобство для самих работников, повышает привлекательность труда, позволяет организации экономить ресурсы и повышать экономическую эффективность.

Дистанционное взаимодействие управленческого звена и сотрудников организации подразумевает контроль над действиями подчинённых, которые выполняют работу удалённо. При этом делается акцент на организацию рабочего времени сотрудников. Появляется необходимость корректировать рабочее время персонала, следить за выполнением задач точно и в срок. У работника, недостаточно преданного фирме, появляется возможность использовать рабочее время в собственных интересах, нанося ущерб фирме. Такой упадок в рабочей организации может происходить и у преданных работников, в связи со сменой рабочей обстановки.

Становятся возможными следующие пути решения данных ситуаций:

1. Строго соблюдаемая периодичность и форма проверок персонала;
2. Обозначение промежуточных этапов ведения работы, контроль результатов этих этапов;
3. Организация работы в команде, во главе с лидером команды, на которого возлагается ответственность за проведение работ и их общий результат;
4. Использование технических средств контроля;
5. Обсуждение возникающих проблем с коллективом, разработка общего решения коллектива, по организации управления делами в различных обстоятельствах.

В связи с переходом области от традиционного способа ведения дел, связанных с обслуживанием рабочих мест, предполагается перенесение научной области организации труда на область удаленного управления персоналом. Управление персоналом стоит рассматривать как предоставление услуги управленческого характера, где клиентом условно будет выступать объект управления. Оказывая «услугу по управлению» подчиненным, начальник сам становится клиентом, получающим результаты и оценивающим работу. Как считает Владимир Александрович Спивак В.А.«такой подход позволяет прояснить характер взаимоотношений этих «субъектов-объектов» и повысить уровень взаимного уважения и ответственности» [36, с. 802].

С целью обеспечения благополучия сотрудников и сохранения уровня производительности труда при дистанционной работе управляющим персоналом должно уделяться внимание на все сферы, в которых принимает участие управляющее звено организации. Их условно можно разделить на те, которые несут пользу организации и те, которые несут непосредственную пользу работникам организации. Краткая характеристика задач, стоящих перед управляющим персоналом в условии обеспечения дистанционной занятости трудового коллектива представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Характеристика задач, стоящих перед управляющим персоналом в условии обеспечения дистанционной занятости трудового коллектива

 

Результаты данной части исследования отражают весомую роль организации работы персонала в условиях его дистанционной занятости, а так же обеспечения качества труда во всех сферах деятельности бизнеса.

Исследуя эту тему далее, стоит рассмотреть организацию дистанционной занятости в рамках раскрытия темы данной работы.

1.2 Организация дистанционной занятости персонала фирмы

Большую роль в протекающих процессах работы персонала занимает организация дистанционной занятости. Она напрямую обусловлена уровнем распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей.

Реорганизация при удаленной работе выступает в роли процесса изменения основных процедур ведения бизнеса с целью более эффективного использования персонала, информационных ресурсов и техники. Благодаря результатам исследований международной компании KPMG «Действия HR в ситуации пандемии», в которых исследовались представители 50 российских компаний из различных отраслей экономики, известно, что перевод сотрудников на удалённую работу производился поэтапно.

В таблице 1.2 видно, что 40% организаций в период самоизоляции перевели полностью на дистанционную работу более 75% своих сотрудников.

Таблица 1.2

Перевод сотрудников на удалённую работу во время самоизоляции

Источник: данная таблица составлена по результатам исследований международной компании KPMG

Переход на дистанционный формат работы требует решения большого комплекса проблем, внесения изменения в Трудовой кодекс, ликвидации правовой неопределённости, обеспечения работника средствами, необходимыми для работы дома, размеров оплаты труда и других важных вопросов.

