Основные направления повышения эффективности управления фирмой (на примере ООО ПК «ВентКомплекс»). Часть 3

1 2 3

---

Влияние персонала на результативность и эффективность ООО ПК «ВентКомплекс» непосредственно зависит от вовлеченности и заинтересованности сотрудников. Для поддержания и усиления этого воздействия компания реализует целый комплекс мер по повышению уровня вовлеченности персонала. Сотрудникам предоставляется стимул двигаться далеко за пределы формального выполнения обязанностей, описанных в должностной инструкции, и стремиться к совершенствованию своей деятельности.

В ООО ПК «ВентКомплекс» осуществляются конкретные шаги для поддержания и повышения уровня участия сотрудников. Ежегодные опросы предоставляют всестороннюю оценку удовлетворенности 19 аспектами условий труда. Опросы также помогают определить процент сотрудников, которые:

1. Рекомендуют компанию своим близким и друзьям в качестве привлекательного работодателя.

2. Проявляют стремление к максимальной эффективности в выполнении своих обязанностей, активно содействуя в совершенствовании процессов предприятия и предлагая улучшения.

3. Связывают свое будущее с компанией.

Такой системный подход позволяет не только измерить уровень вовлеченности, но и принимать целенаправленные меры для улучшения рабочей атмосферы и мотивации сотрудников, что способствует устойчивому развитию компании и созданию благоприятного окружения для труда и карьерного роста.

В течение года в ООО ПК «ВентКомплекс» мы проводим комплексную работу, которая осуществляется через локальные планы мероприятий и реализацию проектов. В 2022 году были успешно завершены проекты по нескольким ключевым направлениям.

Первое направление — это развитие карьеры и увеличение роли сотрудников в управлении и развитии нашего предприятия. Мы активно работали над тем, чтобы создать условия для роста и профессионального развития каждого сотрудника.

Второе направление связано с введением системы вознаграждения в соответствии с личным вкладом в экономическое развитие ООО ПК «ВентКомплекс». Мы стремились создать справедливую систему поощрения, которая стимулирует каждого сотрудника вносить максимальный вклад в успех предприятия.

Третье направление — вознаграждение за командный успех, а также поощрение эффективного взаимодействия и достижения общих целей.

Коллектив ООО ПК «ВентКомплекс» управляется лидером малой группы. Выбор лидера осуществляется общим голосованием среди членов группы. Этот подход способствует демократии в управлении и обеспечивает участие каждого члена коллектива в принятии важных решений.

Таким образом, наша компания стремится к постоянному улучшению условий труда, карьерного роста сотрудников и справедливого вознаграждения, что, в свою очередь, способствует общему успеху и процветанию ООО ПК «ВентКомплекс».

В настоящее время сотрудники компании ООО ПК «ВентКомплекс» отличаются не только высокой взаимозаменяемостью, но и обладают необходимыми смежными профессиями или навыками. Каждый из них способен выполнять 1-2 профессии, придавая им таким образом значительную ценность. Этот фактор делает их крайне ценными, поскольку их высокий уровень квалификации усложняет процесс их замены.

С самого начала своей деятельности администрация ставила перед сотрудниками высокие требования, но в последние годы ключевым изменением стало стремление к постоянному улучшению процессов на каждом рабочем месте. Теперь не достаточно просто обеспечивать качественное сопровождение процессов; каждый сотрудник должен нацелиться на повышение своей личной эффективности, активно участвовать в проектах развития компании и проявлять инициативу в конкретных улучшениях.

ООО ПК «ВентКомплекс» регулярно сталкивается с масштабными задачами, и для их решения необходимо не только использование современных технологий и оборудования, но и общая вовлеченность сотрудников в командную работу. Только таким образом компания сможет успешно справляться с вызовами и продолжать свое развитие в динамичном бизнес-окружении.

В компании ООО ПК «ВентКомплекс» уже несколько лет успешно внедряется концепция управления вовлеченностью. Под вовлеченностью в данном контексте понимается положительное отношение сотрудника к компании, проявляющееся в его готовности оставаться в организации, стремлении превзойти ожидания, предписанные должностной инструкцией, и общей позитивной обратной связи о работодателе.

ООО ПК «ВентКомплекс» достигло значительных успехов в увеличении уровня вовлеченности своих сотрудников. За последние 6 лет этот показатель вырос на внушительные 25 процентных пунктов, поднявшись с 58% до 83%. Повышенный уровень вовлеченности свидетельствует непосредственно о том, что успешно реализованы стратегии по оптимизации отношений непосредственно с самим персоналом и формированию положительной рабочей атмосферы. Этот подход поддерживает ценных сотрудников, повышает продуктивность и является ключевым для успешного функционирования современных организаций, создавая взаимовыгодное окружение.

В 2022 году ООО ПК «ВентКомплекс» внедрило инновационный метод разработки стратегических решений и их достижения через проведение стратегических сессий на всех уровнях управления, начиная с высшего руководства и заканчивая каждым подразделением. Этот подход направлен на обеспечение единой позиции по всем ключевым аспектам развития компании.

Цель заключается в достижении согласованности в стратегических целях, чтобы каждый сотрудник осознавал свои задачи, а также понимал влияние ключевых проектов на общую стратегию развития ООО ПК «ВентКомплекс».

Большинство сотрудников выражают удовлетворенность возможностями обучения и развития в нашей компании. В 2020 году 23 сотрудника приняли участие в обучающих программах, что на треть больше, чем в 2021 году.

Еще одним ключевым аспектом является удовлетворенность карьерными перспективами. Предоставление возможности для дальнейшего роста и профессионального развития является приоритетом для нашей компании. В 2022 году половина назначений на руководящие должности старшего уровня была осуществлена из числа кадрового резерва. Этот показатель составлял 60% в 2021 году, что соответствует лучшим мировым стандартам.

2.3. Отраслевой конкурентный анализ ООО ПК «ВентКомплекс»

 

Для более глубокого понимания позиции ООО ПК «ВентКомплекс» в сфере конкуренции рассмотрим метод «многоугольник конкурентоспособности». Этот подход позволяет быстро проанализировать конкурентоспособность товаров компании в сравнении с основными конкурентами и разработать эффективные мероприятия по улучшению конкурентоспособности продукции.

