Основы управления спортивной организацией. Часть 3

Страницы: 1 2 3

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления спортивной организацией ООО «Первая Спортивная Компания»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления спортивной организацией ООО «Первая Спортивная Компания»

 

Диагностика предприятия ООО «Первая Спортивная Компания» показала, что существующей структурой управления нетрадиционными проектами  в достаточной мере характеризуется ряд недостатков, представленных составляющими ее параметрами. Организация является сложным механизмом взаимосвязанных элементов, которые, как показало исследование, имеют традиционные функции для достижения результата. Учитывая все факторы воздействия, можно сказать, что существующий правленческий аппарат не обеспечивает устойчивого развития предприятия ООО «Первая Спортивная Компания». Поэтому в организации необходимо организационные формы управления совершенствовать и направлять на решение возникающих проблем, а также на осуществление стабильных функций управления.

Перед компанией ООО «Первая Спортивная Компания» стоит непростая цель –   создать технологию формирования команд, ориентированную на качество и индивидуальный подход, позволяющую:

— увеличить эффективность трудового процесса;

— уменьшить расходы на подбор и найм персонала;

— дать оценку предстоящей результативности со­трудника;

— снизить текучесть кадров за счет ка­чественного выбора сотрудников в команду.

В результате  этого  необходимо сформировать  и разработать систему организации процесса подбора и расстановки персонала в команду компании, которая бы сделала механизм подбора и оценки кандидатов в команду упорядоченным и объективным с учетом всех ключевых особенностей  специфики деятельности компании.

В связи с этим можно предложить следующие рекомендации по формированию команды.

Для начала определим прин­ципы подбора кандидатов в команду:

– поиск не идеальных кандидатов, а более подходящих для вакантной долж­ности;

– обеспечение соответствия индивиду­альных качеств, претендента условиям должности, описанным в заявке на подбор персонала;

– при выборе претендентов преимущество отдается многообещающим сотрудникам, а не своим личным предпочтениям.

Далее на основе данных принципов разработаем и внедрим в практику процедуру по­иска и подбора персонала, которая исключит удорожание процедуры и в то же время гарантирует результативность используемых технологий.

Первоначально, на первом этапе определим информационную базу деятельности по подбору кандидатов в команду. Она должна включать несколько направлений, которые реализуются экспертами в области подбора кадров:

– наблюдение за внутренним рынком тру­да;

– кадровое планирование;

– ведение базы внешних и внутренних кандида­тов;

– формирование профессиональных внутрикорпоративных стандартов при помощи метода «метапрограмм».

В результате можно предложить следующие рекомендации по формированию системы организации процесса командообразования ООО «Первая Спортивная Компания»:

– проведение отбора кандидатов в несколько этапов, за каждым из которых будут закреплены свои методики;

– фиксирование данных о кандидатах, полученных на первых этапах собеседования, путем внесения данных внешних и внутренних кандида­тов в базу данных компании;

– разработка и внедрение профессионального внутрикорпоративного стандарта специалиста (ПВС), при помощи методики «метапрограмм». Внедрение ПВС позволит увеличить результативность выбора пер­сонала, поможет в решении вопросов опти­мальной расстановки кадров и целевом формирование персонала, а также поспособствует формированию четкой системы и алгоритму подбора и оценки, приема и расстановки персонала;

– процесс организации системы подбора и расстановки персонала должен регламентироваться специальным внутренним положением предприятия, где бы фиксировались: особенности профессиональной деятельности персонала, функциональные обязанности, положения должностной инструкции, критерии отбора и ступени принятия решения, повышение профессионального уровня.

Составление профессиональных внутрикорпоративных стандартов в комплексе при правильном сочетании с другими методами оценки персонала является главным элементом технологического процесса побора и расстановки кадрового состава на предприятии.

