Основы организации финансов предприятия на примере ООО “Краб”. Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

 

3.1. Использование финансовой диагностики в стратегическом управлении рынком услуг общественного питания

 

Стратегическое управление для большинства российских предприятий общественного питания является достаточно новым, но уже проявившем силу явлением. Основой стратегического управления выступает система рыночных стратегий, включающая ряд взаимосвязанных организационно- экономических, правовых и трудовых мероприятий, направленных на достижение рыночных преимуществ хозяйствующих субъектов перед конкурентами.

В процессе функционирования различных форм хозяйствования предприятия общественного питания, приоритетной задачей которого является сосредоточение руководства на разработке и решении стратегических задач, обеспечивающих перспективное развитие компании. Повысить финансовую устойчивость деятельности отдельной компании, достичь конкурентных преимуществ в современных условиях быстро развивающегося рынка только за счет управления финансовыми показателями не представляется возможным. В связи с этим очевидным становится потребность современного менеджмента в инструментах эффективного управления корпоративной стратегией, в частности в создании системы сбалансированных показателей (ССП) [15, с. 79].

В целом, общественное питание (индустрия питания) – самостоятельная отрасль экономики, состоящая из предприятий различных форм собственности и организационно-правовых форм управленческой структуры, организующая питание населению, а также производство и реализацию готовой продукции и полуфабрикатов, как на предприятиях общественного питания, так и вне его, с возможностью предоставления широкого перечня услуг по организации досуга. Особенности деятельности предприятий общественного питания представлены на рис. 20. [18, с. 18].

Рассмотрим механизм формирования ССП для ООО «Краб».

В данном случае вопросами стратегического планирования, представляющего собой выбор перспективных целей, способов их достижения, занимается руководство компании, которое нацелено на разработке и решении стратегических задач, обеспечивающих перспективное развитие данного предприятия. Система сбалансированных показателей, как система стратегического управления, даст возможность увязать стратегию, разработанную руководством, с повседневными целями, а также перевести стратегию в показатели, позволяющие оценить и измерить реализацию этой стратегии.

 

Основным минусом использования финансовых показателей, является то, что они разработаны для сравнения с предыдущими отчетными периодами на основе внутренних стандартов, изложенных в учетной политике предприятия, и не могут стать положительными индикаторами в области отношений с клиентами, качества работы и профессионального уровня персонала. В экономической литературе [17, с. 28] финансовые показатели принято называть запаздывающими индикаторами. ССП позволяет дополнить запаздывающие индикаторы факторами будущих результатов экономической деятельности или опережающими индикаторами, отобранными на основе стратегии организации. Данные индикаторы группируются по трем составляющим: клиентской, внутренних процессов, обучения и развития. Все, и запаздывающие, и опережающие показатели ССП переводят стратегию организации в действия.

Предполагается, что все показатели, выбранные для ССП, связаны цепочкой причинно-следственных отношений, описывающих стратегию (рис.21.).

 

Финансовые показатели отражают желаемый «пункт назначения» причинно-следственных связей. В этом качестве показатели финансовой составляющей помогают заложить основу для выбора показателей каждой из трех других составляющих. По мере разработки взаимосвязанных показателей клиентской составляющей, составляющей внутренних процессов и обучения и развития персонала необходимо предпринять все, чтобы использование этих показателей привело к улучшению финансовых результатов и реализации выбранной стратегии. Такая связь может быть представлена с помощью ряда утверждений «если – то». Если повышается квалификация персонала с помощью обучения, то время цикла на разработку нового продукта сократится. Если время цикла сократится, то повысится лояльность клиентов. Если лояльность повысится, то возрастет доход.

Таким образом, ССП предоставляет организации методологическую базу перехода от принятия решения о стратегии к действию.

