Организация управления персоналом в организации ООО Чекарт. Часть 3

Страница 1 2 3

---

ПРОБЛЕМЫ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЧЕКАРТ»

3.1 Проблемы реализации стратегии управления персоналом ООО «Чекарт»

Для анализа существующей концепции управления кадрами была выбрана желаемая модель концепции управления (модельный тест) с учетом показателей передовых систем.

Модель — стандарт концепции государственного управления подразумевает ряд показателей эффективности процессов в области управления кадрами, которые позволят предприятию достичь своей цели.

С этой целью были выбраны критерии эффективности процессов управления, которые показаны в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Критерии эффективности процессов в области УП

Определенные значения критериев, которые способствуют достижению целей компании, формируют модель — стандарт концепции управления человеческими ресурсами (см. таблицу 3.2).

Таблица 3.2  

Модель-эталон концепции УП и шкала результативности

Модель-эталон демонстрирует требуемые значимости характеристик, каковым стратегия УП компании должна отвечать, Для того чтобы достигнуть определенных целей. Шкала результативности, презентованная в баллах, демонстрирует степень производительности исполняемых действий в сферы управлений штатом.

Для определения уровня эффективности концепции УП в ООО «Чекарт» рассмотрен каждый процесс в области УП и проведен анализ на соответствие эталону.

Службу управлений штатом в этой фирмы подразумевает начальник по штату работников.

Его основная функция и основная цель — способствовать повышению эффективности бизнеса, предоставляя компании резервы персонала в необходимых количествах и требуемой квалификации.

В ходе выполнения этой задачи менеджеру по найму будут назначены следующие задачи:

• осуществление мер найма и комплектования;
• адаптация персонала сотрудников;
• разработка и обучение персонала;
• мотивация сотрудников;
• анализ и оценка. [30]

В своей деятельности начальник штаба сотрудников руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, соответствующим законодательством. [30]

Подбор и найм содрудника на вакансию осуществляется руководством лично.

Прежде чем начать процесс найма, будущие задачи работника четко определены. Руководитель штаба персонала подробно изучает, какие функции должен выполнять сотрудник, какой вид обучения вам нужен для каких навыков.

Также важны психологические характеристики потенциального сотрудника.

Процесс отбора сотрудников ООО «Чекарт» включает в себя следующие этапы:

• Определение вакансии: какой тип сотрудника нужен компании?
• поиск кандидатов;
• Подбор подходящих кандидатов.

На первом уровне четко определяются требования, которые отражены в предложении о работе:

• функциональные обязанности;
• квалификационные требования;
• требования к персональным характеристикам и возрасту (при необходимости);
• оплата и условия работы и т. д.

На этапе первичного отбора кандидатам предлагается заполнить анкету и приложить фотографию. В ходе опроса кандидаты должны представить документы, удостоверяющие личность, и подтвердить их личный и профессиональный опыт.

На этом этапе будет оценена компетентность профессиональных навыков и опыта кандидата.

Люди, которые имеют наиболее подходящие профессиональные навыки, знания и опыт будут приглашены на собеседование. Предыдущие интервью будут приняты на испытательный срок. По окончании испытательного срока работник HR принимает решение о принятии кандидата, принимая во внимание мнение коллектива, в котором стажировался сотрудник.

Набор персонала ООО «Чекарт» для запланированных объектов осуществляется в основном из внешних источников. Внешние источники — агентства по трудоустройству и агентства занятости, и компания делает рекламу в средствах массовой информации и Интернете о своих потребностях в профессиональных кругах, или компания приглашает людей, уже работающих в компании, рекомендовать своих родственников и знакомых. Этот метод считается не только дешевым, но и дает сотрудникам возможность решать проблемы компании.

Предпочтение отдается молодым перспективным сотрудникам в возрасте до 45 лет с высшим специальным образованием.

ООО «Чекарт» работает с агентствами по трудоустройству. ООО «Чекарт»  обращается к кадровым агентствам с просьбой использовать широкую базу кандидатов. Кадровые агентства выбирают персонал сотрудников и направляют резюме на рассмотрение директору, который выбирает и решает нанять персонал предлагаемых кандидатов.

Затем директор оформляет нового работника по трудовому договору, и вакансия считается закрытой.  Заполнение вакансии занимает около 14 дней.