Саму работу по составлению и формированию ПВС также необходимо проводить в несколько этапов:

– с целью отображения критериев оценки компетентности претендента, необходимо выделять нескольких характеристик (таки как профессиональные знания, умения, мастерство и навыки). Для определения наиболее значимых компетенций, рекомендуется привлечение к этой работе самих руководителей будущих сотрудников, в соответствии с которыми будут составлять модель компетенций. Для того, чтобы сравнить компетенции рекомендовано использование метода сравнения и шкалирования, причем уделять внимание, в-первую очередь, тем компетенциям, которые применяют наиболее часто и которыми оказывается наибольшее влияние на успешный результат работы сотрудника;

– разработка формы ПВС. После того как нами будет определен ряд наиболее значимых компетенций, то нам необходимо описание каждой компетенции и составление шкалы оценки. Это этап является очень важным, так как учитывая четкость и конкретность формулировок, которые описаны в шкале, будет производиться оценка потенциального кандидата, и принятие кадровых решений.

Сначала для специалистов по подбору персонала, необходимо определение количества уровней развития компетенций. Рекомендуется делать не более 5-6 уровней. Далее подробным образом описывается поведение сотрудника, которое характерно для каждого уровня. Желательно наличие не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна обладать максимальной конкретностью и измеримость.

Также, необходимо наличие чёткой качественной разницы между каждым из уровней каждой компетенции.

Переход на новый уровень компетенции должен значит внесение качественных изменений в работе.

Таким образом, требования к заявленным каче­ствам, предъявляемым организацией к своим работникам, представлены в виде процесс­ного отражения этих свойств и оформлены в виде матрицы.

Общий вид формы ПВС представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Пример матрицы компетенций профессиональных внутрикорпоративных стандартов

 

Применять данную матрицу компетенций нужно при подборе и оценке персонала, но необходим чет того, что данную матрицу необходимо согласовать с руководителями подразделения, только такое комплексное использование позволит получать все блага от использования данной матрицы компетенций:

– после составления матриц компетенции и предварительного отбора кандидатов при помощи первого предварительного собеседования и сопоставления компетенций потенциального кандидата с компетенциями компании переходим к следующему этапу оценки кандидатов – к методу «метапрограмм», который основан на составлении и анализе метапрограммного портрета человека;

– этот способ позволяет обнаружить более принципиальные характеристики мышления человека, что позволяет выявить тот факт, насколько успешно человек будет справляться с той или иной работой в разных сферах деятельности. Под метапрограммами  понимаются привычные для человека процессы мышления, которыми он пользуется для обработки и восприятия  получаемой  информации как следствие имеет возможность  принимать   то, или иное  решения. В итоге, выводы о претенденте в команду делаются на основе того какие методы выбрал потенциальный претендент.

В самом начале нужно составить метапрограммный портрет, который наиболее точно опишет характеристики и особенности вакантной должности. В каждом отдельном случае нужно учитывать специфичность и особенность той деятельности, которой будет заниматься человек, после чего остается только из желающих претендентов подобрать того, у кого стиль мышления больше близок к желаемому результату.

Для удобства в работе с метапрограммами, специалисту по подбору персонала, рекомендовано использовать следующую таблицу в виде вопросника (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Вопросник для определения метапрограммного портрета потенциального кандидата

 

Продолжение таблицы 22

Примечание: Основная рекомендация для ответа на последний вопрос ─ замечать, на что чаще всего в речи ссылается человек: на события прошлого, настоящего или будущего. При этом вопросы должны быть без привязки ко времени, т.е. оставлять человеку возможность самому решать, в каком времени все рассказывать.

 

Предложенную таблицу можно использовать при повторных собеседованиях отобранных кандидатов, которые прошли предварительный этап отбора, предложив, таким образом, этим кандидатам заполнить данную таблицу ответив на конкретные вопросы, которые в дальнейшем поспособствуют   составлению метапрограммного портрета кандидата на вакантную должность.

В нее заносятся данные о ведущих метапрограммах человека, о степени их выраженности, а также представлена информация о наиболее оптимальном, метапрограммном портрете для вакантной должности (в нашем случае это должность менеджера по коммуникациям).

При наложении на метапрограммный портрет этого человека метапрограммного портрета той самой вакантной претендуемой им должности, то нами будет получена четкая картина соответствия его стиля мышления для выполнения претендуемой деятельности.  В рамках вышеприведенного примера оптимальный метапрограммный портрет должности обозначают затемненные квадраты.

