Основы управления спортивной организацией. Часть 2

Страницы: 1 2 3

 

Глава 2. Исследование системы управления спортивной организацией ООО «Первая Спортивная Компания»

2.1 Краткая характеристика спортивной организации ООО «Первая Спортивная Компания»

 

В качестве объекта исследования в работе выступает ООО «Первая Спортивная Компания» – спортивная компания по организации и проведению спортивных мероприятий.

ООО «Первая Спортивная Компания» на протяжении уже длительного периода выстраивает упрощённую систему взаимодействий с футболистами, с использованием европейских стандартов и качественных сервисов. ООО «Первая Спортивная Компания» функционирует по индивидуальной системе, которая подходит для любого уровня подготовки и возраста футболиста.

ООО «Первая Спортивная Компания» предоставляет следующие услуги:

— организация и проведение детских турниров по футболу;

— организация и проведение детских турниров по мини-футболу;

— проведение учебно-тренировочных сборов;

— продажа тренировочного инвентаря.

К сопутствующим услугам ООО «Первая Спортивная Компания» относятся:

— размещение в Спортивном комплексе на время проведения учебно-тренировочных сборов;

— размещение в спортивной базе «Парк отель» Московской области;

—  размещение в спортивно-тренировочной базе Московской области;

— размещение в спортивно-тренировочной базе «Горки», Могилевская область, Беларусь.

Для характеристики ООО «Первая Спортивная Компания» проведем анализ внутренних внешних сторон организации.

Далее представлен PEST – анализ ООО «Первая Спортивная Компания» (см. таблицу 2.1.).

Таблица 2.1

Группы факторов для PEST – анализа ООО «Первая Спортивная Компания»

 

Далее таблица 2.2.  содержит оценку факторов, оказывающих влияние на деятельность  ООО «Первая Спортивная Компания».

Таблица 2.2

Оценка факторов, оказывающих влияние на деятельность  ООО «Первая Спортивная Компания»

Продолжение таблицы 2.2.

 

Таким образом, данные PEST-анализа  показывают, что наибольшее положительное влияние на деятельность ООО «Первая Спортивная Компания» оказывают технологические факторы, а именно: инновации в области спорта, а так же достижения в области ужесточения допинг-контроля.

Наибольшее отрицательное влияние на деятельность ООО «Первая Спортивная Компания» оказывают экономические факторы, а именно уровень инфляции, покупательная способность потенциальных клиентов, а так же колебания курса доллара и евро – как результат экономического кризиса.

SWOT-анализ является одним из инструментов аналитического этапа коммуникационной кампании, позволяющим собрать информацию о компании, оценить её слабые и сильные стороны, а также выявить угрозы и возможности для организации во внешней среде.

С помощью этой методики удастся выделить проблемную ситуацию и так называемый «разрыв» между нынешним и желаемым состоянием ООО «Первая Спортивная Компания» на рынке, а также сформировать новую стратегию повышения статуса организации.

SWOT-анализ ООО «Первая Спортивная Компания»  представлен в таблице 2.3.

 

 

Таблица 2.3

SWOT-анализ ООО «Первая Спортивная Компания»

 

В комплексе слабых сторон и возможных угроз главным является то, что ООО «Первая Спортивная Компания» не имеет активного маркетингового продвижения и то, что усиливает негативное воздействие конкурентов. В таком случае, целевая аудитория будет автоматически выбирать более известную компанию, чье название на слуху, и ООО «Первая Спортивная Компания», в виду отсутствия систематизированной программы по продвижению и единого фирменного стиля, упустят большое количество клиентов. Решением данной проблемы должна стать разработка и  преобразование сайта, социальных сетей, увеличение активности в Интернете и создание рекламных материалов.

Иными словами, создание полноценного комплекса по продвижению. Тогда, в виду преимуществ в цене и качестве товара, компания сможет спокойно конкурировать с другими организациями и не терять при этом клиентов.

Цикличность спроса – это угроза, которую фактически невозможно решить и предугадать, однако последствия от неё можно сгладить и создать дополнительную стимуляцию к покупкам у потребителей. Например, можно чаще вводить акции со скидками на участие в турнирах, расширять ассортимент за счет включения дополнительных видов тренировок, проведения тренингов и консультаций.  Это вполне возможно ввиду того, что сильной стороной компании является высококвалифицированный штат организаторов. SWOT-анализ позволил выявить сильные стороны компании, с помощью которых ООО «Первая Спортивная Компания» может занять устойчивые позиции на рынке Москвы, а также слабые стороны компании, препятствующие эффективному продвижению и развитию компании.