Стоимость услуг агентства по трудоустройству составляет 25% от годового дохода требуемого специалиста. Стандартный испытательный срок составляет 1 месяц. Оплата будет производиться сразу же после того, как кандидат вышел на работу, т.е.  в соответствии с его наймом[25].

Таким образом, в среднем, плата за рекрутинговое агентство для 1 сотрудника (менеджер по продажам со средней зарплатой 60 тысяч рублей): 60 тысяч рублей. x 12 месяцев x 25%. = 180 тысяч рублей.

В то же время половина кандидатов, предлагаемых агентствами занятости для заполнения работы, не соответствовала требованиям компании. Это часто связано с тем, что агентства по набору персонала также работают с заявителями, которые не смогли найти работу самостоятельно, т.е. не имеет специальных качеств и не является активным.

Кадровые агентства помогут грамотно написать резюме, с учетом всех нюансов вакансий компании, в которое резюме отправлено для дальнейшего рассмотрения. В связи с этим новые сотрудники часто увольняются, не соответствуя ожиданиям директоров. Принимая во внимание, что люди увольняются каждый год, стоимость этого процесса составляет 180 тысяч в год. [33]

В соответствии с эталоном и масштабами работы для этого процесса появляются следующие индикаторы:

1. соответствие нового сотрудника требованиям к работе = 0,5 балла;
2. заполняемость вакансий = 1 балл;
3. Стоимость найма работника = 0 баллов.

Окончательная эффективность процедуры выбора и корректировки = (0,5 + 1 + 0) / 3 = 0,5 балла.

Затем мы рассмотрим процесс адаптации нового сотрудника к компании, к команде, к их работе.

Основное бремя здесь — надзор за рабочим персоналом (когда новый сотрудник приходит в офис). Директор представляет нового сотрудника команде лично, открывает для нового сотрудника основное содержание своей профессиональной деятельности и объясняет то, что его работа вносит свой вклад в общий успех отдела и компании в целом, подробно ознакамливая нового сотрудника с внутренними правилами (порядками, инструкциями), Обеспечивает отдельное рабочее место.

Содержание процесса адаптации показано в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Содержание процесса адаптации

Внедрение в компанию не только отражает позитивное отношение сотрудников к новому рабочему месту, но и понимание того, как работает компания, разъясняя требования и ожидания компании. Рабочие места оснащены необходимой мебелью, компания предоставляет сотрудникам все необходимое рабочее оборудование, что дает «новичкам» положительное отношение к новой работе.

Руководитель не стремится навязывать какие-либо серьезные административные, экономические, социологические и психологические наказания для «новичка» в период его адаптации (за исключением серьезных травм, несчастных случаев).

В результате, новички узнают о цели бизнеса и принципе работы, что помогает им быстрее попасть в рабочий процесс и привыкнуть к рабочему месту.

Время корректировки новых сотрудников зависит от индивидуальных характеристик человека, в среднем, однако, время приспособления нового сотрудника компании составляет 2 недели.

Окончательная оценка этого процесса в области управления человеческими ресурсами составляет 1 балл.

Ход формирования и обучения работников фирмы исполняется посредством чтения и исследования литературных записей по собственной сфере и навыку, который они произвели в период деятельности. В моментах, если сотрудник не понимает технологию для осуществления хода либо никак не понимает, как сформировать акт, он обладает возможностью направиться к собственному конкретному шефу с данной проблемой, который, в собственную очередность, обязан постоянно стараться дать ответ чтобы посодействовать адаптации нового сотрудника.

Поскольку любой работник имеет шанс посоветоваться с управляющим по проблеме о заинтересованности и приобрести действительный практичный опыт, позволяется допустить, что каждый работник обучен. Тем не менее, данный ход никак не призывает каких-либо экономических расходов.

Значения показателей эффективности данного процесса последующие:

1. Число сотрудников, которые успешно прошли обучение = 1балл;
2. Затраты на обучение = 1 балл.

Итоговый показатель результативности данного процесса = (1+1)/2=1 баллу.

Мотивация абсолютно всего коллектива в фирме заключается в выплате денежного вознаграждения за результаты работы. Размер денежного вознаграждения определяется по формуле 3.1:

ЗП=О-Ш,                                                   (3.1)

где ЗП- заработная плата;

О — оклад;

Ш — штрафы.