После сбора информации относительно оптимального метапрограммного портрета для вакантной должности, может быть проведен ряд собеседований и тестирований тех претендентов, наиболее близко подходящих по своему стилю мышления требуемым параметрам.

Добиваться 100% совпадения стиля мышления претендента с желаемым по всем параметрам является не обязательным. Зачастую достаточно совпадения 3-4 ключевых метапрограмм для этой должности. При этом при несовпадении по одной, но самой важной в рамках данного контекста метапрограммы, возможно приведение к тому, что человек будет не способен к выполнению доверенной ему работы.

Даже если стиль мышления претендента на должность на 100% совпадает с желаемым, сильное влияние на успешность работы возможно будет оказано такими другими важными факторами, как образованием, опытом работы, компетентностью, семейным положением.

Так, технология метапрограммных портретов при сочетании с матрицей профессиональных внутрикорпоративных стандартов позволят произвести оценку кандидата на должность более комплексным образом, тем самым продемонстрировать разные точки зрения его сильных и слабых сторон. Ведь определение профиля является эффективным инструментом, который позволяет специалисту подобрать персонал лучше, а также выявить ряд его сильных/слабых сторон. При помощи всего этого комплекса с другими инструментами будет допущено меньшее количество ошибок в ходе подбора персонала.

 

3.2 План-график реализации мероприятий по совершенствованию системы управления спортивной организацией ООО «Первая Спортивная Компания»

 

Далее для того, чтобы сплотить коллектив в рамках команды предложена реализация следующих мероприятий:

Мероприятие 1 – Провести обучение  для персонала для того, чтобы улучшить его сплоченность.

Коллектив является одной большой семьей, в рамках которой каждым выполняются свои обязанности. И когда в «семье» все в порядке с взаимопониманием и поддержкой, дела идут в гору. Однако, если в рамках этого рабочего механизма плохо работают некоторые детали, то все идет нескладно. Поэтому важная часть рабочего механизма — сплотить коллектив.

Каждый работник имеет индивидуальный характер и собственную точку зрения, поэтому каждым воспринимается трудовой механизм по-разному.

Этапы реализации обучения сотрудников  ООО «Первая Спортивная Компания» представлены на рисунке 3.1.

 

Рисунок 3.1. Этапы внедрения и реализации системы обучения сотрудников ООО «Первая Спортивная Компания»

 

Тренинги на сплочение коллектива могут иметь формат:

– деловых игр;

– спортивных состязаний;

– веревочных курсов (тимбилдинговые мероприятия с выездом на природу и прохождением различных испытаний);

– создания арт─объектов, видеороликов, творческих мастерских, фотосессий, кулинарных поединков и многого другого.

Обязанность руководителя ─ создать атмосферу, которая направлена на то, чтобы адаптировать и внедрить все индивидуальные свойства работников в рамки единого рабочего механизма.

Существует ряд упражнений, которые могут быть проведены руководителями для того, чтобы сплотить коллектив.

Упражнение «По порядку рассчитайсь».

Цель: распределение ролей в команде, нахождение общих черт и точек соприкосновения с другими участниками.

Продолжительность: 10 – 15 минут.

Правила проведения: игроки становятся по росту в одну линию. Во время выполнения упражнения нельзя разговаривать. Постепенно задание усложняется – участники строятся по дате или месяцу рождения, по длине волос, по второй букве отчества.

Результат: участники лучше друг друга узнают, учатся эффективному взаимодействию в команде.

Завершение: по окончанию упражнения нужно обсудить следующие вопросы:

– в чем содержалась сложность выполнения упражнения?

– кто из участников какую роль выполнял?

– какая стратегия понадобилась для выполнения упражнения?

Упражнение «На старт, внимание, марш!»

Цель: сплочение коллектива и поддержание командного духа.

Продолжительность: 10─15 минут.

Правила проведения: с помощью всех игроков, команда должна быстро и молча построить несколько фигур: квадрат, треугольник, ромб, букву, птичий косяк.

Результат: умение согласовывать командные решения, координировать совместные действия, распределять роли в группе.

