ЛПЦ в г. Ростов-на-Дону начнет строительство в 2015 году, ввод в эксплуатацию планируется на 2016 году. Логистический почтовый центр будет обрабатывать как международную, так и внутрироссийскую почту. Его пропускная способность составит более 1 млн. почтовых отправлений в сутки. В зону прямого обслуживания центра войдут шесть регионов: Волгоградская и Ростовская области, Республики Калмыкия и Адыгея, Краснодарский и Ставропольский край.
ЛПЦ в г. Новосибирск предполагает ввод в эксплуатацию до конца 2018 года. Также как и другие ЛПЦ предполагает размещение центра в контролируемой зоне аэропорта. Логистический почтовый центр в Новосибирске станет ключевым объектом по обработке почты в Сибирском федеральном округе.
ЛПЦ в г. Санкт-Петербург согласно проекту будет введен в эксплуатацию в 2016 году. В зону обслуживания центра попадут г. Санкт-Петербург, Ленинградская, Псковская и Новгородская область.
ЛПЦ в г. Екатеринбург начнет строительство в 2015 году, ввод в эксплуатацию намечен на 2017 год. В зону прямого обслуживания центра войдут четыре региона: Тюменская, Челябинская, Свердловская и Курганская области.
ЛПЦ в г. Хабаровске будет единственным на Дальнем Востоке. Ввод в эксплуатацию планируется на 2017 год.
ЛПЦ в г. Красноярске планируется ввести в эксплуатацию до конца 2018 года.
Гибридная почта — комплексная услуга Почты России, предназначенная для государственных и коммерческих организаций осуществляющих массовые адресные рассылки почтовой корреспонденции.
Информация, предназначенная к рассылке, вместе с базой имен и адресов ее получателей направляется в электронном виде в ближайшие к адресатам печатные центры, где она распечатывается в виде индивидуализированного документа и упаковывается в почтовый конверт. Безусловным удобством для организаций является то, что они избавлены от необходимости самостоятельно печатать и конвертовать документы, предназначенные к рассылке, содержать необходимую для этой работы технику и персонал.
В услугу гибридной почты включаются следующие операции:
— получение исходных данных от клиента (адресных баз и дизайн макета письма, предназначенного для рассылки);
— обработка адресных баз, проверка корректности адреса и индекса;
— сортировка исходных данных в целях формирования корреспонденции в соответствии с планами направлений и сортировки почты;
— передача данных в электронном виде в региональный центр печати;
— конвертование и франкирование почтовых отправлений;
— изготовление мейлеров (бесконвертных почтовых отправлений);
— формирование и печать сопроводительной документации, необходимой для отправки корреспонденции;
— передача корреспонденции на доставку;
— доставка адресатам.
Основными преимуществами гибридной почты являются:
— кратчайшие сроки доставки корреспонденции;
— гарантия высокой надежности и конфиденциальности передачи персональных данных;
— высокое качество печати и конвертования;
— полная автоматизация, непрерывный технологический процесс: печать – предпочтовая подготовка – передача на доставку, что минимизирует риски возможных ошибок и потерь и сокращает общее время выполнения работ;
— рыночная независимость и гибкость: оптимальное ценовое предложение по тарифам, ниже рыночных.
Печать и доставка корреспонденции одной специализированной компанией позволит снизить издержки, которые несут предприятия, обязанные направлять огромное количество писем своим клиентам, а их клиентов избавит от неприятностей с задержкой или потерей важных документов. Предприятиям исчезает необходимость нести расходы по содержанию собственных подразделений, отвечающих за взаимодействие с десятками типографий и служб распространения по всей территории страны.
Безопасность информации осуществляется использованием самых современных способы защиты каналов связи, которые обеспечивают полную конфиденциальность информации.
Целевыми клиентами услуги выступают: госорганы (ГИБДД, ФНС и ФССП России, ПФР), финансовые компании и банки (осуществляют рассылки уведомлений и банковских выписок), компании потребительского сектора (прямой маркетинг).
На данный момент функционирует два центра гибридной почты, на базе Московского и Санкт-Петербургского автоматизированных сортировочных центров. Всего Почтой России утверждена программа предполагающая ввод в эксплуатацию еще шести центров гибридной почты в Краснодаре, Новосибирске, Екатеринбурге, Самаре, Ростове-на-Дону и Хабаровске. Ближайший к открытию готовиться центр гибридной почты в Краснодаре, его запуск намечен на 1 квартал 2015 года.