Эта формула показывает, что работник получает зарплату после вычета штрафов. Штрафы рассчитываются:

• если план продаж не выполнен;
• нарушение сроков поставки (для менеджеров по продажам);
• нарушение дисциплины и внутренних условий труда;
• за отсутствие сотрудника;
• за появление на работе в состоянии алкогольного опьянения;
• за полученные жалобы и претензии от клиентов;
• за ошибки в регистрации и создании документов, которые имеют последствия и т. д.

Тем не менее, данная стратегия материальной мотивации никак не обеспечивает достижения миссии фирмы. Помимо этого, он формирует отрицательную мотивацию для работника, стимулирует его возбуждать фирму, а неготовность действовать отрицательно оказывает большое влияние на результат целей, установленных фирмой.

Наличие штрафов формирует боязнь осуществлять погрешности, что же ограничивает рабочую силу.

Эффективность хода мотивации в особенности неоспорима в службе менеджера по продажам. В этот период обычный помесячный размер продаж 1 работника является 500 тыс. руб. По сопоставлению со значением данного аспекта с целью модификации типовой процесс мотивации расценивается в 0,5 пт.

Далее был проведен анализ процесса оценки и аттестации персонала сотрудников ООО «Чекарт». Оценка работы сотрудников ООО «Чекарт» осуществляется с помощью еженедельного отчета отдельных отделов по реализации плана продаж до управления конференцией Skype.

Время выделено, и все сотрудники уведомляются в корпоративной сети. На конференции каждому отделу предоставляется слово, сообщается о проделанной работе, количестве, качестве и доставке. Основываясь на результатах этой конференции Skype, руководство компании делает выводы о работе персонала сотрудников и может решить, следует ли поднимать или увольнять сотрудника.

В соответствии с эталоном и шкалой эффективности процесс оценки и анализа оценивался в 1 балл.

В рамках формирования корпоративной культуры ежегодные мероприятия, такие как Новый год, 8 марта и 23 февраля, отмечаются в компании с поздравлениями с днем рождения. Празднование нового года, 8 марта и 23 февраля, будет организовано в конце рабочего дня перед праздником.

Сотрудников поздравляют руководители компании, проводится чаепитие. Для празднования дня рождения также организовывается чаепитие, и дарят маленький подарок либо открытки. Эти мероприятия, направленные на создание команды и формирование командного духа, не обеспечивают взаимопонимания в команде, они малочисленны. Это отражается на количестве открытых конфликтов в команде (около 3 единиц в месяц), что соответствует 0,3 балла.

Если мы знаем значения эффективности процессов, существующих в корпоративной концепции управления кадрами, мы сравниваем их с модельной эталоном(см. рис. 3.1).

Рисунок 3.1 – Анализ соответствия концепции УП модели – эталону

С данного рисунка очевидно, что имеющиеся течения приспособления, образования и преподавания, оценки и аттестации отвечают эталону. Процессы отбора и найма, мотивации и лидерства коллективной культуры никак не являются типовыми. В данном контексте следует выработать мероприятия согласно улучшению данных специфических действий, а собственно:

• увеличение надежд работников (тем самым снижение продаж);
• уменьшить цену найма 1 сотрудника;
• увеличить мотивацию персонала сотрудников (чтобы приумножить размер продаж и, таким образом, доход фирмы);
• ликвидировать инциденты в команде (созвать состав, создать общекомандную атмосферу). [31]

В настоящее время при доходе компании около 3 миллионов рублей годовая стоимость процессов управления сотрудниками составляет около 570 тыс рублей.

Подробная структура затрат представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Затраты на управлений штатом в 2018 г.

Таким образом, анализ концепции управления человеческими ресурсами показал, что существующая система ООО «Чекарт» не идеальна и нуждается в улучшении.

Проблемы администраций связаны с тем, что они уже не просто команда простых людей, возглавляющаяся менеджером, что уже считается сложной задачей, а команда профессионалов, с наличием практических навыков и часто даже высшего образования. Исторический опыт успешного ведения бизнеса показывает, что устранение проблем, выявленных в этом исследовании, и дальнейшее совершенствование концепции управления ООО «Чекарт» значительно улучшат экономические показатели компании и улучшат финансовое положение компании. [11]

3.2 Направления совершенствования стратегии управления персоналом

Анализ подхода ООО «Чекарт»  к соблюдению модельного теста, в частности процесса отбора и набора персонала, показал, что этот процесс в настоящее время неэффективен.