Завершение: по окончанию упражнения нужно обсудить следующие вопросы:

– в чем заключалось сложность выполнения упражнения?

– какое решение помогло его выполнить?

Эти простые и короткие упражнения помогут в сжатые сроки сплотить коллектив и создать атмосферу взаимопонимания

Больший результат может быть достигнут путем прохождения тренингов, направленных на то, чтобы сплотить коллектив в рамках специальной тренинговой компании. Команда профессиональных бизнес ─ тренеров поможет в:

– оптимизации отношений в рамках коллектива;

– грамотном выходе из конфликтных ситуаций;

– донесении своей точки зрения так, чтобы ею не было вызвано сопротивления;

– понимании истинных мотивов поведения члена своей команды;

– сплочении работников;

– развитии умения действия сообща;

– разработке антистрессовой программы для решения текущих проблем в коллективе.

Первый блок тренингов будет направлен на то, чтобы создать у участников позитивную мотивацию на игру и коммуникативный разогрев.

Второй блок составляют командные задания и направлен на эмоциональное сплочение коллектива и поднятие корпоративного духа. В игровой форме происходит отработка основных навыков командного взаимодействия. Сначала была проведена предтренинговая диагностика.

В зависимости от количества участников для проведения программы требуется разное количество инструкторов и ведущих. В среднем один инструктор координирует работу команды из 7─10 человек.

Задание на проведение тренингов представлено в таблице 3.3.

План-график обучения специалистов ООО «Первая Спортивная Компания» рассчитан на один месяц и включает в себя этапы, показанные в таблице 3.4.

Обучению подлежат сотрудники со стажем работы не более 5─х лет – 18 человек.

Таблица 3.3

Задание на проведение тренингов для работников

 

Таблица 3.4

План─график обучения специалистов в 2023 году

 

Как показывает таблица 3.4, процесс обучения состоит из 5 этапов, которые предполагается реализовать с 1 июля по 31 июля 2023 года.

Для выявления персонала, который подлежит обучению, повышения качества услуг и роста профессионализма персонала предлагается также внедрить систему аттестации персонала.

Проект проведения аттестации персонала представлен на рисунке 3.2.

Как показывает рисунок 3.2, процесс внедрения системы аттестации предполагает 3 направления:

– разработка системы оценки;

– разработка нормативной базы;

– расчет экономической эффективности проекта.

 

 

 

 

Рисунок 3.2 —  Проект проведения аттестации в ООО «Первая Спортивная Компания»

 

Так же схема показывает, что в рамках реализации данного проекта выбрано 2 исполнителя: специалист по кадрам и бухгалтер. В качестве контролирующего лица – заместитель директора организации.

План обучения на второе полугодие 2023 года  показан в таблице 3.5.

Таблица 3.5

План корпоративного обучения основного персонала в ООО «Первая Спортивная Компания» на 2 полугодие 2023 года

 

Итак, план обучения сотрудников должен включать в себя 3 основных этапа-направления:

– мероприятия по снижению текучести кадров путем организации их обучения в коллективе;

– совершенствование системы аттестации персонала;

– разработка программы внутреннего обучения основного производственного персонала.

Далее оценим эффективность предложенных мероприятий.

Мероприятие 2 — Внедрение мотивации сотрудников от выполненного проекта.

Мотивация персонала свободным временем – призвана регулировать поведение сотрудника на основе изменения времени его занятости. Использование мотивации свободным временем будет направлено, в конечном счете, на повышение эффективности производства на основе роста трудовой активности сотрудников.

Данный вид мотивации осуществляется регулированием времени занятости сотрудника на основе: предоставления дополнительных выходных. Стимулирование свободным временем будет подразделяться на:

– общее – для всех сотрудников;

– эталонное – для сотрудников, которые достигли определенных результатов;

Потери производительности в организации, связанные со стимулированием свободным временем, за счет сокращения фонда рабочего времени (см. таблицу 3.6).