Почтовый банк на базе Почты России планируется создать с усеченным набором услуг, предполагается, что он будет выдавать кредиты физическим лицам, привлекать вклады населения, а также выпускать пластиковые карты. Люди, живущие в сельской местности, часто не имеют возможности доступа к кредитным организациям, широкая сеть отделений Почты России позволит решить эту проблему. Предполагается, что банк Почты России начнет функционировать к 2018 году, когда предприятие перейдет в статус акционерного общества, и будет приносить около 10% выручки.
Пилотный проект «Почтовая карта» был запущен в мае 2012 года в восьми регионах Российской Федерации: городах Пермь, Саратов, Уфа, Томск, Тверь, Орел, Нижний Новгород и Красноярском крае. Партнером проекта выступил банк Русский стандарт, который является эмитентом карты. На сегодняшний день получить Почтовую карту можно в любом отделении страны. Карта оформляется клиентам в возрасте от 18 до 75 лет, для получения необходимо иметь паспорт гражданина РФ и заполнить анкету в отделении Почты России. Позволяет совершать платежи и переводы, оформлять вклады и кредиты, оплачивать товары и услуги по всему миру. Тарифы по обслуживанию Почтовой карты представлены в приложении 2.
Услуга смс-уведомление – дополнительная информационная услуга о вручении и поступлении в отделение почтовой связи внутреннего регистрируемого почтового отправления/денежного перевода по России с помощью передачи смс-сообщения на один номер сотового телефона, указанный отправителем. С 1 октября 2012 года предоставляется по всей стране. Для заказа услуги необходимо: заполнить бланк заказа смс-уведомление, указав тип уведомления и номер сотового телефона для его передачи, оплатить услугу. Заказ и плата услуги производиться при приеме внутреннего регистрируемого почтового отправления или почтового перевода по России. Стоимость услуги составляет 1 рубль.
Страховой бизнес Почты России заключается в возможности оформления полисов страхования в отделениях почтовой связи по всей России, а с 2 декабря 2014 года страховые программы ВТБ Страхования стали доступны к покупке на сайте Почты России.
Среди страховых продуктов, предлагаемых к продаже в отделениях почтовой связи: Обязательное страхование автогражданской ответственности (ОСАГО), добровольное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств, страхование строений, квартир, домашнего и иного имущества граждан, страхование гражданской ответственности собственников (владельцев) жилого помещения, индивидуальное страхование граждан от несчастных случаев и болезней, страхование заемщиков кредитов от несчастных случаев и/или потери работы. Партнерами данной программы выступают страховые компании: Росгосстрах, Ингосстрах, ВТБ Страхование и страховой дом ВСК.
Онлайн продажа страховых полисов ВТБ страхования доступна на сайте Почты России (http://www.russianpost.ru/), посетитель сайта может выбрать подходящий страховой продукт, оформить полис и оплатить его банковской картой ведущих международных платежных систем. Из страховых продуктов предлагается страхование имущества, жизни и здоровья, выезда за рубеж и страхование на случай потери работы.
Согласно указу Президента РФ от 7 мая 2012 года № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» к концу 2015 года, 90 % граждан страны по месту пребывания должны иметь доступ к получению государственных и муниципальных по принципу одного окна. К 2018 году не менее 70 % граждан должны получать услуги в электронном виде. Принцип одного окна воплощен в идеи создания по всей стране сети Многофункциональных центров (МФЦ). К концу 2014 года в стране насчитывается уже 1004 МФЦ в 83 регионах страны. По нормам на одно окно обслуживания должно приходится около 5 тыс. жителей. А создавать МФЦ с менее чем с пятью окнами экономически нецелесообразно: дорого, обходится в значительные суммы для бюджета. Согласно нормам для создания одного МФЦ, в населенном пункте должно проживать около 25 тыс. человек, что не соответствует многим районным центрам. Почта России – привлекаемая организация для предоставления государственных и муниципальных услуг населению. Это обусловлено тем, что Почта России является предприятием с наиболее разветвленной сетью отделений и единым стандартом обслуживания, также с наличием инфраструктуры (проведенные коммуникации, с защищенными каналами для информации ограниченного доступ), которая позволяет оказание услуг. Варианты предоставления государственных и муниципальных услуг на базе Почты России предполагает открытие специализированных и универсальных окон.
Специализированное окно – расположены в городских отделениях почтовой связи и имеют одно специальное окно для предоставления государственных и муниципальных услуг.
Универсальное окно – в сельских отделениях почтовой связи, работает без выделения специальных окон. Предоставление государственных и муниципальных услуг в отделениях связи позволит избежать закрытия многих сельских отделений почтовой связи, имеющих в настоящее время низкую рентабельность.