Набор свободных рабочих мест за счет агентств по устройству на работу представляется дорогим, и нередко сотрудники не соответствуют условиям работы и увольняются. С целью увеличения производительности процесса найма и отбора персонала, уменьшения расходов, предполагается передавать функции отбора работников руководителю. С данной целью время для подбора было заранее рассчитано (см. Таблицу 3.5).

Таблица 3.5

Структура затрат времени на подбор и найм штата работников

В таблице 3.5 показано, что для завершения этого процесса требуется в среднем 2 часа в день.

Анализ рабочего времени руководителя совершен на основе фотографии начальников рабочих дней, показанных в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Фотография рабочего дня начальники

На основании сделанной фотографии рабочего дня получен анализ рабочего времени начальники.

Эти анализа рабочего времени начальника представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Анализ рабочего времени начальника

Анализ занятости руководителя показал, что он не был полностью занят, позволяя ему поручить эту роль.

С предлагаемой схемой найма и подбора, когда возникает потребность в новом сотруднике, лидер отправляет запрос о закрытии вакансии менеджеру компании. Главный исполнительный директор принимает решение о найме нового сотрудника и приказывает лично выбрать и нанять персонал босса. Он выполняет отбор, отбор кандидатов, проводит опросы и организует интервью. Поиск кандидатов предлагается путем показа рекламы в средствах массовой информации и в Интернете или по рекомендациям сотрудников, т.е. изнутри. В результате он решает принять кандидата на работу и направляет все необходимое для нового сотрудника начальнику для сотрудников, которые занимаются его регистрацией по трудовому договору. Эта позиция считается закрытой. Ожидается, что реализация этого процесса займет около 25 дней.

Предлагаемый процесс фирме подбора и найма представлен на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3- Предлагаемый процесс подбора и найма

Затраты на данный процесс составят 15 тысяч рублей. Структура данных затрат представлена в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Затраты на новый процесс подбора и найма

Данное существенно сделает лучше соответствие новых работников ожиданиям их руководителей, а непостоянность сотрудников снизится. В собственную очередность, отказ от услуг агентств занятости существенно сократит цену данного процесса.

Анализ мотивационного течения, имеющегося в ООО «Чекарт», выявил, что начальству необходимо отдавать особенный интерес концепции материальных стимулов для персонала работников. В данном контексте предполагается внедрить концепцию мотивации работников, которая никак не является санкцией, а бонусами (на базе результатов KPI).

KPI (ключевые показатели эффективности) являются ключевыми показателями эффективности, которые помогают компании оценивать эффективность действий сотрудников. Применение KPI возможно как для оценки работы всех фирм, их отдельных подразделений, так и конкретных работников.

С введением концепции KPI вы можете руководить действиями сотрудников разных отделов для достижения целей компании, мотивации их к саморазвитию, увеличения вознаграждения.

3.3. Оценка эффективности предложений

Для эффективного внедрения концепции KPI в качестве мотивационной концепции необходимо выполнить несколько условий:

• все расчеты обязаны проводиться автоматом;
• данные обязаны быть подходящими и верными;
• основные данные обязаны формироваться в согласовании с прямыми обязанностями сотрудника и подчиняться под его зону ответственности;
• задача обязана быть достигнута, проекты действительны. [22]

Система KPI в мотивации сотрудников имеет ряд преимуществ по сравнению с другими системами материальных стимулов:

• 100% фокус на результат;
• Управляемость. Здесь вы можете настроить направление усилий работников без существенных изменений самой концепции;
• сотрудники ООО «Чекарт» понимают, что их компания готова, компания знает, за что вознаградить, какие результаты и сколько она готова заплатить;
• без изменений — каждый сотрудник устраивает свою работу в соответствии с мотивацией системы [23].

Главная сущность концепции возведения мотивации, основанной в KPI, состоит в том, что дополнительная оплата (вознаграждение), которая будет вычисленна в начале отчетного этапа, главы и работники станут регулировать миссии и проблемы, с целью свершения каковых главная часть заработной платы (зарплаты). Таким образом, в базе KPI в мотивации концепции работников предполагается пользоваться концепцию оплаты, что учитывает итоги деятельность данных работников, состоит из фиксированных и переменных Элементов:

ЗП = О −Ш+ П,                                                (3.1)

где ЗП – заработная плата;

О – должностной оклад;

Ш – штрафы;

П – премии согласно достигнутым показателям KPI (переменная часть).