Перевод сотрудников на дистанционную работу в удалённом режиме позволяет организациям снизить расходы на содержание офиса и рабочих мест. По данным Cognizant Center for the Future of Work, экономия за счёт снижения расходов на аренду помещений, отопление, электричество, оборудование рабочего места при переводе сотрудников на дистанционную занятость может составлять около 11 тысяч долларов в год на одного сотрудника [31].

Представляют интерес данные исследования компании Hays «Актуальность удалённой работы для работодателей и профессионалов», в котором приняли участие 5300 респондентов- представителей компаний, которые перевели сотрудников на удаленный режим работы во время пандемии COVID-19 (Табл. 1.3)

Таблица 1.3

Данные исследования компании Hays «Актуальность удалённой работы для работодателей и профессионалов»

Источник: составлено по материалам исследования компании Hays «Актуальность удаленной работы для работодателей и профессионалов» [28]

Значимую роль в организации приобретают способы наблюдения за работой персонала, а так же особенности его взаимодействия в условиях дистанционной занятости.

В условиях дистанционной работы должна сохраняться определенная линия субординации, а так же входящая в нее цепь инстанций. Она должна связывать всех работников организации, определять, кто перед кем отчитывается. В основе этого лежит единство командования, когда каждый сотрудник подчинен только одному начальнику. Вместе с ней принцип скалярной цепи определяет чётко определённую линию власти, которая охватывает всех сотрудников. В обязанности каждого сотрудника должно входить понимание, кто кому подотчетен, а так же все уровни управления, включая самый высший. Цепь инстанций отражает структуру власти в организации дистанционного управления. Власть в этом случае формальное и легитимное (законное) право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы, чтобы добиваться желаемых организацией результатов. Власть имеет свои отличительные признаки:

1. Власть – есть должность, а не человек.
2. Власть признаётся подчинёнными сотрудниками.
3. Власть распространяется по вертикали иерархии сверху вниз.

Обратной стороной власти является ответственность, то есть обязательство сотрудников выполнять возложенные на них задачи. Менеджеры наделяются властью пропорционально возложенной на них ответственностью. Подотчётность позволяет создать механизм, в котором сочетаются власть и ответственность. Подотчетность означает, что люди наделённые властью и ответственностью делают своевременные доклады вышестоящему начальству. Подотчетность является составной частью организационной структуры дистанционной работы в частности.

Стратегия определяет, что должно быть сделано, а организация деятельности – как выполнять задание. Инструмент, с помощью которого организация устанавливает, как распределяются задания, размещаются ресурсы и осуществляется координация между подразделениями, — организационная структура [ 36, с. 270].

Элементы организационной структуры управления при дистанционной занятости представлена на графической схеме 1.2.

Установление официальных заданий обеспечивает система вертикального контроля. При условии выполнения организацией большого количества заданий применяется фундаментальный принцип разделения труда персонала на основе его специализации. Такая степень организации труда подразумевает разбиение задач на отдельные работы. В условиях глубокой специализации сотруднику поручается одно простое задание, выполнение которого реализуется при небольших затратах труда и времени его исполнения. Несмотря на преимущества специализации, персонал выполняющий такую работу оказывается в условиях выполнения монотонной однообразной работы и, как следствие, снижения продуктивности.

Рис. 1.2. Элементы организационной структуры

В связи с этим некоторые организации вносят в перечень обязательной к выполнению задачи еще несколько задач, повышая тем самым взаимозаменяемость персонала, чтобы люди могли заменять друг друга, выполняя различную работу.

Задачей руководителя становится поддержание сотрудника в достижении цели, в выполнении планов и обеспечении его максимальной результативности [27, с. 105]. «Для этого руководитель выступает в роли навигатора и катализатора: помогает сравнивать достигнутые результаты с планом, оценивать степень продвижения к целям, а также перераспределять приоритеты и корректировать план действий в случае необходимости» [27, с. 105].