Модель предоставления государственных и муниципальных услуг в отделениях почтовой связи позволит гражданам России тратить меньше времени, при этом сами услуги станут более доступными и удобными. Пилотный проект по предоставлению государственных и муниципальных услуг в отделениях почтовой связи был развернут в Калужской, Московской, Тюменской, Самарской, Ярославской областях, Удмуртской республике и республике Северная Осетия – Алания.
С 25 ноября 2014 года, Почта России запустила онлайн сервисы денежных переводов с карты на карту (card2card) и с карты для выплаты наличными (card2cash) в любом из 42 000 почтовых отделений по всей стране, которые доступны на сайте www.russianpost.ru. Сервисы реализуются совместно с банком-партнером Русский Стандарт и международной платежной системой MasterCard.
Денежные переводы с карты на карту – это сервис позволяющий переводить деньги с любых банковских карт международных платежных систем Visa, MasterCard, эмитированных банками Российской Федерации, на любые банковские карты, а также на карты American Express и Diners Club, эмитированных ЗАО «Банк Русский Стандарт». Для осуществления перевода денежных средств необходимо перейти на защищенную страницу онлайн-перевода и заполнить необходимые поля, следуя подсказкам системы. Перевод осуществляется по номеру карту.
Денежные переводы с карты для выплаты наличными — новый способ денежных переводов, предлагает перевод с карты Mastercard или Maestro для получения наличными в любом из более чем 40 тыс. отделений Почты России по всей стране или с доставкой перевода на дом получателю. Для осуществления перевода денежных средств необходимо перейти на защищенную страницу онлайн-перевода, и заполнить необходимую информацию следуя подсказкам системы.
Тарифы и условия онлайн-переводов представлены в Приложении 3.
- Инновации в бизнес-процессах в первую очередь необходимы предприятию в связи с появлением новых услуг и технологий.
Установка навигационного оборудования ГЛОНАСС/GPS позволит провести новую оптимизацию маршрутов почтового транспорта и балансировку почтовой нагрузки. В рамках транспортного мониторинга будут введены новые процессы в управлении автомобилями и водителями, парком, местонахождения грузов.
Строительство Логистических почтовых центров с вводом нового оборудования подразумевает инновации в программном обеспечение, изменение процесса обработки почтовых отправлений.
В связи с появлением новых оказываемых услуг, необходима разработка технологических процессов и правил их оказания.
Также инновации процессов в уже реализуемых видах деятельности, постепенный переход от ручного труда к механическому, совершенствование информационных систем и устранение ошибок в базах данных предприятия.
2.3 Анализ деятельности по управлению инновационными процессами на предприятии
На предприятии ФГУП «Почта России» введение инноваций осуществляется в большей степени с привлечением партнеров, имеющих особые инструменты, полномочия, без применения которых инновационный проект не может быть осуществлен.
На примере страхового бизнеса Почты России, который не мог бы быть осуществлен без партнерства страховых компаний: Росгосстарх, Ингосстрах, ВТБ Страхование, Страховой дом ВСК, реализация проекта «Почтовая карта» не могла бы быть осуществлена без сотрудничества с банком «Русский стандарт», онлайн продажа страховых полисов ВТБ Страхования также была бы невозможна без участия данной компании. Инновационный процесс, введенный в рамках реализации новой финансовой услуги предприятия, который изображен на рисунке 6.
Первая стадия – Разработка концепции новой услуги и ее обоснование. В начале инновационного процесса Дирекция по коммерческим операциям совместно с Дирекцией маркетинга, проводится формирование идеи, разрабатывается концепция новой услуги, на основании маркетинговых исследований, дается обоснование актуальности оказания в современных условиях, производится расчет доходности от ее оказания.
Вторая стадия – Утверждение проекта. Далее проект запуска новой услуги передается на рассмотрение заместителю генерального директора занимающегося вопросами инновационного развития предприятия, после одобрения проекта новой услуги заместителем генерального директора, он передается на утверждение генеральному директору предприятия. На данной стадии, после утверждение проекта выделяются денежные средства на его финансирование.
Третья стадия – Полная разработка реализации услуги. На дальнейшем этапе Дирекция по коммерческим операциям выступает с предложением о сотрудничестве к потенциальным партнерам, оговариваются договорные условия, заключается договор, производится дальнейшая совместная разработка проекта. На этой стадии в процессе разработке, Дирекции по коммерческим операциям, в большинстве случаев, может понадобиться помощь со стороны других дирекций (Дирекции экономики, примерная стоимость услуги).
Четвертая стадия – Установление тарифов на оказание услуги и создание нового ПО (либо модернизация уже используемого).