Стратегию ресторанного объединения можно сформулировать следующим образом: «достичь стабильности посещения ресторана постоянными клиентами, как причины (условия) устойчивого получения прибыли. Как следствие повысить уровень удовлетворенности данных клиентов за счет улучшения качества уже опробованных ими блюд и высоких стандартов обслуживания. А значит обеспечить основных рабочих – поваров и официантов – возможностью обучиться новому». Далее, для каждой из четырех составляющих, необходимо определить цели деятельности, которые нужно достичь для реализации стратегии, и соответствующие этим целям запаздывающие и опережающие показатели. Ориентация этих показателей на результат позволяет достаточно легко объединить их в логическую последовательность, начиная с финансовых устремлений и переходя к клиентским показателям, показателям внутренних процессов и к показателям обучения и развития. Не следует стремиться связать опережающие показатели во всех четырех составляющих. Эти показатели являются отличительными чертами деятельности организации, поэтому могут быть узкоспециализированными.

Полученные причинно-следственные связи (приложение 3) можно описать так: мотивированные уровнем оплаты труда и обученные новым способам приготовления блюд повара и стандартам обслуживания официанты используют свои новые навыки в изготовлении блюд и в обслуживании клиентов. Достижение данных целей составляющей обучения и развития будут выражаться через значения таких запаздывающих показателей, как коэффициент текучести персонала и уровень квалификации поваров и официантов (средний тарифный разряд рабочих), факторами изменения которых являются опережающие: уровень дохода на одного сотрудника и объем средств, выделенных на обучение и квалификацию. Тем самым, рабочие обеспечивают необходимое системе качество изготовления блюд и совершенное обслуживание посетителей, выраженные через запаздывающий показатель общей удовлетворенности клиентов, для которого факторными являются следующие показатели: коэффициент балльной оценки качества продукции, коэффициент потребления блюд, выпуск блюд на одно место в день и количество потребителей, обслуживаемых за один час работы.

Отлаженный внутренний процесс качественного изготовления продукции и совершенного обслуживания посетителей обеспечивают достижение цели увеличения числа постоянных клиентов ресторации, за счет высокого уровня показателя общей удовлетворенности клиентов. Опережающими показателями числа постоянных клиентов являются: средний чек, количество жалоб клиентов и процент сырья в выручке. Все это в дальнейшем будет играть на улучшение финансового положения предприятия, так как, увеличение выручки от реализации продукции за счет увеличившегося числа постоянных клиентов и сниженной доли сырья в выручке приведет к увеличению прибыли ресторации. Руководству компании необходимо стремиться к постоянному поддержанию уровня получения прибыли.

Создание системы регулярного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия преследует следующие цели:

— оперативное получение комплексного представления о текущем финансовом состоянии предприятия и тенденциях его изменения;

— обеспечение финансовой устойчивости, платежеспособности предприятия путем эффективного управления активами;

— подготовка рекомендаций по совершенствованию структуры активов, источников формирования капитала, привлечению заемных средств, улучшению платежной дисциплины, развитию деловой активности, увеличению прибыльности.

Кроме того, постановка регулярного мониторинга финансово-хозяйственной деятельности предприятия на основе ключевых показателей дает возможность:

— делать сравнения по ключевым показателям деятельности компаний конкурентов, осуществляющих идентичные виды деятельности;

— производить анализ изменений и прогноз экономической эффективности предприятия, оценку производительности на предприятии;

— создать систему оценки результатов и мотивации деятельности работников предприятия.

В качестве исходной информации для построения системы финансового мониторинга в ООО «Краб» могут использоваться данные бухгалтерского и управленческого учета.

Все это способствует бизнес-планированию, финансовому и инвестиционному анализу.

 

3.2. Стратегия антикризисного управления предприятием общественного питания

 

Одной из фундаментальных потребностей человека является потребность в пище. Еще известный американский психолог А. Маслоу писал о том, что потребности последующих ступеней могут быть удовлетворены только после удовлетворения потребностей более низкого уровня. Сфера общественного питания была очень привлекательной и востребованной во все времена. В наши дни темпы роста данного рынка очень велики и составляют 20–30 % в год. В Москве ежемесячно открывается 5–10 новых ресторанов. Но, к сожалению, после первого же года работы, как правило, 8 из 10 предприятий закрываются и уходят с рынка.