При том условии, если цель была правильно подобрана, при проведении контроля над подчинёнными у руководителя появляются следующие варианты действий:

1. Похвалить за успехи работника, поощрить достижение целей.
2. Помочь устранить недостатки в работе.
3. Скорректировать цели.

Каждый из этих вариантов действий предполагает общение с сотрудником с позитивной, либо развивающей целью.

При удаленной работе теряется значительная часть воспринимаемой информации, поэтому при дистанционном общении сотрудника сложнее воодушевить и замотивировать. Кроме того, фактическая информация, которую передает телефон или электронная почта, может быть неправильно интерпретирована.

Телефон и электронная почта выступают в роли наиболее доступных каналов связи для общения с удаленными сотрудниками. С использованием этих каналов связи сложно воспринимать входящую визуальную информацию. Сотрудник может неправильно интерпретировать информацию, сотрудникам- визуалам сложнее воспринимать информацию через голос или текст. Поскольку случайные контакты при дистанционном общении затруднены и менеджеру и сотруднику становится сложнее инициировать общение, часть поводов, по которым можно было бы предоставить обратную связь, проходит мимо.

Для того, чтобы снизить возникающие негативные ситуации, становится возможным применять следующие правила.

1. Установить баланс между признанием и развивающей обратной связью. При дистанционной работе есть опасность преобладания негативной обратной связи. Менеджеру следует прикладывать усилия для обеспечения позитивной обратной связи как при общении один на один, так и при обсуждении итогов со всей командой.
2. Обеспечить достаточный поток обратной связи. Необходимо держать сотрудника в потоке коммуникации. При этом стоит учитывать его восприятие к коммуникации: кому-то будет достаточно короткого разговора, кому-то потребуется объяснить подробно и сопроводить разговор письмом с напоминанием.
3. Использовать правило минимальной задержки. Осуществлять обратную связь как можно быстрее после работ, к которым она относится.
4. Планировать обратную связь. Планировать время для обращения, чтобы не разрушать рабочие планы. Это время можно уделить для обсуждения текущей работы, обсудить позитивные и негативные результаты работы. Обсуждение запланированных сложных ситуаций должно позволить уменьшать стресс как для руководителя, так и для сотрудника.
5. Выбор канала для предоставления связи. Предоставление использования средств связи, которое позволяет видеть собеседника (Skype, WhatsApp и т.д). Для быстрого обсуждения небольших деталей можно использовать более узкие каналы связи, например, мессенджер.
6. Использование двусторонней коммуникации. Важно, чтобы общение менеджера и сотрудника не превращалось в монолог менеджера. Поэтому необходима общая вовлеченность в разговор как управленца, так и подчиненного.
7. Принцип ресурсного состояния менеджера. Для осуществления обратной связи менеджер должен контролировать свое состояние: достаток времени и информации для общения с подчиненным, эмоциональный фон и т. д.
8. Контроль за эмоциональным каналом в коммуникации. Из-за особенности канала связи, полутона эмоций могут плохо передаваться на расстоянии, обратная связь может быть более обидной для сотрудника. Сотруднику становится труднее воспринять такую обратную связь. Поэтому для менеджера становится полезным:

• контролировать свое эмоциональное состояние;
• слушать сотрудника, оценивать его эмоциональное состояние, пытаться понять, согласен ли сотрудник с тем, что ему говорит менеджер и готов ли он действовать так, как ему рекомендуют.

В большинстве компаний вводится цикл управления результативностью: в начале цикла вводятся цели, затем в течение цикла отслеживается их выполнение, а в конце цикла происходит обсуждение результатов выполнения. Формируется общая оценка результативности за цикл. Оценка может влиять на развитие карьеры сотрудника и на премию по итогам цикла проведенных работ.

В течение цикла руководитель проводит несколько бесед с сотрудником. На деле такое общение с персоналом могут иметь развивающий эффект.

«Обсуждение результатов проходит ежеквартально. Каждого сотрудника оценивают его коллеги, руководитель и подчиненные, обычно это от 7 до 12 человек, то есть проходит оценка по методу 360 градусов по выбранным компетенциям» [27,с. 110].