В организационную структуру ООО «Первая Спортивная Компания» входят следующие постоянные должности: руководитель, PR – менеджер, менеджер по набору команд, стратегический менеджер.  Все остальные сотрудники нанимаются непосредственно под каждое организуемое мероприятие:  врач, фотограф, видеограф, ведущий, судьи, секретарь.

Далее проанализируем результаты деятельности ООО «Первая Спортивная Компания» за период деятельности (см. таблицу 2.4.).

Таблица 2.4

Результаты деятельности ООО «Первая Спортивная Компания»

 

Графическое представление финансовых результатов ООО «Первая Спортивная Компания»  приведено на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. – Динамика финансовых результатов ООО «Первая Спортивная Компания», тыс. руб

 

Данные таблицы 2.4. показывают, что по результатам 2022 года было проведено 46 турниров, что на 28 турниров больше, чем по итогам 2021 года.  Как показывают рисунок 2.1., по итогам 2022 года темп приоста выручки составил 202,65%, при этом прирост чистой прибыли – 230,61%.

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания»  по категориям, полу, возрасту, образованию, стажу работы представлена в таблицах 2.5– 2.9.

Таблица 2.5

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания» по категориям

 

Таким образом, за анализируемый период увеличилось количество специалистов на 2 чел., служащих – на 2 чел., количество руководителей осталось без изменений. Наибольший удельный вес занимают служащие.

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания» по полу представлена в таблице 2.6.

Таким образом, за анализируемый период увеличилось количество женщин на 6 чел., количество мужчин не изменилось.

Таблица 2.6

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания» по полу

 

Наибольший удельный вес занимают женщины.

За анализируемый период увеличилось количество работников в возрасте в возрасте до 20 лет на 3 чел., снизилась в возрасте от 21 до 35 лет на 1 чел., от 36 до 50 лет – не изменилось, более 50 лет – выросло на 4 чел.

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания» по возрасту представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания» по возрасту

 

Наибольший удельный вес в 2022 году занимали работники в возрасте до 20 лет.

За анализируемый период уменьшилось количество работников со стажем работы менее 2 лет на 1 чел., со стажем от 3 до 5 лет выросло на 5 чел. Остальные группы остались без изменений.

Наибольший удельный вес в 2022 году занимали работники со стажем работы от 3 до 5 лет.

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания» по стажу работы представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Динамика изменения среднесписочной численности персонала ООО «Первая Спортивная Компания» по стажу работы

 

Показатели движения персонала ООО «Первая Спортивная Компания»  представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Движение персонала ООО «Первая Спортивная Компания» за 2020─2022 гг.

 

Из таблицы 2.9 видно, что текучесть кадров за 2020-2022 гг. увеличилась на 0,04 (0,04-0=0,04).

Причинами служит наличие неудовлетворенности персонала, которая может приводить к конфликтам.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Первая Спортивная Компания» представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Первая Спортивная Компания» за 2020─2022 гг.

 

Таким образом, за анализируемый период произошли следующие изменения:

– годовая выработка снизилась с 394,34 до 383,02 тыс. руб. в связи с ростом численности персонала;

– дневная выработка снизилась с 1,88 до 1,63 тыс. руб. по причине снижения годовой выработки и роста количества рабочих дней;

– часовая выработка снизилась с 0,25 до 0,21 тыс. руб. в связи со снижением дневной выработки;

– трудоемкость в человеко-днях выросла с 0,53 до 0,61 по причине снижения дневной выработки;

– трудоемкость в человеко–часах увеличилась с 4,05 до 4,66 чел.- час.

Таким образом, в целом эффективность использования трудовых ресурсов при проектирование новых проектов киберспорта предприятия снизилась. Причинами может также служить наличие неудовлетворенности персонала.

 

2.2 Анализ системы управления спортивной организацией ООО «Первая Спортивная Компания»

 

Порядок организации региональных спортивных соревнований ООО «Первая Спортивная Компания» рассмотрим на примере всероссийского турнира по мини-футболу «Рождество в Покровском – 2019».