Таблица 3.6

Расчет затрат на стимулирование сотрудников  ООО «Первая Спортивная Компания»  рабочим временем

 

Мероприятие по стимулированию персонала организации свободным временем заключается в предоставлении наиболее отличившейся команде одного 8-часового дополнительного выходного дня раз в месяц. В связи с чем, потери в годовом фонде рабочего составят:

1человек*12месяцев*8часов = 96 часов.

Тогда потери в производительности за год составят:

96 часов* 6080,23 руб./час = 583 702, 08  рубля.

При внедрении подсистемы материальной социально-психологической  мотивации очень важно, чтобы критерии предоставления льгот были бы четко прописаны, и персонал был с ними  ознакомлен.

Помимо  представленных мероприятий стимулирования, в рамках внедрения материальной мотивации предлагается разработка бальной системы получения определенного вида стимулирования (см. таблицу 3.7).

 

 

Таблица 3.7

Разработка бальной системы материалного стимулирования за успешный проект

 

Начисление баллов проходит за выполнение основных функций в соответствии с установленным еженельных планом работы, а так же дополнительных заданий.

Начисляемые еженедельно баллы суммируются и по результатам месяца выбирается команда из 5 человек ─ сотрудников ООО «Первая Спортивная Компания». В соответствии с полученным количеством баллов сотрудник получает один из вариантов материального стимулирования.

 

3.3 Оценка эффективности разработанных мероприятий

 

Проведем экономическое обоснование мероприятий по управлению изменениями в ООО «Первая Спортивная Компания».

Проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения его сплоченности.

Прогнозное увеличение объема продаж в результате реализации данного мероприятия основано на методе экспертных оценок – таблица 3.8. То есть этот процент увеличения взят на основе среднестатистического значения, по мнению экспертов. В качестве экспертов выступали работники ООО «Первая Спортивная Компания».

Таким образом, в результате реализации данного мероприятия выручка увеличатся в среднем на (7+8+7+6)/4=7%.

 

 

Таблица 3.8

Среднестатистическое значение процента увеличения выручки после внедрения данного мероприятия

 

Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Первая Спортивная Компания» до и после реализации первого мероприятия представлена в таблице 3.9.

Благодаря мероприятиям работники, которые заняты продажей товаров и услуг, будут выполнять свои обязанности лучше.

Объем продаж в результате реализации мероприятия увеличится и составит 19151,00*1,07=20491,57 тыс. руб.

Величина постоянных затрат в результате реализации мероприятия не изменятся.

Величина переменных затрат в результате реализации мероприятия увеличатся прямо пропорционально объему продаж и составит 12613,5*1,07=13496,45 тыс. руб.

Величина затрат на мероприятие составит (10 тренингов по 19,4 тыс. руб.) = 194 тыс. руб.

Затраты на продажу в результате реализации мероприятия увеличится и составит 4204,5+13496,45+194=17894,95 тыс. руб.

Таблица 3.9

Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Первая Спортивная Компания» до и после реализации первого мероприятия, тыс. руб.

 

Следовательно, в результате реализации данного мероприятия выручка вырастет на 7%, прибыль от продаж – на 15,34%, чистая прибыль – на 15,34%.

Для реализации предлагаемых мероприятий  по внедрению системы материального стимулирования необходимы финансовые затраты, перечень которых приведен в таблице 3.10. Основные затраты будут связаны с разработкой стандартов в области управления персоналом.

Таблица 3.10

Финансовые затраты, тыс. руб

 

Таким образом, годовой объем затрат на мероприятия  составит 762790 руб.

Затраты на систему материального стимулирования ООО «Первая Спортивная Компания» представлены в таблице 3.11.

Таблица 3.11

Затраты на систему материальной мотивации персонала ООО «Первая Спортивная Компания»

 

Таким образом, годовой объем затрат на мероприятия –  83580 руб.

Так же рассмотрим величину затрат на реализацию мероприятий по разработке бальной системы выбора материального стимулирования (см. таблицу 3.12).

Таблица 3.12

Затраты на бальную систему материального стимулирования персонала ООО «Первая Спортивная Компания»

 

Величина затрат представлена в расчете на 1 сотрудника за 1 месяц.

По результатам каждого месяца будет выбрана команда  сотрудников для получения материального стимулирования (при условии, что проект выполнен успешно и достиг результатов).