Четвертая стадия – Установление тарифов на оказание услуги и создание нового ПО (либо модернизация уже используемого).
Пятая, заключительная стадия – Оказание услуги. Начинается оказание услуги в отделениях почтовой связи, как правило, первоначально новые услуги
предприятия вводятся на Московском почтамте. Далее для ввода новой услуги во всех отделениях почтовой связи задействуется Дирекция филиальной сети, которая организовывает связь Аппарата управления предприятия с его филиалами, для передачи информации об услуги, правилах и методах ее предоставления, филиалы же осуществляют передачу информации по почтамтам и отделениям почтовой связи своего региона. Вместе с началом предоставления новой услуги Дирекцией маркетинга проводится ее рекламная кампания, которая также с действиями Дирекцией филиальной сети распространяется по всем филиалам, которые в свою очередь организовывают ее доступность населению на территории своего региона.
Подход к управлению инновационным процессом в ФГУП «Почта России» проходит в соответствии с общими и специфическими принципами управления инновационными процессами. Это подразумевает: комплексное изучение всей совокупности факторов влияющих на эффективность инновационного процесса (принцип научной обоснованности); целостность инновационного процесса (принцип системного подхода); достижение целей управления инновационным процессом с минимальными затратами времени и средств (принцип оптимальности управления); регламентацию и формальное закрепление инновационного процесса. Специфические принципы управления инновационным процессом подразумевают: применение особого вида планирования (принцип гибкости); технического, экономического, организационного и информационного единства на всех стадиях инновационного процесса (принцип комплексности); корректировки срока стадий инновационного процесса и создание финансовых резервов для ликвидации рисков от осуществления инновационной деятельности (принцип учета неопределенности), творческий подход к разработке инноваций (принцип учета творческого характера).
Управление инновационным процессом, осуществляется руководителями департаментов, которые занимаются вопросами разработки и реализации инноваций, на различных стадиях инновационного процесса.
В целом инновационное развитие ФГУП «Почта России» курируется одним из заместителей генерального директора.
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3.1 Эффективность инновационной деятельности
После выбора идеи инновационного продукта или услуги осуществляется оценка его эффективности, необходимо проводить ее на всех стадиях инновационного процесса. Величина эффективности в инновационном процессе является относительной, выступает в соотношении (сопоставление полученного эффекта и затрат).
При внедрении инноваций на предприятии могут быть получены, следующие виды эффекта: экономический, научно-технический, социальный и экологический, каждый из которых характеризуется комплексом показателей: экономический эффект – прибылью, приростом объема продаж; социальный эффект – увеличением числа рабочих мест, улучшением условий труда; экологический эффект – улучшением экологичности выпускаемых новшеств, снижением выбросов вредных веществ [13]. Так, для Почты России необходимо получение двух видов эффектов экономический и социальный.
Также в зависимости от временного периода проводится оценка эффекта за расчетный период и годовой эффект. Расчетный период зависит от следующих факторов: срока использования нововведений, продолжительности инновационного процесса и др.
Можно выделить два взаимодополняющих подхода к оценке эффективности инноваций – количественный и качественный.
Количественный метод оценки инноваций связан с доходностью и рентабельностью вводимых нововведений. В данном методе используется три типа оценок: абсолютная доходность проекта, абсолютно-сравнительная доходность и сравнительная.
При оценке сумме дохода, которая может быть получена, при реализации проекта используется метод абсолютной доходности проекта.
При сравнении возможной суммы дохода с нормативом (который может быть установлен как предприятием, которым осуществляется ввод инноваций, так и общими показателями для данной сферы деятельности), используется метод абсолютно-сравнительной оценки доходности.
При сравнении возможной суммы дохода с доходом от реализации другого проекта, который в свою очередь прошел отбор по нормативу, используется метод сравнительной оценки доходности.
Существуют основополагающие принципы оценки инноваций, с помощью которых можно выявить уровень их эффективности:
- Одинаковые денежные суммы, уплаченные в разные периоды, в связи с инфляцией, изменением процентных ставок и налогов не являются эквивалентным;
- В процессе анализа инвестиций учитывается движение денежных средств их притоки и оттоки, при этом необходимо учитывать те денежные потоки, которые связаны с данным (рассматриваемым) проектом;
- Необходимо рассматривать весь комплекс факторов, которые оказывают влияние на эффективность проекта инновации, это и различные участники проекта и регионы на которых будет продаваться та или иная услуга, законодательство и др.;
- Расчеты, проведенные по оценке эффективности инновационного проекта, должны быть проверяемы, необходимо предусмотреть возможность проведения независимой экспертизы проекта;
- Важно проводить расчеты по различным вариантам и условиям реализации проекта. Так как, показатели эффективности проекта, полученные в процессе его проверки, носят вероятностный характер, то есть в процессе осуществления проекта показатели могут иметь отклонение от оценочных значений.