Турнир проходил на базе Дома отдыха «Покровское» (Одинцовский городской округ, Московская область)  с размещением участников на 3 дня, что включало в себя проживание, обеспечение питанием и досуг. Турнир «Рождество в Покровском – 2019» проводился в период с 20 по 22 декабря 2019 года. При этом, участникам – представителям других регионов участие в турнире включало и проведение экскурсии по Москве. Для программы досуга командам — участницам предоставлялась игра в боулинг. Для тренерского состава был организован банкет.

Соревнования проводятся на объектах спорта, включенных во Всероссийский реестр объектов спорта, в соответствии с пунктом 5 статьи 37.1. Федерального закона от 4 декабря 2007 года № 329-ФЗ «О физической культуре и спорте в Российской Федерации», отвечающих требованиям соответствующих нормативных правовых актов, действующих на территории Российской Федерации по вопросам обеспечении общественного порядка и безопасности участников и зрителей, а также отвечающие требованиям правил по виду спорта «футбол».

Оказание скорой медицинской помощи осуществляется в соответствии с приказом Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации № 613н от 09.08.2010 г. «Об утверждении порядка оказания медицинской помощи при проведении физкультурных и спортивных мероприятий».

Общее руководство организацией мероприятия было возложено на  Дом отдыха «Покровское».  Руководство подготовкой и контроль за его проведением осуществлялось спортивным ООО «Первая Спортивная Компания»  лице представителя оргкомитета Лукьянова Д. О.

Участники соревнований по ми-футболу на турнире «Рождество в Покровском – 2019» —  команды, составленные из игроков 2008, 2009, 2010, 2011, 2012 отдельно по каждой возрастной категории,  согласно заявке своей команды.

В каждой возрастной категории принимали участие 10 футбольных команд, равномерно распределенные на две отборочные группы. Состав команды: 15 игроков и 2 официальных представителя. Данное количество установлено условиями проведения турнира ООО «Первая Спортивная Компания».  Всего в турнире участие приняли 50 команд, количество  участников составило 550 человек.

Заявки на участие в турнире оформлялись путем подачи заявочного листа, в который разрешалось включать не более 15 игроков и двух официальных представителей команды.     Заявочный лист должен был быть заверен печатью медицинского учреждения и подписью врача о разрешении допуска к участию в соревнованиях.

Таким образом, к участию в соревнованиях допускались  команды, которые надлежащим образом прошли заявочную компанию.

Затем, команды, подтвердившие свое участие в турнире должны были заполнить заявку на заселение.

Игры проводились  в соответствии с календарем соревнований, утвержденным  Оргкомитетом соревнований. Соревнования проводились в соответствии  с правилами игры в мини-футбол в формате 4+1.

Размер игрового зала составляет 35 на 17 метров, ворота 3 на 2 метра. Продолжительность игры заняла 2 тайма по 15 минут игрового времени.

Соревнования в рамках турнира «Рождество в Покровском – 2019» проводились по смешанной системе, которая предполагает реализацию двух этапов (см. таблицу 2.11).

Таблица 2.11

Этапы проведения соревнований в рамках турнира «Рождество в Покровском – 2019»

 

Места команд в соревнованиях (в группах) определялись по наибольшему количеству набранных очков во всех встречах со всеми соперниками:

• за победу — 3 очка;
• за ничью — 1 очко;
• за поражение очки не насчитываются.

В случае одинакового количества очков у двух и более команд, первое (второе и др.) места определялись:

—  по большему количеству очков набранных в играх между собой в рамках личных встреч;

—  по лучшей разнице забитых и пропущенных мячей.

— по количеству побед во всех встречах;

—  по лучшей разнице забитых и пропущенных мячей во всех встречах;

—  по большему количеству забитых мячей во всех встречах;

— по наименьшему количеству нарушений (удаление – 2 очка, предупреждение – 1 очко).

Команда, победившая в турнире «Рождество в Покровском – 2019» награждалась Кубком победителя, игроки и тренеры – медалями.

Финалист соревнований награждался Кубком финалиста, игроки и тренеры – медалями. Команда, занявшая третье место награждалась соответствующим Кубком, игроки и тренеры – медалями. Команды, не вошедшие в число призеров финальных Соревнований, были награждены памятными грамотами и кубками.