Приведем пример расчета затрат на реализацию бальной системы стимулирования за 1 месяц и 1 год:

2 сотрудника * 500,00 руб + 2 сотрудника * 1200,00 руб + 1 сотрудник * 6300,00 = 9700,00 руб  в среднем за 1 месяц.

9700,00 руб * 12 = 116400,00 руб за 1 год.

Приоритетность выбора того или иного направления материальной мотивации в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Выбор средства материального стимулирования зависит от наличия финансовой возможности организации.  Кроме указанного варианта, возможны и другие способы нематериального стимулирования в пределах данной ценовой конкуренции.

На взгляд руководства организации наиболее оптимальным, как по мнению сотрудников, так и с финансовой точки зрения, является предоставление абонементов в оздоровительные учреждения (спортзалы, бассейн), что создаст необходимые предпосылки для нормального и эффективного трудового процесса в ООО «Первая Спортивная Компания».

Доходы и издержки внедрения системы материальной мотивации персонала представлены на рисунке 3.3.

 

Рисунок 3.3 —  Доходы и издержки внедрения системы материальной персонала, руб

 

Благодаря мероприятиям работники, которые заняты продажей товаров и услуг, будут выполнять свои обязанности лучше. Объем продаж в результате реализации мероприятия увеличится и составит 19151,00*1,04=19917,04 тыс. руб. Величина постоянных затрат в результате реализации мероприятия не изменятся.

Величина переменных затрат в результате реализации мероприятия увеличатся прямо пропорционально объему продаж и составят 12613,5*1,04=13118,04 тыс. руб.

Экономические результаты внедрения системы материальной персонала представлены на рисунке 3.4.

Величина затрат на мероприятие составит (турпутевка в Таиланд на двоих) составят 140 тыс. руб.

Затраты на продажу в результате реализации мероприятия увеличится и составит 4204,5+13118,04+140=17462,54 тыс. руб.

Следовательно, в результате реализации данного мероприятия выручка вырастет на 4%, прибыль от продаж – на 3,83%, чистая прибыль – на 7,07%.

 

Рисунок 3.4 —  Экономические результаты внедрения системы материальной персонала, руб

 

Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Первая Спортивная Компания» до и после реализации всех мероприятий представлена в таблице 3.13.

 

Таблица 3.13

Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Первая Спортивная Компания» до и после реализации всех мероприятий, тыс. руб.

 

Следовательно, в результате реализации данных мероприятий выручка вырастет на 16%, прибыль от продаж – на 75,24%, чистая прибыль – на 75,24%.

Из всего вышесказанного в третьей главе, можно сделать вывод о том, что было предложено директору ООО «Первая Спортивная Компания» для устранения причин возникновения конфликтных ситуаций в коллективе воспользоваться стратегией сотрудничество. Основу данной стратегии будет составлять внедрение демократического стиля руководства.

В качестве конкретных мероприятий по совершенствованию системы  управления спортивной организацией  в ООО «Первая Спортивная Компания» было предложено реализовать следующие: проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения его сплоченности; внедрение мотивации для сотрудников по выполненным проектам.

Таким образом, в результате реализации мероприятий ООО «Первая Спортивная Компания» улучшится сплоченность, психологическая атмосфера в коллективе, мотивация и удовлетворенность персонала, а также система управления трудовыми конфликтами и финансовые результаты предприятия в целом.

 

Заключение

 

Под системой управления предприятием понимается система, применяя которую руководство организации координирует и направляет объекты внутренней среды (персонал, маркетинг, финансы) и внешней среды (клиенты, партнёры, продукты, инновации) для достижения организационных целей в долгосрочном периоде. Основными составляющими системы управления на предприятии являются: миссия; бизнес-процессы; сотрудники предприятия; IT-технологии.

Все функции спортивной организации должны способствовать достижению целей. Это означает, что определение целей имеет первостепенное значение и является предпосылкой для решения большинства проблем управления.

Формулирование целей спортивной организации необходимо по следующим причинам: персонал должен быть запрограммирован на достижение главной цели спортивной организации; цели служат стандартами, по которым измеряется эффективность трудового коллектива;  цели выделяются в качестве главных принципов для организационной эффективности. Они помогают в установлении основы для спортивной организации.