На сегодняшний день управление на предприятиях общественного питания осложняется функционированием в условиях экономического кризиса в стране. В таких условиях снижены экономические возможности организаций и предприятий, при этом повышается роль управления финансами и финансовой устойчивостью, которое направлено на то, чтобы сохранить жизнеспособность компаний. Внедрение антикризисного управления на таких предприятиях становится очень важным направлением для развития ресторанного бизнеса.

Начать стоит с рассмотрения понятия антикризисного управления. Данный термин в последние годы стал очень популярным в деловой среде. Его можно рассмотреть с двух позиций: с одной стороны, антикризисное управление – это управление фирмой в условиях кризиса экономики в целом, а с другой – управление на конкретном предприятии при угрозе его банкротства. Таким образом, антикризисное управление – это такое управление, в котором сочетаются определенным образом прогнозирование опасности возникновения кризиса, анализ его возможных проявлений, мероприятий по сокращению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития организации.

Особое внимание стоит уделить причинам, которые вызывают трудности на предприятиях общественного питания и приводят к необходимости применения мер антикризисного управления. Правильное диагностирование данных причин во многом определяет эффективность применяемых мер антикризисного управления. Условно все причины можно разделить на внешние и внутренние. Рассмотрим более подробно причины каждого вида на конкретных примерах.

На внутренние факторы организация может воздействовать, так как они непосредственно зависят от деятельности самого предприятия и связаны с неэффективным управлением в ресторане. Среди причин данного вида можно выделить низкую конкурентоспособность, воровство персонала, низкую квалификацию работников и т. д.

Наиболее актуальные из внутренних причин, приводящих к необходимости применения антикризисного управления, рассмотрим более детально. Во-первых, весьма распространенной проблемой являются ошибки, допущенные при составлении бизнес-плана. Например, в центре Москвы открылся спортбар. Основную целевую аудиторию данного заведения составляла молодежь. Каждый вечер в кафе транслировали футбольные матчи. Место было выбрано проходное, посетителей было много, но ежемесячно спортбар терпел убытки. Чем же можно объяснить такую ситуацию? Оказывается, при составлении бизнес-плана не были учтены важные особенности: стоимость аренды в центре Москвы очень высока, а среди основных посетителей были молодые люди. Цены пришлось установить весьма демократичные, так как при их повышении молодые люди могли бы полностью отказаться от посещения кафе. Кроме того, в основном посетители собирались вечером, а в утренние и дневные часы спортклуб практически пустовал. В результате заведение было переоборудовано в кофейню, но это потребовало немалых затрат. Данный пример позволяет убедиться в том, как важно изначально верно просчитать такие показатели, как заполняемость зала, целевая аудитория, средний чек на посетителя, и не допустить ошибок в составлении бизнес-плана.

Вторая весьма актуальная причина, вызывающая необходимость внедрения антикризисного управления, – воровство персонала. Совершать хищения могут самые разные сотрудники: и представители рядового персонала, и менеджеры, и наемные директора, и бухгалтеры. Так, бармен может не пробить чек в кассе или недолить напиток. Официанты могут не приносить посетителям чеки, вписывать лишние блюда, приносить один и тот же чек на разные столы или вообще не принести заказанное блюдо. Повара часто при изготовлении блюд используют более дешевые продукты, могут класть меньшее количество ингредиентов или принять несуществующий товар в сговоре с закупщиком. Стоит сказать, что заниматься поимкой и увольнением сотрудников, которые занимаются воровством, не имеет смысла, так как на их место придут новые работники. Необходимо разработать и внедрить такую систему, при которой такой криминальный подход будет в принципе невозможен.

Непрофессионализм топ-менеджеров – еще одна существенная причина. Она проявляется в использовании шеф-поваром более дорогих продуктов при наличии аналогов, неправильной расстановке менеджерами приоритетных направлений развития предприятия, предпочтении монотонной работы, ошибках при оценке себестоимости блюд и продаже их по более низкой цене, отсутствии учета особенностей заведения при составлении графика работы и т. д.