На этом основании корректируются планы развития сотрудника, каждый может получить обратную связь от коллег. Можно увидеть, что обратная связь может быть стимулом работы и развития сотрудника.

При дистанционной работе особую роль занимает подбор подготовленных кадров, которые могут работать вдали от офиса. Механизм найма и поиска можно считать самым важным в организации команды. Для каждой открытой должности нужно тщательно описать ее функционал: что сотрудник должен делать, находясь на позиции этой должности. После определения функционала, нужно описать, какими качествами, знаниями и личными характеристиками должен обладать человек.

Важно, чтобы сотрудник был готов отвечать за результаты своей работы, умел планировать свой день, добивался поставленных целей. Сотрудник должен уметь работать без коллектива его окружающего. Помимо личных качеств так же важны коммуникативные компетенции. Отдельным аспектом  будет умение кратко и внятно излагать мысли. Стартовый уровень технических компетенций работника должен быть высок, в отличие от «очного» сотрудника. Как правило, «очный» сотрудник может проконсультироваться с коллегами в офисе, у сотрудника работающего дистанционно такой возможности может и не быть. Наиболее важной чертой сотрудника здесь будет являться цифровая грамотность, то есть базовые знания в сфере информационных технологий.

В рамках данной темы стоит рассмотреть эффективные методы дистанционного управления персоналом.

1.3. Методы дистанционного управления персоналом

Для организации бесперебойной работы дистанционного управления персоналом используются различные методы. Методы управления являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.  «Методы управления – способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив.» [36, с. 285]

Необходимо различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы.

Методы управления характеризуются следующими признаками:

• направленностью — то есть, ориентированностью на конкретный объект управления (управляемую систему), обычно это всегда люди;
• содержанием — спецификой приемов и способов взаимодействия;
• организационной формой – воздействием на конкретно сложившуюся ситуацию.

Существуют три группы методов:

1. Организационно-административные.
2. Экономические.
3. Социально-психологические.

Организационно-административные методы выражают непосредственное участие управленца на управляемые системы, невыполнение которого стоит рассматривать как нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой санкции. лом можно выделить 6 типов воздействий на персонал. В основе организационных воздействий лежат утвержденные внутренние нормативные документы: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы регламентируют деятельность персонала компании. Распорядительные воздействия подразумевают соблюдение требований внутренних нормативных документов, к которым относятся приказы, указания, распоряжения, инструкции и др. Так, например, приказы от имени руководителя организации обязывает сотрудников точно исполнять принятые решения в установленные сроки. А распоряжения, как правило, издаваемые от имени заместителей руководителя по направлениям, становятся обязательными для исполнения в пределах конкретной функции.

Что касается таких инструментов воздействия, как указания и инструкции, то они оперативно регулируют управленческий процесс, хотя затрагивают ограниченное число сотрудников. Дисциплинарная ответственность подразумевает подчинение определённым правилам поведения. Поэтому за дисциплинарный поступок работодатель имеет право применить к сотрудникам такие дисциплинарные взыскания как замечание, выговор, увольнение.

Если сотрудник несёт вред компании в результате своих противоправных действий, или, наоборот, бездействия, то он несет материальную ответственность. Административная ответственность и взыскания применяются, если сотрудник совершает административные нарушения. Это может быть предупреждение, административный штраф, лишение специального права, дисквалификация. Уголовная ответственность это крайняя мера, которая грозит сотруднику в случае, если он совершает общественно опасное деяние в виде противоправных действий: посягательство на личность и на собственность (превышение власти и полномочий – мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление); самоуправство (должностной подлог, злоупотребление служебным положением, получение или дача взятки, халатность); нарушение законов о труде (похищение или подделка документов, увольнение беременной женщины или кормящей матери).