Объектом исследования является ООО «Первая Спортивная Компания».

В марте 2021 года на предприятии ООО «Первая Спортивная Компания» было проведено ряд методик, определяющих оценку эффективности и степени оптимальности структуры управления между сотрудниками отдела проектирования, находящимися в подчинении у начальника отдела проектирования.

Было проведено экспериментальное исследование, которое основывалось на получении результатов, проведенных в данном исследовании, полученными в ходе проведения определенных методик, характеризующих социально-психологические условия создания эффективной управленческой команды предприятия в целом. До каждого сотрудника была доведена до сведения информация относительно типов, предлагаемых им тестов, их направленности, и что они будут оценивать.

Анализируя характеристики сотрудников отдела, можно сделать следующие выводы о жизнеспособности и эффективности ее работы: все члены команды разделяют общие основополагающие ценности; распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов; в команде оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды; проведенные диагностические процедуры позволяют предположить, что члены команды совместимы и команда жизнеспособна.

В качестве конкретных мероприятий по совершенствованию системы  управления спортивной организацией  в ООО «Первая Спортивная Компания» было предложено реализовать следующие: проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения его сплоченности; внедрение мотивации для сотрудников по выполненным проектам.

В  результате реализации мероприятий ООО «Первая Спортивная Компания» улучшится сплоченность, психологическая атмосфера в коллективе, мотивация и удовлетворенность персонала, а также система управления трудовыми конфликтами и финансовые результаты предприятия в целом.

 

Список использованных источников

 