Для этого в первую очередь необходимо установить основные показатели производительности труда, т.е. разработать систему KPI. Поскольку значительная часть продаж компании — менеджеры по продажам, должны посмотреть на пример разработки концепции материальной мотивации сотрудников компании.

Поскольку целью ООО «Чекарт» является увеличение прибыли, задача менеджера заключается в достижении этой бизнес-цели: увеличение продаж, привлечение новых клиентов, увеличение числа положительных отзывов клиентов и т. д. Затем система KPI менеджера продаж будет выглядеть следующим образом (см. таблицу 3.9).

Таблица 3.9

Система KPI менеджера по продажам

Эти показатели позволяют легко оценить деятельность менеджера по продажам: сколько компаний он сделал, сколько новых клиентов он привлек, сколько клиентов он потерял и т. д.

Следующим шагом в разработке программы стимулирования сотрудников, основанной на показателях KPI, является оценка каждого показателя на основе важности каждого показателя (см. Таблицу 3.10).

Таблица 3.10

Вес показателей эффективности менеджера по продажам

Затем, следует установить нормативные значения данных показателей.

Пример нормативных значений представлен в таблице 3.11.

Таблица 3.11

Нормативные значения показателей

Фактические значения КПИ оцениваются в конце месяца.

Например, из показателей берутся следующие значения: фактический объем = 700 тыс. Руб., Количество новых клиентов = 2 компании, количество рекомендаций = 0 писем.

Поскольку вес индикаторы, его скорость и сравнение с фактическим результатом известны, коэффициент эффективности каждого KPI (Pi) определяется по формуле:

Рi = факт/норма х Вi,                                               (3.2)

где Рi – коэффициент результативности каждого KPI;

факт – фактическое значение показателя;

норма – нормативное значение показателя;

Вi – вес показателя.

Пример расчета коэффициентов результативности представлен в таблице 3.12.

Таблица 3.12

Показатели результативности деятельности менеджера по продажам

Затем рассчитывается средневзвешенный коэффициент производительности, который отражает общую эффективность менеджера по продажам за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его ключевых показателей эффективности.

Метод расчета «средневзвешенного коэффициента» мощности показан в формуле:

Pcr = (P1 + P2 + P3 + Pn) -1 (3,3)

где Рср — «средневзвешенный» коэффициент производительности;

Pi — коэффициент эффективности i-го индикатора.

В этом случае средневзвешенный коэффициент мощности составляет 1,18.

Если мы теперь знаем размер зарплаты, мы можем рассчитать сумму премии в соответствии с формулой:

Премия = Оклад х Рср,                                        (3.4)

где П — премия,

О — оклад,

Рср — «средневзвешенный» коэффициент производительности,

То есть с «средневзвешенным» показателем производительности 1,18 и зарплатой директора по продажам 60 тысяч рублей в месяц. Премия будет 7 080 рублей.

Затем работник получает зарплату:

Заработная плата менеджера = 60 000 рублей. + 7080 рублей. — 6 000 = 61 080,00 руб. (3.5)

В то же время ожидается, что объемы продаж вырастут, по меньшей мере, на 40% до 32,9 тыс. руб., А соответственно увеличение прибыли до 9 870 тыс. руб. Бонусы оплачиваются из прибыли.

Чтобы автоматизировать расчет премий на основе результатов KPI, рекомендуется использовать программу KPI Drive.

Интерфейс программы KPI-Drive показан на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 — Интерфейс программы KPI-Drive

KPI-Drive — это автоматизированная стратегия управления персоналом, которая позволяет отслеживать выполнение заказов, оценивать ключевые показатели эффективности (KPI), рассчитывать премии и повышать производительность всего предприятия. Система основана на технологии GOAL Александра Литягина. Технология GOAL и программа KPI-Drive подходят для любой отрасли и могут быть реализованы на любом этапе деятельности компании. Благодаря этой технологии вы можете полностью автоматизировать управление на уровне предприятия до удаленного управления. [34]

Лидер может контролировать производительность с использованием ключевых показателей эффективности (KPI), задач (инструкций), оценок (оценки стандартов производительности) и оплаты (расчет премии или зарплаты), как определено в программе KPI Drive Сотрудник, назначает сотрудников и оплачивает свою работу до реального результата. Стоимость этой программы составляет 330 тысяч рублей и включает техническую поддержку, бесплатные обновления версий и поддержку обучения и консалтинга (UCS) для реализации.