Экономические методы выражают способы воздействия на работников посредством создания экономических условий, побуждают работников действовать в указанном организатором направлении и добиваться персонально поставленных задач. Работодатели могут воздействовать на персонал исходя из экономических законов. Среди распространенных форм такого воздействия – материальное стимулирование, экономические нормы и нормативы.

Материальное стимулирование подразумевает определение уровня материального вознаграждения сотруднику (заработная плата, премии), а так же компенсаций и льгот.

Заработная плата выражает непосредственный интерес наемных работников, отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками в зависимости от затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию.

Компания может устанавливать своим работникам стимулирующие выплаты и надбавки, заключив с ними коллективные договоры. К экономическим методам управления персоналом относятся также гарантии и компенсации.

Под гарантиями понимаются средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области трудовых отношений, в то время как компенсации — это денежные выплаты, возмещающие работникам затраты, которые связаны с исполнением ими обязанностей. Гарантии бывают при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда. Также гарантии и компенсации предоставляются при направлении в служебные командировки, при переезде в другую местность, при совмещении работы с обучением, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и др.

Помимо основной заработной платы, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда, работникам в некоторых случаях выплачивается дополнительная заработная плата (доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда, надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплаты за ненормированный рабочий день и т.д.).

Также работодатель может выплачивать своим сотрудникам премию за результаты труда, в зависимости от прибыли. Премии используются как способ материальной мотивации персонала в компании.

К экономическим методам управления персонала можно отнести и материальную помощь. Она выплачивается в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (смерть сотрудника или его близких родственников, оплата лечения, несчастные случаи и др.).

Могут использоваться в качестве вознаграждения или компенсации, как дополнение к личным формам оплаты труда: пенсионное обеспечение, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт и т.д.

Социально-психологические методы направлены на использование в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.

В основе этих методов лежат законы социологии и психологии, которые играют ключевую роль в HR-менеджменте. Социально-психологические методы включают в себя: психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата в коллективе), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

С помощью социологических методов можно оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения целей, наладить в компании эффективные коммуникации.

К социологическим методам относятся: социологические исследования, оценка личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы дают возможность сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных задач компании

Психологические методы включают:

• формирование подразделений с учетом психологической совместимости сотрудников;
• создание комфортного климата в коллективе;
• анализ личной мотивации сотрудников исходя из философии компании;
• решение межличностных конфликтов;
• разработку моделей профессионального развития сотрудников;
• развитие навыков и уровня квалификации персонала;
• формирование корпоративной культуры.

В качестве способов психологического воздействия на персонал можно рассматривать вовлечение, побуждение, осуждение, убеждение, подражание, принуждение, порицание, похвалу.

Организационные методы управления персоналом базируются на организационных отношениях между людьми. Главной особенностью организационных методов управления является отсутствие личной направленности и длительный период использования.

Таблица 1.4

Организационные методы управления персоналом

 

В отличие от организационных методов административные методы имеют личную направленность и связаны с природой управления. Должностное лицо наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне- управляемому.

Каждое нижестоящие звено организационно подчинено вышестоящему и обязано выполнять все его решения независимо от собственного мнения.

К достоинствам методов административного управления относят: обеспечение единства воли руководства в достижении цели; малые материальные затраты на использование этих методов; в небольших группах оперативно достигается результат. Реализуются данные методы через приказы, распоряжения и оперативные указания.

Экономические методы построены на материальном стимулировании, с целью удовлетворения материальных экономических интересов сотрудника. Экономические методы воздействуют на экономические интересы личности для достижения оптимальных результатов их функционирования с минимальными требованиями и материальными затратами.

Немаловажную роль в организации дистанционного управления персоналом играет автоматизация HR-процессов. В нынешней ситуации электронный кадровый документооборот является способом оптимизации при дистанционной работе и служит обязательным условием дистанционной занятости организации.