Основными конкурентами ООО ПК «ВентКомплекс» являются АО «Глазовский завод «Металлист»» и ООО «Оскон». Это важные игроки на рынке, с которыми необходимо взаимодействовать и конкурировать.

Карта конкурентных групп, представленная на рисунке, является инструментом для визуализации распределения конкурентов по различным параметрам. На этой карте можно выделить ключевые характеристики, такие как ценовая политика, качество продукции, инновации и обслуживание клиентов.

Для успешного взаимодействия с конкурентами важно использовать информацию о их сильных и слабых сторонах при формировании стратегии.

Таким образом, многоугольник конкурентоспособности и анализ конкурентов помогают ООО ПК «ВентКомплекс» принимать обоснованные решения и эффективно совершенствовать свою продукцию, укрепляя свои позиции на рынке.

Рисунок 9 – Карта конкурентов ООО ПК «ВентКомплекс»

              Ключевые факторы успеха (КФУ) являются надежным ориентиром для компаний, определяя возможности и повышая эффективность достижения рыночных результатов. Методика КФУ выявляет области, где оптимизация деятельности обещает быть наиболее результативной.

В контексте ООО ПК «ВентКомплекс» особенно важны следующие КФУ:

1. Быстрая адаптация в продуктовой линейке: Гибкость в реагировании на изменения в потребительском спросе предоставляет конкурентное преимущество.

2. Качество продаваемых товаров и имидж компании: Это не только обеспечивает долгосрочную лояльность клиентов, но и способствует укреплению репутации компании.

3. Эффективное сотрудничество с потребителями и менеджерами: Систематические консультации улучшают не только уровень сервиса, но и гарантируют высокое качество обратной связи.

4. Рассылка рекламы по почте: Активное информирование постоянных клиентов о новых поступлениях обеспечивает поддержание интереса к продукции и стимулирует повторные покупки.

5. Широкий пакет сопутствующих услуг: Предоставление дополнительных сервисов повышает ценность предложения для клиентов и способствует укреплению долгосрочных отношений.

              Внимание к этим КФУ позволяет компании ООО ПК «ВентКомплекс» не только успешно адаптироваться к изменениям в рыночной среде, но и эффективно укреплять свою позицию, обеспечивая устойчивый рост и удовлетворение потребностей клиентов.

              Стратегия:

              Для достижения успеха в условиях усиливающейся конкуренции на рынке розничных продаж, необходимо принять стратегически важные решения: это может быть открытие нового филиала или поиск новых каналов сбыта. Это направление становится особенно актуальным в свете нашего обширного опыта в сфере ведения бизнеса.

              Для оценки текущего конкурентного положения ООО ПК «ВентКомплекс» мы применим выбранные ключевые факторы успеха (КФУ). Это позволит проанализировать, как наша компания выделяется среди ближайших конкурентов, которых мы рассматриваем как ключевых по территориальному признаку, доле рынка и предоставляемым услугам.

              Проведем оценку конкурентной позиции относительно наших прямых конкурентов. Руководство компании выделяет этот аспект как наиболее важный для определения стратегии развития. Посмотрим на таблицу, где представлена оценка конкурентной позиции в сравнении с ближайшими конкурентами.

              Таблица отражает ключевые показатели, такие как территориальное присутствие, доля рынка и спектр предоставляемых услуг.

Таблица 14 – Оценка конкурентной позиции относительно прямых конкурентов

 

Из расчетов видно, что ООО ПК «ВентКомплекс» занимает второе место среди прямых конкурентов. Проигрыш происходит в области качества рекламной кампании и системы мотивации спроса из-за неэффективных скидок, или, точнее сказать, их отсутствия.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ПК «ВЕНТКОМПЛЕКС» С УЧЕТОМ ОТРАСЛЕВЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ

3.1 Основные пути повышения эффективности управления предприятий МСБ в актуальных условиях ведения бизнеса

 

В успешной компании важно повышать эффективность управления. Это можно достичь, оптимизируя структуру управления, разрабатывая стратегию развития на основе анализа деятельности и выявления сильных и слабых сторон.

Чтобы лучше общаться внутри компании, нужно создать информационную систему. Она поможет передавать информацию быстрее и принимать решения лучше.

Эффективность растет благодаря системе решений и правил управления, а также методам стимулирования и мотивации.

Следующим шагом может быть внедрение системы непрерывного повышения квалификации сотрудников через обучение, переподготовку и развитие инициативы. Это способствует адаптации к изменяющимся условиям рынка.

Дополнительно, важным аспектом является разработка алгоритма подбора, обучения и оценки руководящего персонала, а также создание подходящего стиля руководства, соответствующего внутренним и внешним факторам.

Применение эффективных методов подбора персонала, его оценка и формирование работоспособного коллектива также вносят свой вклад в улучшение управленческой эффективности.

Завершая этот процесс, необходимо уделить внимание созданию культуры организации, выработке общих ценностей, которые будут разделяться и одобряться сотрудниками. Все эти шаги, взаимодействуя между собой, создают комплексный подход к повышению эффективности управления предприятием в условиях современной экономики.

В современных условиях успех управленческого процесса требует от менеджера не только глубоких и разносторонних знаний, но также оперативности, деловитости и чувства нового, с постоянной инициативой.

              Один из путей повышения эффективности трудовой деятельности в сфере управления — воздействие на развитие работника. Значительным стимулом для квалификационного роста инициативы руководящего работника является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен осознавать, что вопрос о его продвижении рассматривается периодически. Однако решение о продвижении зависит от того, насколько активно он повышает свою деловую квалификацию и насколько эффективно выполняет свои обязанности. Кроме того, эффективность управления может быть улучшена путем создания благоприятной среды для роста сотрудников.

              Существует несколько способов продвижения менеджеров. Во-первых, это перемещение внутри той же должностной категории с расширением обязанностей. Во-вторых, повышение заработной платы без изменения должности. И, в-третьих, продвижение по ступеням должностной лестницы.

              Для повышения эффективности менеджмента важна система повышения квалификации, которая может проводиться как с отрывом от производства, так и без него. Этот процесс направлен на углубление знаний и навыков работника в конкретной области деятельности.