Так же имеется набор методов эффективности инновационного проекта.
В основе оценки эффективности проекта лежит сопоставление эффекта (денежных потоков или доходов) и затрат (инвестиций) на реализацию проекта, сравниваемые величины относится в большинстве случаев к различным временным периодам. Данная проблема сравнивания доходов и затрат и приведения их в сопоставимый вид, решается с помощью процесса дисконтирования.
Методы оценки эффективности проекта подразделяются на две группы, которые основаны на дисконтированных и учетных оценках, они представлены на рисунке 7.
Методы оценки эффективности проекта, основанные на дисконтированных оценках, значительно более точны, так как учитывают изменения процентных ставок, значение инфляции, нормы доходности и др. Применение дисконтирования в деятельности по оценке эффективности инноваций, связано с первым принципом их оценки. Именно данные методы оценки, эффективности инноваций, основанные на дисконтированных оценках, рекомендуются к использованию для выявления эффективности инновационных проектов на предприятии.
Индекс метода рентабельности ориентирован на анализ отношения суммы приведенных эффектов к величине приведенных капитальных вложений.
Чистая текущая стоимость является, чистым дисконтированным доходом, определяется как сумма эффектов за весь расчетный период.
Метод внутренней нормы доходности определяет норму дисконта, при которых величина приведенных эффектов равна величине приведенных капитальных вложений.
К введению любого нововведения на предприятии необходимо подходить осторожно, с детальным изучением всех факторов, обусловливающих целесообразность их осуществления. Первый фактор целесообразности введения инноваций являются маркетинговые исследования, результаты которых обосновывают целесообразность оказания новой услуги: насколько она способствует выработке конкурентоспособной услуги, успешной ее реализации, выгоды предприятия, положительному социальному эффекту.
Эффективность проведенных на предприятиях инновационных процессов, зависит от правильно выбранной стратегии и системы управления инновационными процессами.
3.2 Рекомендации по управлению инновационными процессами на предприятии
В целях повышения эффективности деятельности по управлению инновационными процессами на предприятии ФГУП «Почта России», я предлагаю создать Дирекцию инновационного развития (ДИР), без привлечения новых кадров, а методом отбора персонала, из других Дирекций предприятия, участвующих в инновационном процессе.
Создание Дирекции инновационного развития:
- Позволит упростить инновационный процесс (деятельность будет осуществляться в рамках одной дирекцию, тем самым это приведет к более слаженной работе, сократится время на взаимодействие между дирекциями).
- Обеспечит более эффективное управление инновационным процессом
(управление станет осуществляться не разными лицами, а одним).
- Не потребует больших материальных затрат при создании, т.к. не предполагает расширения штата.
Деятельность по организации дирекции будет осуществлять Дирекция управления персоналом, контроль над процессом создания Дирекции инновационного развития будет осуществляться заместителем генерального директора предприятия, курирующим деятельность по управлению персоналом.
Цели деятельности Дирекции инновационного развития:
- Разработка и осуществление политики ФГУП «Почта России» в области инновационного развития.
- Развитие сотрудничества в области инноваций с предприятиями, государственными структурами.
- Развитие сотрудничества в области инноваций на международном уровне.
Функции Дирекции инновационного развития:
— разработка инновационных проектов предприятия;
— оценка актуальности инновационных проектов;
— реализация инновационных проектов;
— мониторинг инновационного развития компаний-конкурентов.
Для организации Дирекции инновационного развития необходимо произвести отбор сотрудников из других дирекций организации участвующих в разработке и реализации инноваций.
Дирекции, сотрудники которых участвуют в отборе, представлены в таблице 4.
Таблица 4 – Дирекции участвующие в отборе сотрудников
| Дирекция | Актуальность |
| Дирекция финансовых услуг | Сотрудники данных дирекции, осуществляют разработку предложений новых услуг |
| Дирекция почтовых услуг | |
| Дирекция по коммерческим операциям | |
| Дирекция маркетинга | Сотрудники данной дирекции, осуществляют обоснование целесообразности вывода на рынок новых услуг, на основании маркетинговых исследований; мониторинг рынка; разрабатывают рекламные компании для продвижения новых услуг. |
| Дирекция экономики | Сотрудники данной дирекции, осуществляют разработку тарифов на оказание услуг |
| Дирекция технологий и информатизации | Сотрудники данной дирекции, осуществляют разработку предложений новых программ для улучшения работы предприятия; разработку нового программного обеспечения необходимого для оказания новых услуг. |
| Дирекция филиальной сети | Сотрудники данной дирекции, осуществляют распространение информации о внедрении новых услуг по филиальной сети. |
| Департамент управления проектной деятельностью | Сотрудники данной дирекции, осуществляют управление инновационными процессами; решают вопросы по деятельности НИОКР |
Далее, необходимо ввести заинтересованность персонала для перехода в создаваемый департамент. В качестве осуществления данной цели предлагается:
- Ввод единовременной выплаты для сотрудников, переводящихся в Департамент инновационного развития;
- Ввод системы премирования, персонала Дирекции инновационного развития, по результатам ввода инноваций.