В результате приобретения программы и реализации предлагаемой концепции материальных стимулов затраты на рабочую силу будут оправданы как напрямую зависящие от качества работы работника.

Повысить мотивацию менеджера по продажам к работе и повысить его заинтересованность в достижении целей и задач компании, объема продаж и, следовательно, прибыли компании.

С целью резолюции столкновений в команде, с целью снятия напряженности и усовершенствования инструктивного атмосферы, предполагается использовать в фирме неофициальное общения между руководителями и подчиненными, а также между сотрудниками организации: круглые столы, ведущие к унификации работников с различных отделов, развитие на нем единых целей государственных служащих.

Предприятие и реализовывает данные события, гарантирует развитие команды, развитие единых заинтересованностей и усовершенствование нефинансовых стимулов.

Предлагаемые мероприятия принесут как экономические, так и социальные выгоды специалистам ООО «Чекарт».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, стратегическое управление персоналом — это управление личными целями каждого из сотрудников в той их части, которая может быть реализована на предприятии, средствами предприятия и во благо предприятия.

Стратегическое управление персоналом состоит из:

1. Прогнозирования и обеспечения настоящей и будущей потребности предприятия в персонале, в том числе обучения;
2. Постановки целей для сотрудников, т. е. приведения личных целей сотрудников в соответствие с целями предприятия.

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы, стратегия управлений штата сотрудников организации включает в себя ряд различных методов и способов эффективной работы сотрудников и достижение цели компании, зависит от эффективности ее реализации, поэтому необходимо постоянно совершенствовать систему государственного управления.

Цель выпускной квалификационной работы — улучшить концепцию управлений штатом  в ООО «Чекарт».

Совершенствование процесса — это современные концепции управления, анализ пробелов и их разработка для их обработки, чтобы улучшить концепцию действий.

Анализ существующего управленческого персонала ООО «Чекарт» относительно соответствия стандартной модели показал, что конкретно по стандартам проводятся процессы настройки, разработки и обучения, оценки и сертификации.

Процессы отбора и отношения в мотивации сотрудников и корпоративной культуре не соответствуют стандарту. Недостатками этих процессов являются:

• высокая стоимость процесса отбора;
• несоответствие концепции мотивации цели компании;
• слабая корпоративная культура.

В связи с результатами аналитической части итоговой квалификационной работы по разработке мер по улучшению отбора, найма и мотивации сотрудников и предложению мер, которые укрепляют командный дух, формирование команды и разрешение конфликтов между сотрудниками.

На основании проведенного исследования можно предложить следующие рекомендации:

• Чтобы повысить эффективность выбора и использования потока и уменьшить потери в процессе, предлагается, чтобы данные функции были переданы непосредственно руководителю.
• Чтобы улучшить мотивацию концепции сотрудника, предлагается ввести систему финансовой мотивации к премиям за производительность KPI.
• Для автоматизации расчета бонусов за производительность KPI предлагается использовать программу KPI Drive.

Подобным способом, представляемые мероприятия дадут возможность усовершенствовать концепцию управления человеческих ресурсов в компании «Чекарт», предприятие повысит степень соблюдения работников условий, сократит непостоянность сотрудников и повысит мотивацию служащих, решать инциденты в команде, что в окончательном результате повергнет к достижению целей.

Таким образом, стратегия использования и развития потенциала персонала, наряду с продуктово — маркетинговой стратегией, является ключевой функциональной стратегией организации. Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей.