И еще одна не менее важная причина – ошибки в работе системы продаж. Можно рассмотреть такой пример. В одном солидном заведении, где собирались состоятельные люди послушать джаз, средний чек на человека составлял всего 1000 р. В меню было много дорогих деликатесов, но они не пользовались большим спросом. Оказывается, официанты не могли дать пояснение новым блюдам, и клиенты выбирали что-нибудь знакомое. Проведение тренинга с персоналом стало решением данной проблемы, в результате чего средний чек увеличился более чем в три раза. Не стоит забывать о том, что без грамотно подготовленного и мотивированного официанта невозможно добиться прибыли.

Таким образом, для устранения внутренних причин, вызывающих необходимость применения антикризисного управления, можно предложить провести тренинги персонала, внедрить систему менеджмента персонала, установить эффективные и современные электронные системы складского учета и контроля, провести неплановые проверки, установить систему видеонаблюдения и т. д.

Перейдем к рассмотрению внешних причин затруднений в ресторанах. Эти факторы не зависят от самого предприятия, повлиять на них невозможно, но можно приспособиться. К ним относятся изменения в действующем законодательстве и налогообложении, увеличение уровня безработицы, сокращение доходов населения, рост инфляции в стране, введение санкций, продовольственного эмбарго и т. д. Последние названные причины, пожалуй, в наши дни наиболее актуальны.

Так, введение продовольственного эмбарго привело к росту цен и спекулятивным проблемам, когда поставщики начали искусственно завышать цены, пользуясь возникшими трудностями. Предприятия были вынуждены переориентироваться на новых поставщиков. Для всей отрасли общественного питания сложилась довольно сложная ситуация, так как из зарубежных стран импортировалось в Россию свыше 50% продуктов.

Ресторанный бизнес в таких условиях необходимо переводить в режим антикризисного управления. Начать стоит с пересмотра продуктового набора, так как санкции заметно повлияли на ценовую политику закупок по многим продуктам.

Перейдем к рассмотрению мер антикризисного управления для предприятий ресторанного бизнеса в современных условиях. Во-первых, необходимо исключить из меню нерентабельные блюда, по возможности заменив их аналогами с менее дорогостоящими компонентами. Затем следует пересмотреть поставщиков. Отечественные производители сейчас активно занимаются импортозамещением, и есть надежда, что в ближайшее время ситуация на рынке общественного питания стабилизируется.

Еще одна мера антикризисного управления – оптимизация способа доставки. По возможности следует отказаться от неудобного способа доставки. Как вариант, можно предложить перейти к закупкам на рынках. Важно также изучить вопросы, связанные с арендной платой, ведь в основном рестораны размещаются в арендованных помещениях.

Важной мерой является также перестройка персонала. Опыт кризисов 1998, 2008, 2015 годов показал, что во время кризиса на предприятии остаются только самые стойкие, так как происходит сокращение персонала и оставшимся работникам приходится брать на себя гораздо больше обязанностей.

Важно отметить, что трудности предприятия не должны отразиться на цене блюд или хотя бы нужно постараться избежать резкого скачка цен, так как покупательная способность населения снижена и высока вероятность потери клиентов.

Итак, в качестве первоочередных мер антикризисного управления на предприятии общественного питания можно выделить оптимизацию служб доставки, отказ от дорогих поставщиков и переориентация на новых, обновление меню и замена нерентабельных блюд, необходимость договориться о снижении аренды, а также полный пересмотр других своих затрат.

Таким образом, для предприятий общественного питания внедрение антикризисного управления является очень важным направлением. Чтобы обеспечить успешное развитие предприятия, важно своевременно диагностировать болезнь и немедленно приступить к ее лечению с помощью антикризисного управления рестораном. Чем раньше кризисная ситуация будет обнаружена на предприятии, тем более эффективными будут меры по ее преодолению.

В ресторанном консалтинге не существует универсальных способов вывода предприятия из кризисной ситуации. Однако имеются определенные технологии, методики и приемы, которые позволяют успешно решать многие насущные проблемы организации. Особенностью антикризисного управления рестораном является постоянная изменчивость условий функционирования. Важно использовать системный подход в антикризисном управлении, который охватил бы все сферы деятельности ресторана, и уметь установить глубинные причины, которые привели к кризису и необходимости внедрения антикризисного управления.