Лучшие игроки в номинациях получили грамоты и статуэтки:

— Лучший игрок;

-Лучший бомбардир;

— Лучший вратарь;

— Лучший защитник;

— Лучший Нападающий.

Общее количество зрителей турнира «Рождество в Покровском – 2019» составила 390 человек.

Для продвижения проведенного турнира и обозначения его уровня и значимости на турнир были приглашены звезды российского футбола – Панов Александр, Маевский Константин, которые присутствовали на турнире и участвовали в награждение.

Отмечая финансовое обеспечение данного турнира, необходимо отметить, что размер взноса с каждой команды составил 8 тысяч рублей. Для команд, которые были представлены в нескольких возрастных категориях, на взнос распространялась скидка в размере 2 тысяч рублей.

Так же была предоставлена скидка домом отдыха, предоставленная за большое количество заселённых людей,  в размере 100 рублей с 1 человека.

Итого выручка от  проведения турнира «Рождество в Покровском – 2019» составила: 400 тысяч рублей + 39 тысяч рублей = 439 тысяч рублей.

Далее рассмотрим статьи расходов на организацию и проведение турнира:

— затраты на приобретение наградного материала = 56 тысяч рублей;

— оплата услуг фотографа – 8 тысяч рублей;

— оплата услуг врача – 9 тысяч рублей;

— разработка и размещение рекламного баннера – 3,5 тысяч рублей;

— затраты оргкомитета – 5 тысяч рублей;

— оплата услуг секретаря – 5 тысяч рублей.

Итого величина расходов на проведение турнира «Рождество в Покровском – 2019» составила 86,5 тысяч рублей.

Прибыль от организации и проведения турнира по мини-футболу  «Рождество в Покровском – 2019» составила:

439 тысяч рублей – 86,5 тысяч рублей = 352,5 тысяч рублей

Так, анализ порядка организации региональных спортивных соревнований ООО «Первая Спортивная Компания» показал, что в рамках продвижения мероприятий применяется ограниченный набор средство и инструментов: рекламный баннер и приглашенные звезды футбола. При этом, приглашение статусной личности на мероприятие направлено не столько на распространение информации о проводимых мероприятиях и агентстве в целом, как на придание определенного статуса самому мероприятию.

2.3 Оценка эффективности управления спортивной организацией ООО «Первая Спортивная Компания»

 

В марте 2021 года на предприятии ООО «Первая Спортивная Компания» было проведено ряд методик, определяющих оценку эффективности и степени оптимальности структуры управления между сотрудниками отдела проектирования, находящимися в подчинении у начальника отдела проектирования.

Было проведено экспериментальное исследование, которое основывалось на получении результатов, проведенных в данном исследовании, полученными в ходе проведения определенных методик, характеризующих социально-психологические условия создания эффективной управленческой команды предприятия в целом.

Цель данного исследования создать эффективную управленческую команду.

Для того, чтобы достичь поставленной цели необходимо решение следующих задач:

– составление перечня основных требований к сотрудникам отдела;

– произведение ряда методик для того, чтобы определить социально-психологические условия в рамках коллектива;

– обработка и интерпретирование полученных результатов данных методик;

– основываясь на всех материалах сделать выводы относительно проведенного исследования.

Объект исследования – сотрудники отдела проектирования, состоящие из 7 человек.

Методическая база исследования – компания ООО «Первая Спортивная Компания».

При формировании управленческой команды сотрудникам предъявлялись следующие требования.

Первая группа требуемых навыков является навыками системного мышления и владения ситуационным анализом. Эти навыки необходимы для того, чтобы анализировать, планировать свою деятельность в рамках условий ограниченной определенности и постоянных перемен факторов внешнего воздействия.

В этом отношении целесообразна оценка таких способностей кандидатов, как:

• выделение из разнообразных источников полезной информации по таким категориям, как сравнительные данные, технологии, методы, рыночная конъюнктура, потенциальные конкуренты и т. п.;
• системный анализ имеющейся информации с целью формировать определенные прогнозы, стратегии действий, вырабатывать новые направлений деятельности;
• оценивать риски возможных действий, производить объективный анализ всех «за» и «против» по различным сценариям развития событий.