Для формирования эффективной команды ДИР необходимо произвести отбор персонала, дирекции и департаменты в которых предлагается произвести отбор кадров, представлены в таблице 4. Отбор персонала может осуществляться по множеству факторов, факторы, по оценке которых рекомендуется отбор персонала, представлены в таблице 5.
Таблица 5 – Факторы отбора персонала
| Фактор | Характеристика |
| Деятельность, которой был занят работник дирекции | Полномочия, выполняемые работников на предыдущем месте службы, должны совпадать с выполняемыми в рамках новой дирекции. Это облегчит вливание работников в процесс труда. |
| Продолжение таблицы 1 | |
| Квалификация работника | К ней относится уровень образования, профессиональные знания, компетентность. Является вторым по значимости отбора персонала на ряду со следующим, играет ведущую роль в формировании эффективной команды. |
| Срок службы на предприятии | Второй по значимости отбора фактор. Кандидат на должность сотрудника Департамента инновационного развития имеющий больший стаж работы на предприятии, сможет предложить лучшие пути развития, в силу большей осведомленности ее внутренней деятельностью |
| Отношение к труду | В данном случае рассматривается уровень ответственности, степень заинтересованности к своей деятельности. Работник, который нацелен на результат сможет внести больше положительных нововведений в деятельность организации. |
Факторы отбора персонала, представленные в таблице 5, помогут выявить наиболее подходящих кандидатов для формирования Дирекции инновационного развития. Так же для выявления наиболее подходящих кадров, необходимо разработать систему отбора. Предлагается поэтапная система отбора персонала:
Первый этап представляет собой анкетирование. На данном этапе персонал, желающий получить работу в новой дирекции, заполняет анкету, которая необходима для получения точных данных о работнике: имя, фамилия, отчество, возраст, стаж работы в данном предприятии, сведения об образовании и др.
На втором этапе непосредственный начальник работника, желающего получить должность сотрудника ДИР, дает письменную характеристику его отношения к труду.
Третий, заключительный этап представляет собой собеседование, на котором работник должен обосновать свое желание работы в ДИР, предложить идеи нововведений, если таковые имеются, ответить на другие вопросы, возникшие в процессе отбора кадров и задать свои.
Руководитель и заместитель руководителя Дирекции инновационного развития назначается также из выбранных претендентов.
Далее в рамках создания новой дирекции, разрабатываются должностные инструкции сотрудников, положение о дирекции, устанавливаются показатели и критерии оценки работы.
На рисунке 8 представлен инновационный процесс, реализуемый на предприятии, после начала функционирования Департамента инновационного развития.
Первая стадия – Разработка концепции новой услуги и ее обоснование. В начале инновационного процесса Дирекция инновационного развития проводит формирование идеи, разрабатывается концепция новой услуги, на основании маркетинговых исследований дается обоснование актуальности ее предоставления в современных условиях, производится расчет доходности от оказания. На данной стадии в рамках дирекции, разработкой занимаются экономисты, которые уже на первой стадии координируют других участников инновационного процесса о примерной стоимости оказания услуги, маркетологи, разрабатывают примерный план рекламной компании, программисты, формируют первоначальный проект нового ПО (или план по модернизации используемого)
Вторая стадия – Утверждение проекта. Вторая стадия инновационного процесса, реализуемого новой дирекцией, не различается со старым планом. Проект запуска новой услуги передается на рассмотрение заместителю генерального директора занимающегося вопросами инновационного развития предприятия, после одобрения проекта новой услуги заместителем генерального директора, передается на утверждение генеральному директору предприятия. На данной стадии, после утверждение проекта выделяются денежные средства на его финансирование.
Вторая стадия – Утверждение проекта. Вторая стадия инновационного процесса, реализуемого новой дирекцией, не различается со старым планом. Проект запуска новой услуги передается на рассмотрение заместителю генерального директора занимающегося вопросами инновационного развития предприятия, после одобрения проекта новой услуги заместителем
генерального директора, передается на утверждение генеральному директору предприятия. На данной стадии, после утверждение проекта выделяются денежные средства на его финансирование.