На исследуемом предприятии есть два пути улучшения финансового положения предприятия: либо увеличить выручку от реализации продукции (услуг), либо искать резервы снижения себестоимости продукции (услуг). Но снижение себестоимости, а на данном предприятии основную долю составляют запасы предприятия, может отразиться на качестве продукции и, следовательно, на качестве обслуживания клиентов, что в свою очередь может привести к снижению посещаемости ООО «Краб».

Представим расчет эффективности от внедрения мероприятий экономической и социальной направленности. Предположим, планируется увеличение производительности труда в ООО «Краб» на 7,0%. Результаты расчета представим в табл. 14.

Таблица 14 – Расчет эффективности от предложенных мероприятий в ООО «Краб»

 

ООО «Краб» планирует в 2016 г. дополнительно получить выручки на сумму 877 тысяч рублей.

Руководство предприятия ООО «Краб» заинтересовалось указанными предложениями. Уже начата разработка применения стратегии в кадровой политике малого предприятия.

Выводы по главе:

Руководству предприятия необходимо выявлять причины, которые вызывают трудности в организации финансов на предприятиях общественного питания и приводят к необходимости применения мер антикризисного управления. Правильное диагностирование данных причин во многом определяет эффективность применяемых мер антикризисного управления.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Функционирование предприятий и организаций в условиях рыночной экономики требует от них постоянного повышения организации и управления финансами, отражающей состояние финансовых ресурсов компании, при котором есть возможность свободно маневрировать денежными средствами и эффективно их использовать, что позволяет находить бесперебойный процесс оказания услуг.

Финансовая устойчивость зависит, во-первых, от внешней экономической среды и ее стабильности, а во-вторых, от результатов функционирования предприятия.

Для устойчивого финансового состояния компании характерна способность нормально функционировать, своевременно выполнять свои обязательства по расчетам с персоналом, поставщиками, банками, по платежам в бюджет и внебюджетные фонды и при этом выполнять свои текущие планы и стратегические программы.

Самым важным фактором обеспечения финансовой устойчивости организации является достаточный объем продаж. Если выручка от реализации продукции или услуг не покрывает затрат и не обеспечивает получения необходимой для нормального функционирования прибыли, то финансовое состояние организации не может быть устойчивым. Это в полной мере относится к исследуемому предприятию ООО «Краб».

Объектом исследования явилось ООО «Краб».

Основным видом деятельности предприятия является оказание услуг общественного питания.

2015 г. был сложным с точки зрения финансовой деятельности. Выручка организации по сравнению с 2014 г. возросла, но если сравнить с 2013 г. – снизилась. Это связано и с экономическим кризисом в стране в том числе. Потенциальные клиенты данной сферы услуг стали считать деньги и выбирают уже не между рестораном, а повседневными товарами и услугами.

Затраты наоборот возросли и в 2015 г. составили 13530 тыс. рублей. Это связано и с экономическими санкциями для нашей страны. ООО «Краб» сработало с отрицательным результатом. Валовой убыток составил 1002 тыс. рублей.

У предприятия в ближайшее время отсутствует реальная возможность восстановить платежеспособность. Предприятие находится в кризисном финансовом состоянии. Чистый убыток в 2015 г. составил 431 тыс. руб.

Не существует единого рецепта для всех предприятий по восстановлению и укреплению финансовой устойчивости. Проблемы в основном заключаются в противоречиях между целями предприятия, наличием и составом средств их достижения, объемом ресурсов. Основой успеха является наличие стратегических целей и владение методологией финансового анализа.

Чтобы улучшить свои финансовые результаты предприятию необходимо либо увеличить выручку, либо снизить себестоимость продаж. Результаты исследования показали, что в состав себестоимости входит значительная часть запасов. При этом предприятие снизило величину запасов по сравнению с 2014 и 2013 гг. Здесь сработал режим экономии.

Следовательно, предприятию необходимо пойти по пути увеличения выручки от реализации продукции (услуг).

Автором было предложено увеличить выручку предприятия за счет повышения производительности труда, эффект от которого составит 877 тысяч рублей.