Вторая группа требуемых навыков – коммуникативные данные кандидатов.

По этой группе требований обычно происходит оценка способностей кандидатов:

• создание атмосферы доверия, оценки идей, выдвигаемых другими, вовлечение коллектива в активную работу, разделение всех задач между каждым участником коллектива;
• формирование и внедрение мотивационных стимулирующих элементов для сотрудников, обеспечение их ресурсами, обратной связью, проведение обучения и тренингов, которые необходимы для их личностного и профессионального роста;
• ясная и убедительная аргументация, и поиск своих недостатков в своих предложениях и предложениях других, которые направлены на то, чтобы найти рациональный путь достижения конечного результата.

Третья группа необходимых навыков – лидерские способности кандидатов.

Обладают такими качествами, как:

• уверенностью, умением четкого определения наиболее рационального варианта действий, убедительного представления данного варианта коллегам и «заражение» их уверенностью в успехе выбранного пути,
• умение налаживания партнерских взаимоотношений даже с теми службами и партнерами, которые по традиции характеризуются натянутыми или даже конфликтными отношениями,
• нацеленностью на действие и результат, способностью брать не себя ответственность за процессы реализации поставленных целей, путем преодоления внешних трудностей и бюрократических барьеров.

Для проведения анализа социально-психологических условий сотрудников отдела проектирования были присвоены индивидуальные коды (таблица 2.12).

Таблица 2.12

Код для сотрудников для материала тестирования

 

А также был осуществлен подбор следующих методик:

Методика КОС (коммуникативных и организаторских склонностей).

Цель обработки результатов – получить индекс коммуникативных и организаторских склонностей.

Результаты данной методики приведено в таблице 2.13.

По результатам методики высокими коммуникативными склонностями отличаются сотрудники под номерами 1 и 3, так же результаты данной методики показали высокие организаторские склонности у сотрудников под номерами 1 и 3.

Таблица 2.13

Распределение результатов по методике №1

 

Методика «Конфликтная личность», позволяющая оценить степень конфликтности или тактичности человека. Результаты данной методики приведено в таблице 2.14.

 

Таблица 2.14

Распределение результатов по методике № 2

 

Конфликтными личностями оказались сотрудники под номерами 1 и 6. Такие люди настойчиво отстаивают свое мнение, невзирая на то, какое это влияние окажет на личные или служебные отношения. За это их уважают.

Сумма баллов по шкалам показала, что самый высокий уровень позитивной агрессивности имеется у сотрудников под номерами 1 и 2. Негативную агрессивность имеют сотрудники под номерами 5 и 7. Наибольший обобщенный показатель конфликтности результат методики показал у сотрудника под номером 1.

Методика «Личностная агрессивность и конфликтность». Авторы К. П. Ильин и П. А. Ковалев. Методика предназначена для того, чтобы выявить наличие склонностей субъекта к конфликтности и агрессивности. Результаты данной методики приведено в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Распределение результатов по методике № 3

 

Согласно результатам данной методики, сотрудниками с самым высоким конфликтным коэффициентом оказались сотрудники под номером 1 и 6.

Такие люди глубоко убеждены в своих взглядах и готовы основательно отстаивать свою позицию даже несмотря на то, что это может привести к каким-либо конфликтным ситуациям во взаимоотношениях с окружающими. За такое поведение имеют не малое уважение у окружающих.

Методика «Мотивация к успеху», автор методики Т. Элерс. Методика предназначена для диагностики мотивационной направленности личности на достижение успеха. Результаты данной методики приведено в таблице 2.16.

Таблица 2.16

Распределение результатов по методике № 4 и № 5

 

Высоким уровнем мотивации к достижению успеха отличаются сотрудники под номерами 2 и 3, очень высокий уровень к избеганию неудач показали сотрудник под номерами 2 и 4.

Тест И. Вейсбанда, доработанный Ю. Ивановым, который используется для того, чтобы определить тип личности и позволяет осуществить определение уровня совместимости кандидатов в команду. Результаты данной методики приведено в таблице 2.17.

Таблица 2.17

Распределение результатов по методике № 6

 

Исходя из результатов в таблице, сотрудникам определены такие психотипы, как показано в таблице 2.18.

