Особенности формирования и команды управления проекта

1 2 3

---

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
1.1 Компетенции менеджеров проектов
1.2 Кадровая политика организации
1.3 Формирование команды проекта и разделение задач между участниками
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИП МЕЛИХОВА
2.1 Характеристика организации ИП Мелихова
2.2 Характеристика кадровой политики организации
2.3 Анализ сильных и слабых сторон формирования и управления командой проекта в организации
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ
КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
3.1 Формирование компетентной команды менеджеров проектов организации
3.2 Создание проектного офиса
3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Приложение

 

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в рамках управления проектами растет внимание к деятельности команды проекта. Под ней понимается временная группа сотрудников организации, которая в условиях ограниченных ресурсов ре-ализует работы по проекту для достижения его целей.
Как в каждой организации важно определит кадровую политику, вы-строить систему управления персоналом, так и в команде проекта важно правильно сформировать и спланировать её управление. Хотя бы потому, что люди – это главный ресурс организации и проекта, а значит, не уделяя внимание работе с человеческими ресурсами, нельзя рассчитывать на успешные результаты деятельности и проекта, и организации в целом.
Актуальность данной работы состоит в конкретизации ранее неизу-ченных особенностей формирования и управления командой проекта в те-лекоммуникационных компаниях, являющихся яркими представителями сферы массовых коммуникаций.
Объект исследования – ИП Мелихова.
Предмет исследования – процесс формирования и управления ко-мандой проекта в телекоммуникационной компании.
Целью работы является изучение особенностей и совершенствование процесса формирования и управления командой медиа-проектов в ИП Мелихова. Для достижения поставленной цели необходимо решение сле-дующих задач:
— изучить теоретические аспекты формирования и управления коман-дой проекта;
— дать организационную характеристику ИП Мелихова;
— разработать рекомендации по совершенствованию формирования и управления командой проекта.
Для решения поставленных задач использовались анализ докумен-тов, интервью, наблюдение и математические методы (регистрация, ран-жирование).
Научная новизна и теоретическая значимость исследования заключа-ется в том, что в нем установлена специфика технологии управления про-ектами и динамика взаимосвязей наиболее важных компонентов формиро-вания команды проекта. Предложенные автором теоретические выводы, умозаключения и практические инструменты расширяют и углубляют представления об управлении проектами и могут быть полезны:
— руководителям и собственникам коммерческих организаций, при-меняющим в своей деятельности проектный подход;
— в работе консалтинговых и кадровых компаний, занимающихся разработкой рекомендаций и непосредственно подбором персонала для проектных работ;
— специалистам в области управления персоналом и другим специа-листам, участвующим в процессе формирования и организации работы команды проекта.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

1.1 Компетенции менеджеров проектов

 

В настоящее время проектная деятельность стала частью почти лю-бой организации. Для начала определим, что такое «проект» и «управле-ние проектами». Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. В свою очередь, управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявля-емых к проекту [32].
Проектная, как и любая другая деятельность в рамках организации, нуждается в управлении. Управлением проектами занимаются проектные менеджеры. В связи с тем, что деятельность функционального менеджера организации отличается от проектного менеджера, набор необходимых компетенций руководителя проектов будет отличаться от стандартного набора операционного руководителя.
Общепризнанного набора компетенций проектного менеджера не существует. Однако руководитель проекта с разных сторон тщательно рассматривается в нескольких источниках, речь о которых пойдет в даль-нейшем сравнительном анализе.
Для начала необходимо определить само понятие «компетенции» (таблица 1).

Таблица 1

Сравнительный анализ понятия «компетенция»

 

Продолжение таблицы 1

 

Исходя из анализа, можно сделать вывод, что во всех перечисленных источниках компетенцию определяют приблизительно одинаково, подразумевая, в первую очередь, знания, навыки и личностные характеристики человека.

Поэтому следует проанализировать уровни компетенций менеджеров проектов, выделяемые в этих же источниках (таблица 2).

Таблица 2

Уровни компетенций менеджеров проектов

 

В статье Пола Гэддиса конкретных уровней выделено не было, а компетенции определялись исходя из выявленных полномочий и обязанностей менеджера проектов.

Остановимся на каждом источнике подробнее.

International Competence Baseline (ICB) — это международные требования к компетенции специалистов в области управления проектами, сформированные требованиями International Project Management Association. В рамках этого стандарта выделяются технические, контекстуальные и поведенческие компетенции.