ООО «Краб» необходимо регулярно проводить оценку финансового состояния предприятия. Возложить данную работу необходимо на бухгалтерию предприятия.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

Нормативно-правовые источники

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 26.01.2009. – № 4. – Ст. 445.
2. О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации [Электронный ресурс]: федеральный закон от 24 июля.2007 г. N 209-ФЗ; в ред. от 29 декабря 2015 г. // Консультант Плюс: справ.правовая система. Версия Проф. Загл. с экрана.
3. О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации [Электронный ресурс]:федеральный закон от 29 июня 2015 г. №156-ФЗ: ред. от 29 декабря 2015 г. // СПС «Консультант Плюс» Версия Проф. Загл. с экрана.
4. Об особенностях участия субъектов малого и среднего предпринимательства в закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц [Электронный ресурс]: Постановление Правительства РФ от 11 декабря 2014 г. N 1352: ред. от 25 декабря г. // СПС «Консультант Плюс» Версия Проф. Загл. с экрана.

Учебники, монографии, брошюры

5. Гражданкина Е.В. Экономика малого предприятия [Текст]: Учебное пособие / Е.В. Гражданкина. М. // ГроссМедия, 2008. — 500 с.
6. Малый бизнес: возможности инвестиционного налогового кредитования [Текст] / разраб. темы, коммент., советы и рекомендации А. В. Анищенко. — М. : Российская газета, 2012. — 176 с.
7. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебник. – М.: Кнорус, 2012. — 552 с.
8. Миляков Н.В. Финансы [Текст]: Учебник. 2-е изд. М. / Н.Е. Миляков. — ИНФРА-М, 2011. — 400 с.
9. Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения / Д.А. Панков. — Мн.: ООО «Профит», 2012. — 381с.
10. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учебн. Пособие для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. -639 с.
11. 11. Серегин А.С. Эффективность малого бизнеса / А.С. Серегин. — М.: Экономика, 2009. — 389с.11. Симионова Н.Е. Основы бизнеса [Текст]: теория и практика: учебное пособие для вузов / Н.Е. Симионова. — Ростов н/Д: Феникс, 2013. — 576 с.
12. Справочник директора предприятия [Текст] / Под ред. Проф. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 832с.
13. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2012 / В.В. Травин, В.А. Дятлов. — 272 с.
14. Управление финансами (Финансы предприятий): Учебник/ Под ред. А.А. Володина. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 504 с. – высшее образование.