Вторая стадия – Утверждение проекта. Вторая стадия инновационного процесса, реализуемого новой дирекцией, не различается со старым планом. Проект запуска новой услуги передается на рассмотрение заместителю генерального директора занимающегося вопросами инновационного развития предприятия, после одобрения проекта новой услуги заместителем генерального директора, передается на утверждение генеральному директору предприятия. На данной стадии, после утверждение проекта выделяются денежные средства на его финансирование.
Третья стадия – Полная разработка реализации услуги. На дальнейшем этапе Дирекция по коммерческим операциям выступает с предложением о сотрудничестве к потенциальным партнерам, оговариваются договорные условия, заключается договор, производится дальнейшая совместная разработка проекта, производится разработка и ввод ПО, для оказания услуги, над которым уже проводилась работа, устанавливаются тарифы на оказание услуги. На этой стадии в процессе разработке, Дирекции инновационного развития не нужно привлекать сторонние дирекции, т.к. сотрудники данного подразделения компетентны в решении всех вопросов, возникающих в процессе инновационной деятельности, что является не маловажным фактором и так же сокращает затраты на реализацию инновационного процесса.
Четвертая, заключительная стадия – Оказание услуги. Начинается оказание услуги в отделениях почтовой связи, как правило, первоначально новые услуги предприятия вводятся на Московском почтамте. Далее для ввода новой услуги Дирекция инновационного развития информирует филиальную сеть о запуске оказания новой услуги, тарифов на ее оказание, правилах и методах ее предоставления, филиалы же осуществляют передачу информации по почтамтам и отделениям почтовой связи своего региона. Вместе с началом предоставления новой услуги Дирекцией инновационного развития проводится ее рекламная кампания, которая распространяется по всем филиалам, которые в свою очередь организовывают ее доступность населению на территории своего региона.
В процессе реализации инновационной деятельности, управление инновационным процессом осуществляется руководителем и заместителем руководителя Дирекции инновационного развития, это позволяет использовать один стиль управления на всех стадиях инновационного процесса.
На первоначальной стадии реализуется выработка плановых заданий, на основании которых проводится осуществление работ. Организовать персонал, направить его на реализацию одного общего дела, обеспечить координацию и контроль инновационного процесса в рамках одной дирекции гораздо проще, чем заниматься организацией персонала различных дирекций.
Реализация ввода Дирекции инновационного развития, позволила сократить инновационный процесс на одну стадию, при этом, не потеряв операций выполняемых на данной стадии.
В пределах одной дирекции персонал общается каждый день, хорошо знает друг друга, имеет заниматься одним общим делом, что не может благотворно не отразится на инновационной деятельности. Это обеспечит сокращение времени на реализацию инновационной идеи, позволит генерировать большее количество инноваций и их ввод.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Инновации являются основным фактором развития и конкурентоспособности предприятия, они требуют эффективного управления в целях получения положительного результата от их применения. Управление инновационным процессом является основой инновационного развития предприятия, а инновационное развитие в свою очередь, это основа повышения его деятельности, конкурентоспособности и инструмент получения экономической выгоды.
Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» национальный почтовый оператор, одно из крупнейших предприятий страны. Было образованно распоряжением Правительства РФ от 5 сентября 2002 года, в соответствии с Концепцией реструктуризации организаций федеральной почтовой связи, которая предлагала объединить все существующие организации федеральной почтовой связи. Входит в Перечень стратегических предприятий Российской Федерации. Оказывает почтовые, финансовые и прочие услуги. Филиалы предприятия подразделяются на 82 территориальных управления федеральной почтовой связи (УФПС) и пять специализированных. Возглавляет предприятие генеральный директор.
Программа инновационного развития ФГУП «Почта России» включает в себя: программы по энергоэффективности и экологичности, инновации в оборудовании, услугах и технологиях, инновации в бизнес-процессах. Деятельность предприятия в области научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) осуществляется через приобретение соответствующих технологий через инвестиционные договоры с партнерами предприятия.
Активная позиция ФГУП «Почта России» в области инновационного развития, уже с 2009 года позволила предприятию выйти на уровень безубыточности, а с каждым годом доходы предприятия увеличиваются. Инновационный процесс (новой услуги) предприятия условно разделен на пять стадий, задействует множество дирекций и департаментов предприятия, осуществляется длительное время. Управление инновационным процессом осуществляется руководителем дирекции (департамента), которая на той или иной стадии занимается его разработкой или вводом на рынок.