              Поддерживая эффективность труда руководящих сотрудников, играет роль их периодическая аттестация. Её цель — определить способности и заслуги сотрудника. Тем не менее, аттестация также стимулирует менеджера к максимальному использованию своих способностей и достижению лучших результатов.

              Активная поддержка новаторства в организации считается одним из ключевых методов повышения эффективности управления. Руководители компании должны создавать атмосферу творческого поиска, предоставлять свободу для разработки новых идей, обеспечивать необходимыми ресурсами и оборудованием, а также поддерживать обмен идеями и эффективные коммуникации с различными структурами.

              Мотивация является еще одним эффективным методом управления. Это стимулирование деятельности, воздействие на поведение для достижения личных, коллективных и общественных целей. Существует система мотивов, включающая содержательность труда, общественную полезность, статусные мотивы, материальные блага и ориентацию на интенсивность работы.

              Важно интегрировать мотивы сотрудников с общими целями компании: осуществлять эффективное делегирование задач подчиненным.

              Преимущества:

1. Освобождение времени руководителя для более важных задач.

2. Расширение спектра задач, выполняемых организацией.

3. Способствование развитию инициативы, умений и профессиональной компетенции у подчиненных.

4. Расширение уровня принятия решений.

              Важно отметить, что делегирование не лишает руководителя ответственности, так как это скорее форма совместной работы, которая обеспечивает рост эффективности управления, а не попытка избежать ответственности.

              Влияние оргструктуры: Однако, успешность управления предприятием в значительной мере зависит от правильного выбора организационной структуры. Эта структура влияет на скорость и экономичность принятия решений, а также на результативность выполнения задач, определяя общую эффективность менеджмента.

              Варианты улучшения эффективности: Рассмотрение изменений в управленческой структуре или ее полный пересмотр может повысить эффективность управления. Формирование организационной структуры основывается на учете специфики деятельности, рынков сбыта и размера управленческого штата, включая процесс департаментизации — выделение и разделение сложных задач.

              В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления (см.табл 15):

Таблица 15 — Типы организационной структуры и их описание

              Таким образом, организации имеют разнообразные варианты структур управления, что предоставляет им возможность выбора подходящего формата в соответствии с их особенностями и целями.

Матричные организации создаются, когда стратегия ориентирована на достижение выдающихся результатов в множестве проектов в области высоких технологий. Выбор оптимальной организационной структуры существенно повышает эффективность менеджмента и общие показатели деятельности организации.

Важную роль в жизни предприятия играют информационные системы, обеспечивающие связь между сотрудниками и подразделениями: в ходе формирования эффективной информационной системы применяют разнообразные методы, однако, следует осознавать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой компании.

Стимулирование роста эффективности менеджмента может осуществляться различными способами, каждый из которых направлен на определенную сферу деятельности организации. Улучшить эффективность управления можно также, воздействуя напрямую на менеджера: повышение квалификации, дополнительное образование, увеличение мотивации и прочее.

Выбор методов стимулирования роста эффективности менеджмента зависит от конкретных особенностей деятельности и системы управления предприятия. Таким образом, для достижения максимальной эффективности управленческой деятельности необходимо использовать различные методы в комплексе, ориентированные на цели и стратегии развития организации.

3.2 Рекомендации по совершенствованию деятельности ООО ПК «ВентКомплекс»

 

Создание отдельной службы контроллинга, которая будет подчиняться генеральному директору или наблюдательному совету. Такая схема используется в организациях, созданных по западной модели ведения бизнеса. Подходит она и для бизнеса с дивизиональной организационной структурой. В этом случае контроллеры являются кем-то вроде внешних аудиторов, но работают на постоянной основе, имеют весомые права и состоят в штате. Небольшим частным фирмам едва ли есть смысл формировать службу контроллинга по такой модели. Затраты на создание и содержание могут оказаться значительно большими, чем эффект от её работы.

Отдельный департамент хорошо справится с задачами стратегического и оперативного контроллинга. А ещё – будет выполнять роль посредника между компанией и её акционерами. Он работает как бы на два лагеря. С одной стороны – обеспечивает системное развитие бизнеса, ведёт процесс непрерывных улучшений, постоянно мониторит его состояние (например, через показатели KPI), оценивает риски и возможности внешней среды, предлагает новые управленческие технологии и помогает их внедрять. С другой стороны – в каждом решении учитывает интересы собственников (акционеров), во многом заказчиком работы этой службы выступают именно они. В данном случае представители службы контроллинга «вхожи» практически в любые процессы компании. На первых порах это может вызывать сопротивление со стороны руководителей подразделений (да и сотрудников). Поэтому уделите особое внимание процессу создания службы: выделите его как отдельный проект в компании, привлеките к её построению и адаптации ключевых стейкхолдеров (особенно тех, что потенциально могут быть в оппозиции), пропишите регламент работы, полномочия, задачи и т. д. Важно, чтобы решения и действия этой службы не были формальностью, а реально помогали работе сотрудников и компании в целом.

Если вы создаёте службу контроллинга по такой модели, дополнительно в неё можно включить такие подразделения:

Отдел автоматизации по функциональному признаку он ближе к IT-директору, который больше занимается вопросами информационной безопасности, обеспечением «железом» и т. д. При этом большинство задач по доработке информационной системы поступает от финансового департамента, бухгалтерии, то есть по идее служба разработки должна бы подчиняться финансовому директору. Но у финансового директора несколько иные задачи, нежели курирование отдела разработки. Поэтому, когда в компании будет служба контроллинга, отдел разработки гармонично в неё впишется.

Отдел оптимизации бизнес-процессов. Всё чаще в компаниях появляются такие подразделения или отдельные сотрудники. И, как правило, руководство не знает, куда их «приткнуть» в оргструктуре – то ли к администрации, то ли к HR-департаменту, то ли к департаменту развития. Одной из функций контроллинга как раз и есть оптимизация процессов, поэтому отдел с таким названием логично включить в данную службу.

Отдел внутреннего аудита. Его включение в службу контроллинга тоже логично, так как он выполняет схожую функцию – представляет интересы акционеров

Координационная задача контроллера состоит в том, чтобы «настроить» системы планирования и контроля на достижение стоящих перед компанией целей и обеспечить менеджмент необходимой для этого информацией. Роль контроллера в системе планирования заключается в координации отдельных планов и организации общего процесса планирования в компании. Как правило, контроллер планированием и контролем не занимается, поскольку этим занимается менеджер.