1. Авраменко Н. С. Понятие проекта и требования, предъявляемые к его разработке // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2022. – № 1─3. – С. 71─77.
2. Агапова, А. Д. Приоритетные направления совершенствования управления персоналом в физкультурно-спортивных организациях / А. Д. Агапова // Социокультурные факторы консолидации современного общества. – Пенза: Пензенский государственный университет, 2023. – С. 14-19.
3. Адизес И. К. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные: учебное пособие. – 5─е изд. ─ Москва: Альпина Пабл., 2021. – 198 с.
4. Ащеулов А. В. К вопросу о взаимосвязи управленческого контроля с процессами управления персоналом в спортивных организациях / А. В. Ащеулов, Е. А. Трофименко // Устойчивое развитие: анализ тенденций российской и мировой экономики. – Махачкала: Общество с ограниченной ответственностью «Издательство АЛЕФ», 2023. – С. 53-57.
5. Ащеулов, А. В. К вопросу о применении HRM-систем в спортивных организациях / А. В. Ащеулов, Е. А. Трофименко // Развитие современной науки и технологий в условиях трансформационных. – Санкт-Петербург: Печатный цех, 2023. – С. 135-139.
6. Вайс Т.А. Экономика предприятия: учебное пособие. – М.: КноРус, 2021. – 480 c.
7. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA. ─ М.: Диалектика, 2019. – 480 c.
8. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А. И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. — Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2021. — 656 с.
9. Выгодчикова И.Ю. Анализ и диагностика финансового состояния предприятия: учебное пособие. – Москва:Ай Пи Ар Медиа, 2021. – 91 c.
10. Гаврилова В. А. Проблемы управления it–проектами и пути их решения // Вестник Тульского филиала Финуниверситета. – 2022. – № 1. – С. 304─307.
11. Гапоненко, А.Л. Менеджмент: учебник и практикум для среднего профессионального образования / А. Л. Гапоненко; ответственный редактор А. Л. Гапоненко. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 396 с.
12. Груздев, К. Э. Современные тенденции управления организационными изменениями в организациях / К. Э. Груздев // Вестник Московской международной академии. – 2023. – № 1. – С. 188-191.
13. Емельянович А.А. Управление проектами: базовый курс. – Москва, 2019. – 412 с.
14. Ехлаков Ю.П. Управление программными проектами. Стандарты, модели: Учебное пособие. – СПб.: Лань, 2019. – 244 c.
15. Киселев А.А., Трубникова А.А. Проекты и управление проектами: проблемы научной теории и ее влияние на практику работы отечественных организаций // Электронный научный журнал. – – № 6 (35). – С. 81-85.
16. Кобозева, Е. М. К вопросу о построении и функционировании эффективной системы управления предприятием / Е. М. Кобозева, Д. А. Кузько // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2023. – № 1(67). – С. 107-112.
17. Коваленко, М.Г. Инновационный целевой подход к совершенствованию системы управления персоналом / М.Г. Коваленко, П.А. Алябьева // Экономические, историко-правовые, социально-философские дискуссии. – Рязань: Общество с ограниченной ответственностью «Издательство «Концепция», 2022. – С. 141-143
18. Копылов М. Н. Методы управления рисками при реализации инновационного проекта // Актуальные вопросы современной экономики. – 2022. – № 6. – С. 922-928.
19. Корпачева В.А. Проект и его основные виды и типы // Передовые научные исследования: опыт и актуальные вопросы. – – № 6. – С. 138-140.
20. Лебидко В. А. Информационные системы управления проектами и их влияние на успех проекта // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. – 2022. – № 4(91). – С. 84-91.
21. Литау Е.Я. Финансовое управление развивающимися проектами: учебное пособие. – СПб.: Лань, 2019. – 120 c.
22. Лукичева Л. И., Анискин Ю.П., Егорычева Е. В. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров – 3-е изд.,испр. – («Бакалавр – магистр»). — М.: Омега-Л, 2022. – 488 с.
23. Матыцина, Н. П. Инновации в области управления организацией / Н. П. Матыцина, Н. Я. Гашимов // Символ науки: международный научный журнал. – 2023. – № 5-2. – С. 129-130.
24. Митин, К. Л. Формирование эффективной системы управления спортивной организацией / К. Л. Митин // Вестник Московской международной академии. – 2022. – № 2. – С. 148-150.
25. Особенности системы управления спортивной организацией / Л. А. Гремина, Н. С. Доброродный, Е. Г. Лиманская, А. А. Волошенко // Образование, педагогика и психология в условиях современных вызовов. – Санкт-Петербург: Частное научно-образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Гуманитарный национальный исследовательский институт «Нацразвитие», 2022. – С. 83-85.
26. Попов Д.И. Понятие и задачи управления проектами // Современные исследования в социально-гуманитарной сфере. — 2020. — №8. — С. 48-50.
27. Пятаев, С. В. Основные концепции в исследовании организации управления / С. В. Пятаев, А. И. Лысенко, Ю. А. Ургалкин // Скиф. Вопросы студенческой науки. – 2023. – № 5(81). – С. 295-299.
28. Разумова, Ю. Е. Совершенствование управленческих решений в сфере управления персоналом физкультурно — спортивных организаций / Ю. Е. Разумова, Н. В. Синельникова, Л. А. Гремина // Теоретические и практические аспекты развития науки в современном мире. – СПб: Частное научно-образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Гуманитарный национальный исследовательский институт «Нацразвитие», 2023. – С. 58-61.
29. Спортивная индустрия и спортивная деятельность / А. Г. Ростеванов, Н. Е. Копылова, С. И. Бочкарева [и др.]. – Москва : Общество с ограниченной ответственностью «Эдитус», 2023. – 250 с.
30. Суслов Ю. Е. Развитие компетенций организации в управлении проектами // Евразийский юридический журнал. – 2022. – № 5(168). – С. 493─495.
31. Управленческие решения в сфере управления персоналом в физкультурно — спортивной организации / Л. А. Гремина, А. А. Волошенко, Е. Г. Лиманская [и др.] // Образование, педагогика и психология в условиях современных вызовов. – Санкт-Петербург: Частное научно-образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Гуманитарный национальный исследовательский институт «НАЦРАЗВИТИЕ», 2022. – С. 80-82.
32. Яровов, И. С. Информационное обеспечение управления физкультурными и спортивными организациями / И. С. Яровов // Развитие контрольно-аналитического обеспечения хозяйствующих субъектов. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Русайнс», 2023. – С. 217-223.

Страницы: 1 2 3