Введение электронного кадрового документооборота даёт следующие преимущества:

• большая скорость обмена документами, а так же защита от их утери;
• позволяет персоналу организации не присутствовать на территории уполномоченного представителя;
• отсутствие ряда финансовых, временных и пространственных издержек [25, с. 54];
• упрощение контроля подписания документов;

Процедура внедрения электронного документооборота позволяет:

• проводить диагностику кадровых документов с целью отказа от их оформления или перевода в электронную форму;
• разрабатывать регламент электронного документооборота;
• разрабатывать функционально-технические требования для автоматизации необходимых процессов.

К наиболее перспективным информационным технологиям в HR можно отнести:

1. Блокчейн. На преимущества применения технологии кодирования информации с помощью использования непрерывной цепи связанных блоков, первыми обратили внимание государственные и коммерческие, заинтересованные в эффективных инструментах хранения большого объема данных. Поэтому, блокчейн зарекомндовал себя в качестве перспективной методики, в первую очередь в финансовой и социальной сферах. Позже данной технологией заинтересовались специалисты в области управления человеческими ресурсами. Такой рост вовлеченности связан, прежде всего, с тем, что на любом современном предприятии, по мере усложнения экономической и информационной деятельности, возрастает значимость учета специфических данных о сотрудниках, как о единицах человеческого капитала. Распределенный регистр, содержащий информацию об изменениях на протяжении всей цепи, позволяет систематизировать необходимые и дополнительные данные, существенно упрощая процесс управления и оптимизации внутренней структуры. Также, интеграция данной технологии повышает защиту предприятия от мошенничества с личной информацией работников, а значит, помимо прочего, обеспечивает кибербезопасность организации в целом [39].
2. Искусственный интеллект. Представляет собой одну из наиболее перспективных разработок, предназначенных, в том числе, для интеграции в HR-сферу, ИИ-технологии всё чаще становятся предметом исследований со стороны специалистов по управлению человеческими ресурсами. Не смотря на пока не преодолённый барьер, связанный с фундаментальными недостатками искусственного интеллекта – главным образом, все они обусловлены отсутствием у ИИ- систем «морального компаса» и иных этических характеристик – данная технология делает возможным совершенствование процесса подбора и найма персонала, в основе которого лежит применение электронного перечня требований к кандидату на определенную структурную должность. Кроме того, использование методик математического прогнозирования, является неотъемлемой частью интеллектуальных моделей, способно упростить формирование дорожных карт, ориентированных на комплексное развитие предприятия. Все вышеперечисленное способно существенно снизить временные и финансовые издержки компании, возникающие при создании кадровой стратегии.
3. Виртуальная реальность. Данная технология, хоть и находится на начальных этапах внедрения, обладает широким потенциалом, так как позволяет создавать цифровые симуляции, призванные просчитать последствия от тех или иных структурных изменений и выявить надлежащие паттерны поведения работников в экстренных и нестандартных ситуациях. Элементы дополненной реальности тесно связаны с популярной методикой геймификации, положительно зарекомендовавшей себя в деятельности коммерческих предприятий. Этот инструмент полезен как в работе с клиентской базой и привлечении потребителей, так и в создании внутриорганизационных платформ для мотивации и стимулирования деятельности персонала [23, с. 85].
4. Интернет вещей. Концепция вычислительной сети физических предметов, называемая также носительными устройствами, предоставляет топ-менеджменту компаний и HR-специалистам инструментарий оценки состояния работников, качества организационной среды и социокультурного климата предприятия. При использовании подобных технологий, критически важно сохранение баланса между желанием добиться максимальной эффективности производственного процесса и личными правами работников, защита которых представляет собой одну из задач кадровой службы. Как и в случае внедрения иных информационно-коммуникационных систем, интеграция составляющих интернета вещей должна осуществляться с учётом этических и юридических норм коммерческой деятельности.
5. Программные роботы. Данная технология применяется при автоматизации кадровых процессов и помогает повышать эффективность и точность выполнения процедур с одновременным сокращением финансовых и временных издержек. Стандартизированные паттерны, которым не требуется системный анализ, лучше других поддаются диджитализации с использованием RPA (robotic process automation). Программные роботы являются относительно доступной технологией, но, как правило, не долгосрочны в использовании, так как HR-процессам свойственна перманентная динамика изменений. На сегодняшний день, программные роботы чаще заполняют функциональные пробелы в уже существующих рабочих алгоритмах – там, где особенно высока вероятность ошибки, продиктованной человеческим фактором.
6. Чат-боты. ИТ – методика, основанная на использовании чат – ботов, уже активно применяется в кадровых процессах ряда современных организаций. HR-подразделения, чаще всего, используют подобную технологию с целью замены классической службы поддержки на более функциональную и работающую в круглосуточном режиме. Это нововведение позволяет сотрудникам получать данные, необходимые для решения профессиональных задач – онлайн, независимо от трудового графика.