Проведенный теоретический обзор литературы показал, что под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия.

Концепция контроллинга основывается на ряде базовых положений

Во-первых, эта концепция управления основана на представлении предприятия как «сложной открытой социально-технической системы», имеющей определенные цели. Основной целью считается обеспечение долгосрочного существования предприятия и рост благосостояния собственника фирмы.

Во-вторых, в рамках контроллинга управление рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли. Этот процесс реализуется посредством определенных фаз — постановки проблемы, поиска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля. В упрощенном виде его можно представить, как взаимосвязанную систему планирования и контроля хозяйственной деятельности фирмы. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии. Он не подменяет управление, а лишь переводит его на качественно новый уровень.

Поэтому можно выделить следующее, третье, базовое положение концепции планирования и контроля – контроллинг является интегрирующей и координирующей системой. Из опыта стран с развитой рыночной экономикой известно, что особая ценность контроллинга проявляется по мере роста и усложнения хозяйственных систем, так как при этом возникает проблема несогласованности различных функциональных планов.

Четвертое базовое положение современной концепции контроллинга состоит в том, что последний выполняет функцию поддержки процесса управления. Служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как и когда следует планировать.

Задачи отдела контроллинга (в первую очередь ориентированы на результат):

а) содействие принятию решений при разработке и утверждении текущих планов, т.е. активное участие:

— в планировании генеральных целей;

— в стратегическом планировании (прежде всего в планировании продуктовой программы и потенциала);

— в оперативном планировании (планировании продуктовой программы, функциональных сфер деятельности, проектов).

Консультирование и самостоятельное проведение специальных экономических исследований:

б) координация разделов плана и разработка сводного монетарного плана, а при необходимости плана в натуральном выражении; ответственность за проведение на уровне предприятия в целом:

— долгосрочного и краткосрочного планирования калькуляционного и балансового результата (прибыли);

— долгосрочного производного финансового планирования (совместно с финансовым отделом);

в) осуществление ориентированного на результат контроля:

— контроля прибыли в рамках текущих планово-контрольных расчетов и содействие в проведении контрольных проверок;

г) внутрифирменное информационное обеспечение — подготовка сводок плановых и контрольных показателей для руководителей и специалистов подразделений, участвующих в процессах планирования и контроля.

Внешнее информационное обеспечение заинтересованных субъектов о ситуации с прибылью и динамике развития;

д) принятие решений или участие в принятии решений относительно системы, методов и организации контроллинга, прежде всего касающихся системы планирования и отчетности и использования для этих целей ЭВМ

Задачи финансового отдела (в первую очередь ориентированы на ликвидность):

а) консультирование при составлении и утверждении текущих планов, прежде всего при планировании генеральных целей, иногда и при разработке определенных стратегических планов;

б) финансовое планирование и финансирование:

— оказание помощи отделу контроллинга в составлении производного долгосрочного финансового плана (планирование денежных потоков, инвестиционное планирование и планирование финансирования);

— составление производных краткосрочных финансовых планов;

— формирование первичных финансовых планов, т.е. планов привлечения капитала (финансирования) и планов финансовых инвестиций;

— привлечение собственного и заемного капитала, согласование кредитных линий и финансовых вложений; осуществление платежного оборота;

в) проведение ориентированного на ликвидность контроля:

— текущего, ориентированного на ликвидность на базе производного финансового планирования;

— выборочного, ориентированного на ликвидность при реализации крупных сделок;

г) внутрифирменное информационное обеспечение, касающееся ситуации с ликвидностью и ее динамики;

— внешнее информационное обеспечение, касающееся экономического и прежде всего финансового развития в рамках поддержания связей с банками, отслеживания ситуации на рынках капитала.

Задачи отдела контроллинга, финансового отдела или другой обособленной службы

Нижеприведенные задачи могут быть возложены как на отдел контроллинга, так и на финансовый отдел или могут быть переданы другому отделу, подчиняющемуся непосредственно высшему органу управления и отвечающему за всю систему финансово-экономических расчетов на предприятии в целом:

— внешний (балансовый) учет;

— налогообложение;

— страхование;

— обработка финансово-экономических данных на ЭВМ.

Еще раз следует отметить, что на отдел контроллинга могут быть возложены все формальные задачи центрального отдела планирования на предприятии, а также разработка материалов по прогнозированию и анализу динамики состояния внешней и внутренней среды предприятия.

Рисунок 2 – Новая организационная структура управления ООО ПК «ВентКомплекс»

Отдел контроллинга, таким образом, становится главным координатором общефирменного функционального и бизнес-планирования, долгосрочного и краткосрочного планирования. Кроме того, он обеспечивает обратную связь планирования и контроля; отвечает за получение оптимального финансово-экономического результата и с этой целью занимается подготовкой соответствующей управленческой информации для руководителей всех уровней предприятия, для чего использует базу показателей системы экономических расчетов. Ему может быть подчинен или только внутренний учет, или весь учет, а при необходимости и другие административные функции.

Платежный календарь, как инструмент управления, не должен существовать отдельно от единой системы управления финансами. Для эффективного внедрения в компании платежного календаря, необходимо сначала проанализировать систему бюджетирования ДС в целом. Для этого нужно ответить на вопросы: как составляются бюджеты, в разрезе каких аналитик, в какие сроки, кто за какие статьи отвечает и насколько уже существующая система планирования актуальна и эффективна в работе? Так как платежный календарь является неотъемлемой частью бюджета движения ДС, то при неправильном подходе к планированию денежных потоков на длительное время, краткосрочное планирование не только не даст никаких результатов, но и будет иметь обратный эффект.

Рассмотрим всю цепочку действий процесса внедрения в компании такого инструмента, как платежный календарь.