Стратегия развития предприятия и стратегия управления персоналом взаимодополняют и взаимообогащают друг друга. Их разработка и реализация должна происходить в тесной взаимосвязи, что обусловит успешность предприятия в достижении поставленных целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция РФ от 12 декабря 1993 года;
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая;
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 21 декабря 2001 г.;
4. Федеральный закон РФ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» от 12 января 1996 г. № 10-ФЗ;
5. Федеральный закон РФ «O государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995г. № 88-ФЗ;
6. Федеральный закон РФ «Об объединениях работодателей» от 27 ноября 2002 г. № 156-ФЗ.
7. Антонов М.Ф. Нравственные устои экономики. М.: 2016г.- 288 с.
8. Аширов Д.А. Организационное поведение. — М.: Проспект, 2018 – 360 с.
9. Аширов Д.А. управлений штатом. — М.: Проспект, 2016 – 432 с.
10. Безопасность жизнедеятельности. Учебник для вузов / С.В.Белов, А.В.Ильинская, А.Ф..Козьяков и др.; Под общ. Ред. С.В.Белова, — М.: Высш.шк.,2014. -448с.
11. Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. — М.: КНОРУС, 2017 – 416 с.
12. Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2016 — 512 с.
13. Верещагина Л.А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация штата работников SBN: 966-95859-1-0, 2016.-152с.
14. Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2010 — №1. – С.42-47.
15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, фирма, процесс: Учебник. — М., 2018 — 386 с.
16. Галькович Р.С. Основы менеджмента — М.: 2014.-356 с.
17. Генкин Б. М. и др. Нормирование труда: Учебник для вузов / Под ред. Б. М. Генкина. М.: Экономика, 2017г.
18. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2018 — 254 с.
19. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка штата работников: Учебное пособие для вузов, 2017г.- 356с.
20. Девисилов В.А. Охрана труда. – М.:ФОРУМ-ИНФРА-М, 2006 — 448с.
21. Егоршин А.П. Основы управление персоналом: учеб. пос. М.: Инфра М, 2008 352 с.
22. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. управлений штатом,-М.: ИНФРА-М 2018.– 336 с.
23. Инновационная экономика: занятость, трудовая мотивация, эффективность труда / [Л.С. Чижова и др.] ; Ин-т макроэкон. исслед. под ред. Л.С. Чижова .— М. : Экономика, 2011 .— 429с
24. Иванова С. Мотивация на 100%. – М., 2005
25. Иванова С. Искусство подбора персонала. – М., 2005
26. Карташова Л.В., Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: учеб пос. для вузов. М.: Экзамен, 2003 — 256 с.
27. Клочков А.К. «KPI и мотивация штата работников. Полный сборник практических инструментов» Эксмо; Москва; ISBN 978-5-699-37901-9; 2017г. – 103с.
28. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М.: Дело, 2003
29. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2002
30. Ландау, Л. Д., Лифшиц, Е. М. Теория поля. — Издание 7-е, исправленное. — М.: Наука, 2017 — 512 с.
31. Магура М.И., Курбанова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: 2003
32. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. –М., 2002
33. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М., 2002
34. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017 -365 с.
35. Мешков И.И. Политика в области планирования заработной платы / И.И. Мешков // Управление компанией. – 2010 — № 3 – С.11-15
36. Рофе А.И. Фирма и нормирование труда. — М.: МИК, 2018 – 36
37. Рофе А.И. Экономика и социология труда. — М.: МИК, 2017.- 289с.
38. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика – М.: ИНФРА-М, 2018 – 304 с.
39. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент штата работников. — «Феникс», 2016г.- 312с.
40. Сергеев И.В. Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2007 -361 с.
41. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. — М.: Экзамен, 2017 — 512 с.
42. Соколов Э.М., Захаров Е.И., Панфёрова И.В., Макеев А.В. Безопасность жизнедеятельности: Учебное пособие для студентов университетов. — Тула, Гриф и К, 2018 – 370с.
43. Старобинский Э.С. Как управлять штатом? — М., «Интел-синтез», 2016г.- 185с.
44. Терещенко Н.Н. К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий // Проблемы современной экономики. – 2014 — № 4 – С.31-35
45. Управление штатом фирме / Под ред. А.Я. Кибанова. — М., 2016г.- 382с.
46. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., управлений штатом фирме — М.: Экзамен, 2014 – 368 с.
47. Цивилизационный процесс и социальные итоги развития США / Под ред. Л.Л. Любимова. – М., 2018г. – 159с.
48. Чингос Питер Т. Оплата по результату. – М., 2004
49. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М., 2002
50. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. — М., Центр экономики и маркетинга, 2016г.-310с.

---

Страница 1 2 3