Технические компетенции включают в себя знания и навыки, необходимые для инициации, запуска, реализации и закрытия проекта. Данное компетентностное направление составляет так называемые «твёрдые навыки» или «hard skills». Важность той или иной компетенции зависит от конкретной ситуации. В соответствии со стандартом ICB IPMA техническими компетенциями считаются:

Управление проектом. Управление проектом можно рассматривать как под-проект всего проекта. Точно так же, как необходимо определить и управлять контекстом, результатами, ответственностью, сроками, стоимостью и эффективностью проекта, должны быть определены и управляться мероприятия по управлению проектом. В рамках данной деятельности решающее значение имеет интеграция, которая включает в себя объединение требований проекта, видов деятельности и результатов для достижения целей и успешного результата. Чем выше сложность и чем разнообразнее ожидания заинтересованных сторон, тем сложнее подход к интеграции.

Работа с заинтересованными сторонами.  Руководитель проекта должен идентифицировать все заинтересованные стороны, их интересы и последовательность в порядке важности для проекта.

Для управления заинтересованными сторонами руководители проектов могут создавать внутренние и внешние сети (официальные, неформальные) среди тех, которые связаны с проектом (например, компании, агентства, менеджеры, эксперты, сотрудники и лидеры общественного мнения).

Все заинтересованные стороны могут прямо или косвенно влиять на проект. Поэтому руководители проектов должны быть в курсе текущей 10 информации о заинтересованных сторонах и лицах, представляющих эти стороны.

Управление целями и содержанием проекта.  Целью проекта является достижение согласованных конечных результатов, особенно результатов, в установленные сроки, в рамках бюджета и приемлемых параметров риска. Управление содержанием состоит из идентификации, определения и согласования проекта для удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон.

Управление рисками и возможностями. Управление рисками и возможностями — это непрерывный процесс, происходящий на всех этапах жизненного цикла проекта, от начальной идеи до закрытия проекта. Руководитель проекта несет ответственность за то, чтобы он и все участники команды проекта работали активно, предупреждая риски и учитывая возможности.

Управление качеством. Качество проекта — это степень, с которой набор неотъемлемых характеристик соответствует требованиям проекта. Управление качеством охватывает все этапы и части проекта от первоначального определения идеи, через процессы проекта, управление командой, результаты и закрытие проекта. Игнорирование управления качеством может привести к невыполнению целей проекта, программы или портфеля.

Проектная организация. Этот элемент компетенции охватывает проектирование и поддержание соответствующих ролей, организационных структур, обязанностей и возможностей для проекта. Проектная организация является уникальной и временной, а также адаптированной к этапам жизненного цикла проекта или условиям программного цикла.

Процессы и модели принятия решений, которые в организации, должны быть хорошо спроектированы, должным образом реализованы, постоянно улучшаться и основываться на опыте. Как правило, проектная организация имеет более короткий срок службы и меняется быстрее, чем постоянная организация.

Управление командой проекта.  Управление командой проекта охватывает управление и руководство командным развитием, работой и групповой динамикой. Формирование командного состава проекта часто осуществляется с помощью стартовых встреч и семинаров, на которых могут присутствовать руководитель проекта, участники команды, а иногда и другие заинтересованные стороны. Важным является развитие командного духа, который формируется за счет индивидуальной мотивации, постановки командных целей, корпоративных событий и стратегий поддержки.

Управление конфликтами. Варианты решения проблем могут включать в себя сокращение объема результатов проекта, увеличение его временных рамок или предоставление большего объема ресурсов.

Управление проектными структурами. Руководители портфелей, программ и проектов координируют различные структуры в своих соответствующих областях. Портфель состоит из проектов и программ различных типов. Программы состоят из смежных проектов и связанных с ними мероприятий и будут иметь некоторые атрибуты портфеля, но в меньших масштабах. В отличие от портфеля программы также будут иметь ограниченные временные рамки. Структуры проекта являются ключевым механизмом для создания порядка в рамках проекта. Иерархические структуры служат для обеспечения того, чтобы в проекте не было ничего пропущено. Работу можно разбить на задачи, пакеты работ и действия.

Управление границами проекта и результатами. Объем проекта определяет его границы. Если границы проекта, программы или портфеля не определены и не документированы должным образом, ситуация, как правило, выходит из-под контроля

Результатами успешного проекта, программы или портфеля являются материальные или нематериальные активы, созданные проектом, программой или портфелем для клиента. Конечные результаты — это не только проданный продукт или услуга, введенные в действие после закрытия проекта, но также операционные процессы, организационные изменения и изменения в человеческих ресурсах, необходимые для успешной работы организации.

Управление временем охватывает структурирование, последовательность, продолжительность, оценку и планирование мероприятий и/или пакетов работ, включая распределение ресурсов на мероприятия, установление сроков проекта и контроль за их своевременным исполнением.