Разработка структуры бюджета движения денежных средств (БДДС) происходит на этапе постановки бюджетирования. На этом же этапе закладывается основной разрез лимитообразующих аналитик. По каждому виду деятельности рассчитывается чистый денежный поток (ЧДП) как разница между поступлениями и выплатами. Например, в страховании, кроме традиционного разделения на операционную (основную), финансовую и инвестиционную деятельность, отдельно выделяют страховую деятельность. В качестве аналитик выступают ЦФО, статьи БДДС, сценарии, а также могут выступать расчетные счета и контрагенты (агенты) и т. д. Уровень аналитик для планирования должен быть полным, но не громоздким.

Платежный календарь: регламентация и определение правил формирования

На этом этапе происходит построение единой логически-целостной системы взаимосвязей между поступлениями и выплатами в разрезе каждого дня (недели). Выплаты обычно осуществляются на основании заявки на выплату ДС. Далее разрабатываются правила ее прохождения — утверждения или отклонения этой заявки, порядок формирования реестров платежей и расстановки приоритетов платежей, также перечень отчетов и порядок отражения в них движений ДС по заявке. Отдельно рассматриваются поступления и корректировка остатков ДС. Все эти правила и принципы регламентируются положениями, которые обеспечивают одинаковое понимание системы всеми участниками процесса.

Платежный календарь: автоматизация

В задачи этого блока входит, собственно, автоматизация описанных регламентов. На этом этапе необходимо хорошо изучить структуру баз данных предприятия. Многие предприятия имеют территориально-распределенные офисы с и локальными базами. Часто на предприятиях для ведения оперативного учета используют специализированные (отраслевые) решения. Задействованные базы данных могут иметь разную структуру и т. д. Поэтому на этапе автоматизации необходимо проанализировать все необходимые источники данных и при необходимости доработать используемые системы, из которых в систему управления денежными потоками будет попадать информация; также нужно разработать схему обмена данными, обеспечить безопасный доступ к системе и передаче информации. При разработке форм ввода данных следует учесть необходимую полноту вносимой информации, удобный и понятный интерфейс для пользователя. Продумать роли и доступ к отдельным формам и реквизитам. И наконец, нужно ознакомить работников компании с новой системой, а также разработать инструкции для пользователей.

Для оперативного управления денежными потоками менеджмент компании определил требования к автоматизированной системе управления. Они были таковы:

— создать электронные учетные документы платежной системы (например, заявки на оплату и их реестры);

— сформировать электронную отчетность, необходимую для контроля над исполнением платежей;

— реализовать соответствующие процедуры согласований и утверждений (бюджетов, заявок на оплату и др.);

— разграничить права доступа к финансовой информации для работников компании разных уровней ответственности;

— поддерживать обмен данными с имеющимися учетными системами (например, распоряжения на выплату вносятся в систему оперативного учета и путем обмена попадают в систему управления денежными потоками);

— обеспечить гибкость при настройке системы (возможность штатных сотрудников настраивать программное обеспечение).

Для качественного внедрения автоматизированной системы в первую очередь необходим этап регламентации. На этом этапе разрабатываются правила, по которым будет работать система, описываются все бизнес-процессы по управлению ДС. Все это закрепляется в документах. В частности, были разработаны положения:

«Платежный календарь», в нем описаны принципы формирования реестров или заявок на выплату ДС, порядок согласования платежей в рамках установленных лимитов, порядок расстановки приоритетов в зависимости от фактического выполнения плана поступлений и текущих возможностей предприятия;

«Движение заявки на выплату ДС», где указаны основные принципы и порядок прохождения заявок на оплату, сроки, лица, ответственные за согласование и утверждение, обязанности и полномочия сотрудников, последовательность их действий.

Для удобства пользователей часть реквизитов формы заполнялись автоматически, исходя из выбранных параметров заполнения. В форме также был предусмотрен контроль лимитов в разрезе установленных аналитик (ЦФО, статья), реквизит Скан_Копия_Документ содержал ссылку на электронный архив предприятия, где хранились отсканированные копии документов, на основании которых осуществлялся платеж (счета-фактуры, договоры и т. д.). Очень удобным и информативным было то, что к заявкам можно прикрепить файл-образ отсканированного документа, на основании которого производился платеж.

После проведения документ автоматически запускает процесс согласования заявки на ДС в соответствии с правилами, описанными в соответствующем Положении. Каждому участнику процесса приходит уведомление о необходимости выполнить определенные (регламентированные) действия для согласования данной заявки. Заявитель в любой момент может войти в систему и посмотреть, на какой стадии утверждения находится заявка, сколько еще времени по регламенту осталось у исполнителя задачи для того, чтобы ее утвердить.

Цепочка согласования платежей в компании была реализована по принципу принадлежности к филиалам или центральному офису. Утверждение реестров из филиалов и финансирование оплат происходило с учетом остатков ДС, имеющихся на расчетных счетах филиалов (они были не только затратными подразделениями, но и имели свои поступления по страховой деятельности). Для центрального офиса таких ограничений не было, но отдельно контролировались валовые страховые выплаты, а на основании полученных распоряжений на выплату формировался реестр страховых выплат.

В целях сокращения объема документооборота цепочка согласования платежей была разделена по принципу принадлежности к статьям движения ДС. П

латежи, которые не требовали особого согласования или были обязательными (налоги, возврат страховых премий, распоряжения на выплату, аквизиционные выплаты), после оформления заявки на ДС без утверждения сразу попадали в реестр платежей. Прочие платежи согласовывались и утверждались по всей ветке утверждения. В сформированных реестрах платежей расставлялись приоритеты, в соответствии с правилами, описанными в Положении, и даты оплат. При проведении (утверждении) реестров соответствующие записи отражались в платежном календаре.

Платежный календарь может иметь разный вид и разный уровень детализации, но он обязательно должен содержать данные о поступлениях и выбытиях, об остатках ДС с разбивкой по дням. Полученный отчет «Платежный календарь» позволяет финансовому директору заранее выявить вероятные кассовые разрывы либо избыток ДС и оперативно перепланировать платежи.

При разработке системы и форм отчетности был также настроен отчет, который позволял анализировать состояние заявок на ДС (не утвержденные, утвержденные, в состоянии оплаты), а также общее количество поданных заявок и распоряжений на выплату в целом по компании.

Рисунок 3 – Схема работы платежного календаря

 

Успешность внедрения и использования в компании такого инструмента, как платежный календарь будет зависеть от корректности и оптимальности разработанной архитектуры процесса. Вот почему этап регламентации не менее важен, нежели этап автоматизации системы.