Методика «Психогеометрический тест». Психогеометрия как система сложилась в США, ее автор Стюзен Деллингер – специалист по социально─психологической подготовке управленческих кадров. Результаты данной методики приведено в таблице 2.19.

 

 

Таблица 2.18

Результаты психотипов по методике № 6

 

 

Таблица 2.19

Распределение результатов по методике № 7

 

Наиболее явно лидерские качества проявлены у сотрудника № 3.

Все результаты исследования были преобразованы в процентном соотношении и сведены в одну общую таблицу (таблица 2.20), где можно наглядно проследить пригодность каждого из сотрудников для работы в команде:

Таблица 2.20

Сводная таблица результатов исследования

 

До каждого сотрудника была доведена до сведения информация относительно типов, предлагаемых им тестов, их направленности, и что они будут оценивать. Также было сообщено, что материал, удастся получить в ходе тестирования, не будет сознательно или случайно разглашен и будет представлен так, что не смогут быть скомпрометированы ни кандидаты, ни экспериментаторы. Затем было сообщено, что по результатам проведения этого этапа, будет проведено собеседование.

После того, как было получено добровольное согласие от каждого участника, первой провели методику КОС, далее соответственно предлагали методику мотивации, конфликтности, психотипический опросник и психометрический тест.

Затем каждому участнику выразили благодарность и сообщили, что через несколько дней каждого известят о результатах. Вся процедура тестирования длилась около двух часов.

Исходя из данных в таблице 2.20, можно составить такую схему, как показано на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Статистические данные по проведенным методикам

 

Данная схема показывает статические данные на основании проведенных методик в процентном соотношении.

Имеет вид гистограммы, показывающий общий результат всех проведенных методик, что позволяет хорошо увидеть личностные качества каждого сотрудника для анализа социально─психологического условия созданной управленческой компании, а также нахождения эффективных методов для создания и поддержания эффективной управленческой команды.

На основании данной схемы, а также результатов всех методик исследования социально-психологических условий работы управленческой команды были проанализированы семь сотрудников.

Сотрудник №1.

Эмоциональность, тонкое чувствование настроения других людей. Возможность увлечения людей, ведения за собой. Хорошее чувство времени, умение правильного распределения выполнения дел. Вера в существование неограниченных возможностей и способностей человека.

Самолюбие, ранимость, долгая память на обиды. Острое переживание своих неудач и разочарований. Категоричность в суждениях и выводах. Аккуратность, интеллигентность, слежка за своей внешностью. Умение принятия мер для избегания опасности. Его стилем управления предполагается отдача безоговорочных приказов-наставлений. Возникают трудности с финансовыми расчетами. Неусидчивость. Роль в команде – «эмоциональный вовлекатель», эмоционально вовлеченным коллективом выполняется работа с энтузиазмом, силы у людей удваиваются и утраиваются.

Сотрудник №2.

Эрудированность, много чтения и размышлений. Тщательность в работе, добросовестность и исполнительность. Правильная оценка степени риска и частые советы, как поступать для избегания неожиданностей и неприятностей. Хорошее чувство логических просчетов в рамках любой системы. Скептичность, помечание всех противоречий и несовершенств окружающего мира. Упрямство и несговорчивость, если присутствует уверенность в своей позиции, которая старательно доказывается с помощью фактов.

Умный и толковый критик. Способен к предвидению много в связи со своей осторожностью. Роль в команде – «отражатель». Им дается лидеру обратную связь, что позволяет осуществить своевременное принятие мер. В связи со своей критикой кажется занудой.

Сотрудник №3.

Лидерский характер (он и есть лидер). Человека характеризует воля, собранность, энергичность. Имеет быструю реакцию, сочетающуюся с хорошей выдержкой. Умение управления людьми, способность быстрого принятия кардинальных решений. Гибкий тактик.

Наличие критического склада ума. Активное отстаивание интересов своих и своей группы. Сильная целеустремленность и практичность в делах.

Довольно агрессивен, для него затруднительно ведение ровных, бесконфликтных отношений с окружающими. Самолюбие, в гневе проявляется нетерпимость к чужим промахам и ошибкам. Подчиняются те, кто слабее его. Является самым волевым из всех лидеров. Бывает жестоким. Роль в команде – лидер.

Сотрудник № 4.