В целях упрощения инновационного процесса предприятия, сокращение времени на его реализацию и эффективного управления, предлагается организовать новую Дирекцию инновационного развития, без привлечения новых кадров, а методом отбора персонала, из других Дирекций предприятия, участвующих в инновационном процессе.
Создание Дирекции инновационного развития:
- Позволит упростить инновационный процесс (деятельность будет осуществляться в рамках одной дирекцию, тем самым это приведет к более слаженной работе, сократится время на взаимодействие между дирекциями).
- Обеспечит более эффективное управление инновационным процессом
(управление станет осуществляться не разными лицами, а одним).
- Не потребует больших материальных затрат при создании, т.к. не предполагает расширения штата.
Реализация ввода Дирекции инновационного развития, позволит сократить инновационный процесс на одну стадию, при этом, не потеряв операций выполняемых на данной стадии.
В пределах одной дирекции персонал общается каждый день, хорошо знает друг друга, имеет заниматься одним общим делом, что не может благотворно не отразится на инновационной деятельности. Это обеспечит сокращение времени на реализацию инновационной идеи, позволит генерировать большее количество инноваций и их ввод. Организовать персонал, направить его на реализацию одного общего дела, обеспечить координацию и контроль инновационного процесса в рамках одной дирекции гораздо проще, чем заниматься организацией персонала различных дирекций.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Устав ФГУП «Почта России», утвержден приказом Министерства связи и массовым коммуникациям Российской Федерации 18.06.2013 г.
- Паспорт программы инновационного развития ФГУП «Почта России» до 2015 г., утв. 04.10.2012
- Годовой отчет ФГУП «Почта России» за 2013 год
- Аверченков, В.И. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / В.И. Аверченков, Е.Е. Ваинмаер. – М.: Флинта, 2011. – 142 с.
- Базилевич, А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие для студентов вузов / А.И. Базилевич; под. ред. В.Я. Горфинкеля. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 231 с.
- Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: учеб. для бакалавров / Ю.М. Беляев. – М.: ИТК «Дашков и К», 2013. – 220 с.
- Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент: учеб. пособие для бакалавров / Ж.Д. Дармилова. – М.: ИТК «Дашков и К», 2013. – 168 с.
- Деделюк, Е.Ю.Инновации в сфере услуг как элемент конкурентоспособности в условиях рыночной экономики / Е.Ю. Деделюк // Сборник материалов по итогам Третьей международной научно-практической онлайн-конференции, Москва, 27–30 июля 2011 года / Под общей редакцией профессора О. Н. Мельникова. – М.: Креативная экономика, 2011. – 496 с.: ил.— c. 198-206.
- Жариков, В.В. Управление инновационными процессами: учеб. пособие / В.В. Жариков, И.А. Жариков, В.Г. Однолько, А.И. Евсейчев ; ГОУ ВПО ТГТУ. – Тамбов : Изд-во ТГТУ, 2009. – 180 с.
- Ильенкова, С.Д. Инновационный менеджмент: учеб. для вузов / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, В.И. Кузнецов и др.; под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 392 с.
- Инновационный менеджмент: учеб. пособие / под ред. А.В. Барышевой. – 3-е изд. – М.: ИТК «Дашков и К», 2012. – 384 с.
- Калапуц, П.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / П.А. Калапуц. – М.: Изд-во МГОУ, 2010. – 175 с.
- Кузнецов, Б.Т. Экономика и финансовое обеспечение инновационной деятельности: учеб. пособие / Б.Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 295 с.
- Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / А.М. Мухамедьяров. – 3-е изд. – М.: ДРОФА, 2014. – 192 с.: (Серия «Высшее образование»
- Официальный сайт ФГУП «Почта России» [Электронный ресурс ]. – Режим доступа: http://www.russianpost.ru/
- Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 511 с.
- Савзиханова, С.Э.Инновационные процессы – путь к успешному развитию предприятий / С.Э. Савзиханова // Креативная экономика. — 2011. № 5 (53). — c. 71-75
- Сайфуллина, С.Ф.Управление инновационным процессом как основа инновационного развития предприятия // Креативная экономика. — 2010. № 10 (46). — c. 40-44
- Цалова, И.Н.Основные принципы управления инновационными процессами на предприятии / И.Н. Цалова // Региональная экономика и управление: научный журнал. — 2009. №3 (19). Номер статьи: 1901.
- Фазлиахметов, Р.Г. Инновации как способ повышения конкурентособности / Р.Г. Фазлиахметов, Г.Я. Киперман // Креативная экономика. — 2014. № 3 (87). — c. 58-74