Схематично стратегия оптимизации улучшения финансово-хозяйственной деятельности компании представлена приложении

Несомненно, все указанные направления улучшения финансового состояния компании тесно взаимосвязаны между собой и решение одной проблемы будет способствовать решению остальных.

Применение всех вышеуказанных мероприятий в комплексе должно помочь ООО ПК «ВентКомплекс» достичь следующих целей:

а) повысит платежеспособность экономического субъекта;

б) укрепит финансовое положение экономического субъекта;

в) снизит зависимость экономического субъекта от заемных источников формирования имущества;

г) позволит более оптимально использовать свободные денежные средства;

д) снизит величину средств, отвлекаемых из оборота.

Представляется, что внедрение всех вышеуказанных мероприятий должно способствовать решению выявленных в процессе анализа проблем в деятельности ООО ПК «ВентКомплекс», что в итоге приведет к оптимизации его финансово-хозяйственной деятельности в целом.

Для управления величиной дебиторской задолженности на ООО ПК «ВентКомплекс» и снижения темпов ее роста можно предложить следующие мероприятия:

— проведение грамотной кредитной политики, заинтересовывающей покупателей цветочной продукции в погашении дебиторской задолженности в максимально короткие сроки.

Не секрет, что многие экономические субъекты с большим удовольствием соблюдают платежную дисциплину, если сами непосредственно от этого получают экономическую выгоду.

Так, например, представляется целесообразным разработать на ООО ПК «ВентКомплекс» положение о применении скидок для покупателей и заказчиков, оплачивающих своевременно выставленные им счета.

Скидки необязательно могут быть большими, например, для тех контрагентов, которые оплачивают счета в установленные сроки можно предусмотреть скидку в 1-3%.

Она, конечно, не представляется существенной на первый взгляд, но с сумм дебиторской задолженности в 1 000 000 руб. и более такая скидка составит 10 000 – 30 000 руб., что уже является существенной суммой.

Для контрагентов, оплачивающих счета заранее можно предусмотреть скидку в размере 5%, которая позволит с 1 000 000 руб. экономить 50 000 руб.

Конечно, при предоставлении скидок объект исследования потеряет некоторую часть прибыли, однако эффект от ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности и сокращения ее величины будет намного больше.

Кроме того, предоставление скидок поможет привлечь потенциальных новых покупателей и заказчиков.

С целью недопущения просрочки дебиторской задолженности необходимо разработать систему штрафов, аналогичную системе скидок только действующую в обратную сторону.

Система штрафов будет повышать платежную дисциплину покупателей и заказчиков.

2) вторым направлением стратегии управления дебиторской задолженности на ООО ПК «ВентКомплекс» является мотивация работников, занимающихся расчетами с покупателями.

Для роста заинтересованности сотрудников в отсутствии просроченной дебиторской задолженности и снижении ее величины в целом можно предложить разработать положение о премировании, которое будет учитывать показатели их работы в данном направлении и поощрять в денежном выражении (конкретных сотрудников за снижение показателей дебиторской задолженности).

При наличии низких показателей работы (большой величины дебиторской задолженности или просроченной неоплаченной задолженности) сотрудники премироваться не будут.

В целом реализация стратегии управления дебиторской задолженность на ООО ПК «ВентКомплекс» должна позволить сократить величину дебиторской задолженности и ускорить ее оборачиваемость.

Для расчета эффекта от предложенного мероприятия необходимо рассчитать основные показатели, характеризующие уровень управления дебиторской задолженностью.

3.3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ

 

Внедрение предложенных мероприятий невозможно без предварительной оценки их эффективности.

Рассмотрим затраты на систему контроллинга, а также целесообразность внедрения данной системы в организации ООО ПК «ВентКомплекс». Для начала необходимо создать подразделение контроллинга и обеспечить всем необходимым для работы. В первую очередь нужно провести полный финансовый аудит, а также сопоставить финансовые показатели с действительностью. Самым оптимальным вариантом будет взять сотрудника на аутсорсе, тем самым можно сэкономить денежные средства на обеспечении рабочего места, а также сотрудники на аутсорсе, как правило, намного дешевле, чем штатная единица. Аудитор в подобном направлении при условии удаленной работы будет стоить в среднем 40 000 рублей в месяц. Для обеспечения эффективной работы потребуется команда из трёх человек, обеспечивающая руководителей, в том числе генерального директора оперативно собранной информацией о финансовом состоянии предприятия, а также в перспективе помогающая оптимизировать расходы и сэкономить бюджет организации.

Состав отдела контроллинга:

1. Руководитель отдела контроллинга и аудита, заработная плата 55 000 рублей, 2 человека в подчинении, ведение отчетности непосредственно перед генеральным директором и финансовым директором организации

2. Специалист по финансовому аудиту, заработная плата 35 000 рублей, отвечает за сбор информации по финансовым показателям и затратам организации, предоставляет всю отчетность по работе своему линейному руководителю.

Таким образом, за год работы, на сотрудников, работающих на аутсорсе из затрат будет только заработная плата общей сложностью 1 млн. 080 тысяч рублей. Тем не менее, если взять за основу работу, по контролю сотрудников и бюджета, данная сумма в разрезе целого года будет сглажена экономией средств, за счет советов и рекомендаций руководителя отдела контроллинга, которые повлекут за собой дальнейшую экономию средств и четкое следование годовому бюджету.

За счет организации отдела контроллинга ожидается сокращение себестоимости на 20% (по экспертным оценкам).

На рисунке 4 представлено сокращение себестоимости вследствие изменений в организационной структуре управления ООО ПК «ВентКомплекс» вследствие реализации предложения по изменению организационной структуры управления.

Рисунок 4 – Сокращение себестоимости вследствие изменений в организационной структуре управления ООО ПК «ВентКомплекс»

 

Следовательно, ожидается сокращение величины себестоимости вследствие изменений в организационной структуре управления ООО ПК «ВентКомплекс» на 1275,2 тыс. руб.