Общительность и эмоциональность. Способность поиска подхода к любому человеку в команде. Разбирается в способностях людей. Хорошее чувство их скрытых побуждений и недостатков, способность предсказания поведения окружающих. Стрессоустойчивость, в экстремальных ситуациях мобилизация, возможность дать решительный отпор. Доверчивость, перегруз себя лишними контактами. Противник иерархии и чинопочитания. Аккуратность, пунктуальность. Проявляется несдержанность, порой агрессивность. Чрезмерное доверие окружающим, чем активно начинают злоупотреблять. Роль в команде – «генератор идей» является своеобразным противовес лидеру команды.

Сотрудник № 5.

Хорошо исследует узкие проблемы и является тщательным исполнителем. Последовательность в делах и решениях, всегда доводится начатое до конца. Любовь к порядку во всем, размеренность, точность и конкретность. Дело ставится выше, чем личные проблемы. Работоспособность, требовательность к себе и другим. Бескомпромиссность в том, что считается важным. Недостаточная гибкость в отношениях с людьми, плохой учет их индивидуальных способностей. Скрытность, страх перемен и нестабильности. Его практически невозможно заставить изменить свои убеждения. Чрезмерная заформализованность. Роль в команде – систематизатор.

Сотрудник № 6.

Обладание хорошими дипломатическими и коммерческими способностями. Быстрая ориентация в экстремальных ситуациях. Уверенность в себе, смелость и решительность, всегда знает, чего хочет. В общении вежливость, расположение к доверию, умение создания атмосферы интимности и задушевности. Слежка за внешним видом. Стремление к практической деятельности. Предпочтение ближайших конкретных целей, приносящих реальную пользу. Отсутствие организованности, склонность отвлекаться в работе на несущественные детали. Склонность к колебаниям в выборе, долгие размышления, сомнения. Угнетает повседневная рутина. Роль в команде – лидер, силовой центр коллектива.

Сотрудник № 7.

Хорошие взаимоотношения между людьми. Постоянное стремление к самоусовершенствованию. Во всем старается следить за принципы справедливости и гуманизма. Проявление понимания, терпимости. Принятие людей такими, какие они есть, прощение слабости и отсутствие попыток переделать других. Отзывчивость и внимательность. Исполнительность, добросовестность и пунктуальность. Попытки ведения здорового образа жизни, исключения вредных привычек. Тяжелое переживание конфликтов и недоразуменияй, плохая стрессоустойчивость. Малоинициативность, инертность. Миролюбивость, требовательность (к себе в первую очередь). Роль в команде – «гармонизатор». Он отвечает за мир и душевное спокойствие в группе. Чуткость, неагрессивность, способность к пониманию и прощению.

Анализируя характеристики сотрудников отдела, можно сделать следующие выводы о жизнеспособности и эффективности ее работы:

– все члены команды разделяют общие основополагающие ценности.

– распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов.

• сотрудник № 3 – лидер, тактик;
• сотрудник № 2 – плановик, стратег;
• сотрудник № 1 – эмоциональный центр команды;
• сотрудник № 4 – генератор идей;
• сотрудник № 6 – практик─реализатор;
• сотрудник № 5 – систематизатор;
• сотрудник № 7 – гармонизатор.
• в команде оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды.
• проведенные диагностические процедуры позволяют предположить, что члены команды совместимы и команда жизнеспособна.

Таким образом, объектом исследования является ООО «Первая Спортивная Компания».

В марте 2021 года на предприятии ООО «Первая Спортивная Компания» было проведено ряд методик, определяющих оценку эффективности и степени оптимальности структуры управления между сотрудниками отдела проектирования, находящимися в подчинении у начальника отдела проектирования.

Было проведено экспериментальное исследование, которое основывалось на получении результатов, проведенных в данном исследовании, полученными в ходе проведения определенных методик, характеризующих социально-психологические условия создания эффективной управленческой команды предприятия в целом. До каждого сотрудника была доведена до сведения информация относительно типов, предлагаемых им тестов, их направленности, и что они будут оценивать.

Анализируя характеристики сотрудников отдела, можно сделать следующие выводы о жизнеспособности и эффективности ее работы: все члены команды разделяют общие основополагающие ценности; распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов; в команде оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды; проведенные диагностические процедуры позволяют предположить, что члены команды совместимы и команда жизнеспособна.

Страницы: 1 2 3