Впервые метод внедрения ИКТ произошел в таких сегментах, как сфера услуг, образование и государственные службы, занятые непосредственной работой с населением.

Таким образом, подводя итог изложенному в данной главе материалу, можно сделать следующие выводы.

Использование дистанционной занятости в настоящее время становится одним из факторов, определяющих работоспособность организаций различного масштаба. Рост дистанционной занятости позволит безболезненно пройти путь трансформации стандартных форм занятости и социально-трудовых отношений.

Можно выделить следующие задачи, при внедрении дистанционной занятости:

• изучение организации персонала фирмы;
• изучение эффективных методов дистанционного управления персоналом;
• разработка способов взаимодействия с персоналом при дистанционной работе;
• установление оценок на основе проделанного анализа об эффективности внедрения новых методов совершенствования организации труда в условиях дистанционной занятости.

Использование такого подхода обеспечивает комплексный учет влияния исследуемого процесса на различные аспекты функционирования организации.

Выводы по главе 1

Дистанционная занятость является синонимом удалённой работы или телеработы.

Понятие «дистанционная работа» и «дистанционные работники» появились в трудовом законодательстве относительно недавно, они закреплены в главе 49.1 ТК РФ.

Темпы распространения дистанционной занятости в России до 2020 г. были значительно ниже, чем в западных компаниях. Так по данным экспертов, численность дистанционно занятых работников в России в 2019 г. составляла 3%, а 5% совмещали работу из дома с работой в офисе. При этом большая часть работников трудилась на официальном рабочем месте на территории преподавателя.

При переводе персонала на дистанционную работу и при общей цифровизации, с этим связанной, управление персоналом можно представить в виде надстройки над традиционными видами управленческой деятельности организации. Эта надстройка имеет высокую значимость, в частности, в тех организациях, где необходимо управлять коренными сферами деятельности организации из общего управленческого центра.

Переход на дистанционный формат работы требует решения большого комплекса проблем, внесения изменения в Трудовой кодекс, ликвидации правовой неопределённости, обеспечения работника средствами, необходимыми для работы дома, размеров оплаты труда и других важных вопросов.

Использование дистанционной занятости в настоящее время становится одним из факторов, определяющих работоспособность организаций различного масштаба. Рост дистанционной занятости позволит безболезненно пройти путь трансформации стандартных форм занятости и социально-трудовых отношений.

Можно выделить следующие задачи, при внедрении дистанционной занятости:

• изучение организации персонала фирмы;
• изучение эффективных методов дистанционного управления персоналом;
• разработка способов взаимодействия с персоналом при дистанционной работе;
• установление оценок на основе проделанного анализа об эффективности внедрения новых методов совершенствования организации труда в условиях дистанционной занятости.

Использование такого подхода обеспечивает комплексный учет влияния исследуемого процесса на различные аспекты функционирования организации.

---

Страница 1 2 3