Тем самым следует заключить, что отдел контроллинга не только позволит восстановить все финансовые «пробелы» организации, а также на постоянной основе будет проводить переаттестацию сотрудников, что будет повышать их заинтересованность в работе и избавит компанию от всех неэффективных кадров, которые могли приносить убытки компании своей работой.

А теперь о методах корректировки дебиторской задолженности:

На конец 2022 года величина дебиторской задолженности ООО ПК «ВентКомплекс» составляла 27 921 тыс. р.

Если предположить, что в результате предоставления всем покупателям скидки в среднем размере 3% удалось взыскать половину имеющейся дебиторской задолженности, то ее величина оставит:

27921 / 2 = 13 960 тыс. руб.

Оставшаяся сумма дебиторской задолженности, которая осталась невзысканной:

27921 – 13 960 = 13 961 тыс. руб.

С учетом предоставленной скидки в размере 3% поступившая сумма дебиторской задолженности на расчетный счет составила:

13960 х 97% = 13 541 тыс. руб.

Сумма предоставленной скидки составила:

13960 – 13 541 = 419 тыс. руб.

Для обеспечения абсолютной ликвидности ООО ПК «ВентКомплекс» необходимо 14 523 тыс. р. в виде денежных средств, у экономического субъекта есть в наличии на конец 2014 года 37 002 тыс. руб., с учетом поступивших средств от взыскания дебиторской задолженности свободные денежные средства исследуемого экономического субъекта составили:

37502 – 14 523 + 13 541 = 36 020 тыс. руб.

Свободные денежные средства целесообразно отправить на погашение кредиторской задолженности.

На погашение кредиторской задолженности будет направлено тогда средств в размере 36 020 тыс. руб.

Размер кредиторской задолженности после ее частичного погашения составит:

41494 – 36 020 = 5 474 тыс. руб.

Таким образом, после внедрения указанных мероприятий основные показатели деятельности ООО ПК «ВентКомплекс» будут представлены в следующем виде таблицы 16.

Таблица 16 – Основные показатели деятельности ООО ПК «ВентКомплекс» после внедрения предложенных мероприятий

 

Данные таблицы 11 свидетельствуют о целесообразности внедрения предложенных мероприятий.

Таким образом, необходимо сделать вывод, что у ООО ПК «ВентКомплекс» действительно есть возможность повысить эффективность деятельности за счет внедрения предложенных мероприятий. Экономический эффект будет достигнут за счет увеличения основных показателей деятельности, в частности чистой прибыли. Правильное планирование и внедрение мероприятий по повышению эффективности управления бизнесом обеспечит реализацию потенциала ООО ПК «ВентКомплекс», достижение качественного нового уровня конкурентоспособности, создание деловой репутации надежной динамично развивающейся организации в условиях современного рынка.

Заключение 

В результате написания данной работы была достигнута цель – разработаны рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования системы управления.

Данная цель достигалась на основе решения следующих задач:

1) исследованы стратегии управления малыми предприятиями; выделена специфика управления предприятием;

2) исследована система управления предприятием ООО ПК «ВентКомплекс»;

3) разработана стратегия развития предприятия; предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления;

4) произведена оценка эффективности предложенных мероприятий.

В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические основы управления малыми предприятиями.

Малые предприятия различных организационно-правовых форм функционируют в непрерывно меняющейся окружающей среде. Их эффективность, а в ряде случаев выживаемость во многом зависят от того, насколько они адаптированы к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны организационные структуры, какова способность к нововведениям, являющаяся основным признаком и критерием профессионализма руководителей при принятии ими управленческих решений.

В своей деятельности малые предприятия сталкиваются с рядом проблем: финансовыми, организационными, правовыми, информационными и другими. Чтобы успешно решать эти проблемы стоит учитывать особенности функционирования малых предприятий, разработать и реализовать стратегию управления бизнесом.

Существуют различные стратегии управления предприятий малого бизнеса, среди них можно выделить следующие: лидерство по издержкам, стратегия дифференциации, нишевая стратегия, диверсификация, стратегии развития независимых компаний от деятельности крупных фирм и стратегии развития малых фирм, связанные с крупной компанией и другие.

Во второй главе проанализирована система управления предприятия ООО ПК «ВентКомплекс»

ООО ПК «ВентКомплекс» в 2020-2022гг. работало с переменным успехом, характеризовалось средней деловой активностью, неустойчивым финансовым состоянием. Причем если в 2020-2021 гг. отдельные финансовые показатели имели высокие значения, то в 2022 г. наблюдается ухудшение их значений.

Организационная структура ООО ПК «ВентКомплекс» является линейно-функциональной и характеризуется следующими проблемными моментами: имеются нерациональные функциональные связи и избыточное количество уровней управления; дублирование функций и ненужные затраты. В связи с этим система управления предприятия нуждается в корректировке.

В третьей главе данной работы предложены рекомендации по совершенствованию системы управления ООО ПК «ВентКомплекс».

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) от 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ (с изм. и доп.)

2. «Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 02.07.2021)

3. Алексина, И.С., Омарова, Н.Ю. Маркетинговые инструментарии стимулирования сбыта: личные продажи и системные проблемы // Известия Международной академии аграрного образования. 2018. № 38. С. 46-48.

4. Виноградова, Е.В. Автомобильный рынок вырос благодаря распродажам / Vedomosti.ru. 2019 от 31 марта http://www.vedomosti.ru/ auto/ news/9927541/avtomobilnyj_rynok_vyros_blagodarya_rasprodaz ham#ixzz2 Vi PeeBX6

5. Исправникова, О.Ю. Разработка алгоритма проектирования цепей поставок автодилеров и дилеров спецтехники на разных уровнях планирования // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2019. № 2 (80). С. 110-113.

6. Колодина, О.И., Зданович, М.Ю. Факторы, влияющие на формирование программы сервисного обслуживания автодилера, действующего на региональном рынке//Актуальные вопросы экономических наук. 2019. № 6-1. С. 152-157.

7. Куракина, Л.Ю., Исследования зарубежных ученых по обеспечению конкурентных преимуществ в системе управления: динамическое и стратегическое взаимодействие// Известия Международной академии аграрного образования. 2018. № 37. С. 88-91.

8. Антонец В. А., Бедный Б. И. Инновационный менеджмент. Учебник и практикум для СПО. — М.: Юрайт. 2018. 304 с.

9. Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Менеджмент. Задания, тесты, кейсы. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 208 с.

10. Боголюбов В. С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. Учебник для СПО. — М.: Юрайт. 2020. 294 с.

11. Винокур М. Е. Организация производства и менеджмент.Учебно-методический комплекс. — М.: Проспект. 2020. 168 с.

12. Грабауров В.А. Менеджмент на транспорте. Учебное пособие. — М.: Вышэйшая школа. 2020. 288 с.

13. Грибов В. Д. Основы экономики, менеджмента и маркетинга. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 224 с.

14. Дашкова И. А., Ткаченко И. В., Захарченко Н. С. Менеджмент. Методы принятия управленческих решений. — М.: Юрайт. 2020. 276 с.

15. Жуков П. Е., Лукасевич И. Я. Международный финансовый менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. 210 с.

16. Заздравных А. В., Казаков С. П., Коро Н. Р. Маркетинг-менеджмент. Учебник и практикум. — М.: Юрайт. 2018. 380 с.

17. Зельдович Б. З. Менеджмент в медиаиндустрии. Учебник для СПО. — М.: Юрайт. 2019. 294 с.

18. Зуб А. Т. Теория менеджмента. Учебник для бакалавров. — М.: Питер. 2020. 672 с.

19. Клыков М. С., Спиридонов Э. С., Рукин М. Д., Менеджмент. — М.: Ленанд. 2019. 312 с.

20. Коргова М. А. Менеджмент. Управление организацией. — М.: Юрайт. 2019. 198 с.

21. Коротков Э. М., Приходько В. И., Иванова Т. Ю. Теория менеджмента. Синергетический менеджмент. Учебник. — М.: Юрайт. 2019. 332 с.

22. Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. 314 с.

23. Литвин Ю. И., Литвин И. Ю., Харисова Р. Р. Проектный менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие и практикум для бакалавриата. — М.: Прометей. 2020. 240 с.

24. Лифиц И. М., Жукова Ф. А., Николаева М. А. Товарный менеджмент. Учебник для СПО. — М.: Юрайт. 2019. 406 с.

25. Мардас А. Н., Гуляева О. А. Теория менеджмента. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 288 с.

26. Мардас А. Н., Гуляева О. А., Кадиев И. Г. Стратегический менеджмент. Учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 176 с.

27. Маслова Е. Л. Теория менеджмента. Практикум. — М.: Дашков и Ко. 2019. 158 с.

28. Менеджмент. Учебник для СПО / ред. Кузнецов Ю. В. — М.: Юрайт. 2019. 448 с.

29. Михненко П. А. Теория менеджмента. — М.: Издательский дом Университета «Синергия». 2018. 518 с.

30. Овчаренко Н. А. Основы экономики, менеджмента и маркетинга. Учебник для бакалавров. — М.: Дашков и Ко. 2020. 162 с.

31. Петров А. Н. Менеджмент. Учебник для академического бакалавриата. В 2-х частях. Часть 1. — М.: Юрайт. 2019. 350 с.

32. Плахотникова М. А., Вертакова Ю. В. Информационные технологии в менеджменте. Учебник и практикум для прикладного бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 326 с.

33. Романова Ю. Д. Информационные технологии в менеджменте (управлении). Учебник и практикум для СПО. — М.: Юрайт. 2019. 478 с.

34. Романова Ю. Д., Вокина С. Г., Герасимова В. Г. Информационные технологии в менеджменте (управлении). Учебник и практикум. — М.: Юрайт. 2020. 412 с.

35. Романова Ю. Д., Музычкин П. А., Меламуд М. Р. Информационные технологии в менеджменте (управлении). Учебник и практикум. — М.: Юрайт. 2019. 412 с.

36. Сысоева Е. Ф., Барабанов А. И., Гаврилова А. Н. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. — М.: КноРус. 2020. 498 с.

37. Березина, Е.А. Исследование эффективности организации менеджмента на предприятии// СМАЛЬТА. 2019. № 6. С. 18-20.

38. Богатырева, О.В. Повышение эффективности менеджмента торговых организаций на основе современных технологий формирования персонала / Сфера услуг: инновации и качество. 2018. № 24. С. 2.

39. Богданова, Ю. Н. Организация коммерческой деятельности предприятия: учебное пособие / Ю. Н. Богданова. – Ульяновск : УлГТУ, 2019. – 138 с.

40. Васекина, Е.А., Гавриков, Ф.А. Управление торговой оптовой организацией и оценка ее эффективности / Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2018. № 2 (9). С. 9-11.

41. Гусарова, О.М. Моделирование результатов бизнеса в менеджменте организации//Перспективы развития науки и образования. -Тамбов: Бизнес-Наука-Общество, 2019. -С. 42-43.

42. Дашков, Л.П. Организация, технология и проектирование предприятий (в торговле) : Учебник для бакалавров / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц, О. В. Памбухчиянц. — 12-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. — 456 с.

43. Егорушкина, Т.Н., Этова, Е.В., Управление предприятиями торговли: проблемы и пути решения в условиях конкурентной среды / Научные исследования: от теории к практике. 2018. № 3 (9). С. 275-278.

44. Завьялов, П.С. Менеджментг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие/П. С. Завьялов. -М.:ИНФРА-М, 2019. -496 с.

45. Стратегический менеджмент: учебник / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера ; под ред. П.А. Михненко. — М. : Университет «Синергия», 2019. — 305 с.

46. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие. – Москва : Дашков и К°, 2019. – 294 с

47. Портер М.. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2019.

48. Сукало, Г.М. Экономика организации : учебное пособие. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2021. – 213с

49. Перспективы развития предприятий в условиях инновационной направленности экономики : материалы VI Всерос. науч.-практ. конф. (г. Пенза, 23–24 апреля 2020 г.) / под ред. А. Н. Опекунова. – Пенза : Изд-во ПГУ, 2020. – 196 с

50. Ахмиева Г. Р., Даутхаджиева М. Х., Саракаева З. Х. Конкурентные преимущества организации: понятие, виды, формирование // Kant. 2020. №1 (34). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konkurentnye-preimuschestva-organizatsii-ponyatie-vidy-formirovanie

---

1 2 3