Периодические издания

15. Долина О.Н. Финансы малого бизнеса и их роль в развитии финансовой системы России [Текст] // В сборнике: Новые парадигмы общественного развития: экономические, социальные, философские, политические, правовые, общенаучные тенденции и закономерности Материалы международной научно-практической конференции: в 4 частях. 2016. С. 57-59.
16. Замбржицкая Е. С. Особенности построения системы сбалансированных показателей на предприятиях общественного питания / Е. С. Замбржицкая, А. А. Харченко, А. Ю. Кошелева // Молодой ученый. — 2014. — №3. — С. 411-415.
17. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – М.: КНОРУС, 2013. – 416 с.
18. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: учебник / Каплан Р.С., Нортон Д.П.. – М.: Олимп-Бизнес, 2013 – 314 с.
19. Лысенко, Ю.В. Экономика предприятия торговли и общественного питания: учебное пособие / Ю.В. Лысенко, М.В. Лысенко, Э.Х. Таипова. – СПб.: Питер, 2013 – 416 с.
20. Макаров В. Плановое начало — важный фактор оптимизации развития экономики [Текст] // Общество и экономика. 2013. N 11-12. С.91-99.
21. Мандрощенко О.В. О некоторых вопросов налогообложения субъектов малого бизнеса [Текст] // Теоретические и прикладные аспекты современной науки. 2015. № 7-8. С. 101-105.
22. Масютин С.А. Совершенствование структуры управления предприятием [Текст] // Аудит и финансовый анализ. 2012. №3. С. 18-24.
23. Медовников Дан, Оганесян Тигран. Инновационное Дао Поднебесной [Текст] // Эксперт. 2014 № 45. С. 47-49
24. Мицель А.А. Оценка влияния показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия на выручку от реализации продукции [Текст] // Экономический анализ: теория и практика. 2014. № 27. С. 57.
25. Муханов А.Т., Бегенджов П.Г. Финансы малого предпринимательства [Текст] // В сборнике: Проблемы теории и практики современной науки материалы IV Международной научно-практической конференции: сборник научных трудов. Научно-образовательное учреждение «Вектор науки», научный редактор: С.В. Галачиева. Москва. 2015. С. 166-169.
26. Надыршина А.Л. Развитие системы финансового менеджмента малых и средних предприятий [Текст]// Финансовые исследования. 2011. № 1. С. 110-113.
27. Павлов К. В. Современное состояние и проблемы развития малого предпринимательства Челябинской области [Текст] // Регион.экономика: теория и практика. 2012. № 16. С. 54-66.
28. Панов О.А. Стратегическое планирование как инструмент бюджетной реформы [Текст] // Финансы. 2013. N 9. С.25-28.
29. Парушина Н.В. Анализ финансовых результатов по данным финансовой отчетности [Текст] // Бухгалтерский учет. 2013. №5. С. 68-72.
30. Подлеснова А. Ю. Международный факторинг – эффективный инструмент стимулирования внешнеторговой деятельности малых и средних предприятий [Текст] // Финансы и Кредит. 2012. №14(494). С. 66-72.
31. Попов А. Планирование и формы собственности [Текст] // Экономист. 2012. N 6. C.30-38.
32. Популо А.А., Популо Г.М. Перспективы развития форм и методов государственной финансовой поддержки малого и среднего бизнеса [Текст] // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2015. № 45. С. 113-118.
33. Речков М.И., Бороненкова С.А. Роль финансового анализа в деятельности предприятий малого бизнеса [Текст] // Социальные науки. 2015. Т. 1. № 7-1 (10). С. 34-38.
34. Рубцова О.Л. Антикризисные меры поддержки малого и среднего бизнеса [Текст] // В книге: Инновационная экономика и промышленная политика региона Труды международной научно-практической конференции.под ред. А. В. Бабкина. Санкт-Петербург, 2015. С. 359-366.
35. Савкин А. Все пойдет без плана [Текст] // Русский Newsweek. 2013. N 41. С.26-32.
36. Чалдаева Л.А. Антикризисное управление — политика регулирования финансовых отношений [Текст] // «Дайджест-Финансы». № 10(166). 2013. С. 45-50.
37. Швецова Н.А., Швецов Н.М. Вопросы управления финансовыми ресурсами фирмы [Текст] // Казанская наука. 2012. № 1. С. 34-37.
38. Шохнех А. В. Все сходится, кроме баланса… [Текст]: проблемы учета и контроля в сфере малого бизнеса // Рос.предпринимательство. 2013. № 2. С. 45-49.
39. Шувалова Е.Б. Налогообложение организаций финансового сектора экономики [Текст]: Учебное пособие, 2-е изд. / Е.Б. Шувалова. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2012. — 176 с.

Электронные ресурсы

40. Кредиты для малого бизнеса в 2015 году в России [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://maksistem.ru/kredity-dlya-malogo-biznesa-2015-v-rossii/ — Загл. с экрана.
41. Официальный сайт Российского банка поддержки малого и среднего предпринимательства (МСП) [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://www.msDbank.ru/ — Загл. с экрана.
42. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.gks.ru/ — Загл. с экрана.
43. Лымарь Е.Н. Эффективность государственной поддержки малого и среднего бизнеса как участника рынков с монополистической конкуренцией [Текст] // Вестник Челябинского государственного университета. 2012. №10 (264). С. 95-101.
44. Толстов И. В. Организация согласования показателей внутрифирменного планирования [Текст] // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки / Редкол. Мкртчан Г.М. и др. 2011. №5. С.77-82.
45. Проблемные аспекты государственной поддержки…http://www.orelgiet.ru›images/vest2015/02_32/25-yudin.pd
46. Антикризисное управление ресторанным бизнесом в http://www.strategybusiness.ru›jour/article/download/143/137

---

Страницы:   1   2   3   4