Управление ресурсами состоит из их планирования, распределения, оптимизации способов использования в графике работы, а также непрерывного мониторинга и контроля. Под ресурсами проекта понимают людей, материалы и инфраструктуру, необходимые для осуществления проектной деятельности.

Управление стоимостью проекта — это сумма всех действий, необходимых для планирования, мониторинга и контроля затрат в течение жизненного цикла проекта, включая оценку проекта и смету затрат на ранних этапах.

Управление затратами по проекту оценивает стоимость каждого рабочего пакета, подсистем и всего проекта и устанавливает бюджет для всего проекта. Этот процесс также включает сравнение запланированных и фактических затрат, понесенных в различных точках проекта, и оценку оставшихся затрат, а также обновление окончательной сметы затрат.

Управление закупками предполагает получение наилучшего соотношения цены и качества от поставщиков товаров или услуг. В рамках данного процесса формализовывается работа, выполняемая вовлеченными поставщиками и 13 организациями, четко определяются ожидания и обязательства каждой стороны, а также контроль, который будет осуществляться принимающей организацией.

Управление изменениями. Часто из-за непредвиденных событий проект переживает изменения. Они обязательно должны отслеживаться в соответствии с первоначальными целями и задачами проекта. Процесс изменений охватывает все, что вытекает из требуемых изменений и включает в себя соглашение о процессе принятия решений о внесении изменений, соглашение о необходимости изменений и решение принять изменение и его реализацию.

Контроль и отчетность. Контроль основывается на целях, планах и контрактах проекта. Он измеряет фактический ход и производительность проекта, сравнивает его с базовым уровнем и предпринимает любые необходимые корректирующие действия.

Отчетность предоставляет информацию о ходе работы над проектом и прогнозирует развитие до конца проекта или программы. Отчетность также включает финансовые аудиты и обзоры проекта.

Управление информацией включает моделирование, сбор, выбор, хранение и извлечение данных проекта (в форматированном, неформатированном, графическом, бумажном или электронном виде).

Управление коммуникациями заключается в эффективном обмене и понимании информации между сторонами. Правильная информация должна быть передана соответствующим сторонам, четко и последовательно, чтобы оправдать их ожидания. Коммуникация должна быть полезной, ясной и своевременной.

Инициация проекта обеспечивает основу для успешной программы или проекта. Она часто характеризуется неопределенностью. Требования 14 заинтересованных сторон могут быть нечеткими, их ожидания нереалистичны и сроки не могут быть достигнуты, в то время как ранний оптимизм и энтузиазм должны быть смягчены реальностью.

Закрытие проекта.

Под закрытием понимают завершение проекта, программы или фазы проекта после предоставления результатов программы, проекта или этапа. Результаты проекта и приобретенный опыт оцениваются, а полученные уроки документируются, чтобы их можно было использовать для улучшения будущих проектов. Участники команды проекта должны быть официально освобождены от их функций и обязанностей [45].

В соответствии с ICB IPMA проектный менеджер должен обладать значительным багажом методологических знаний и навыков, касающихся всех сторон управления проектом.

Помимо технологических компетенций, в стандарте выделяются контекстуальные и поведенческие компетенции.

Контекстуальные компетенции являются совокупностью знаний и навыков в области управления проектами, которые связаны с контекстом конкретного проекта. К ним, в соответствие со стандартом, относится: определение ориентации проекта, программы и портфеля проектов, умение реализации проектной программы и портфеля проектов, навык внедрения проекта в бизнес-среду и управления персоналом, оказание внимания здоровью, безопасности и окружающей среде, реализация финансового менеджмента, а также отслеживание легальности проекта.

Отдельного внимания заслуживают поведенческие компетенции, которые описывают личностные элементы, и часто именуются «мягкими навыками» или «soft skills».

К ним относятся:

— Лидерство.

Лидерство включает в себя направление и мотивацию других в их роли или задаче для достижения целей проекта. Это жизненно важная компетенция для 15 руководителя проекта. Она требуется на протяжении всего жизненного цикла проекта. Лидерство необходимо для того, чтобы проявить все компетенции руководителей проектов таким образом, чтобы их можно было увидеть и принять командой.

— Мотивация.

Мотивация проектной команды зависит от того, насколько хорошо люди связаны друг с другом, и их способность справляться и с высокой, и с низкой точкой проекта. Вовлечение и мотивация лиц, участвующих в проекте, должны быть честными, а затем привести к хорошей рабочей атмосфере и повышению производительности как отдельных лиц, так и команды в целом. Мотивация человека требует, чтобы менеджер проекта был осведомлен о навыках и опыте человека, его личных установках, обстоятельствах и их внутренних мотивах.

— Самоконтроль.

Самоконтроль — это систематический и дисциплинированный подход, позволяющий справляться с ежедневной работой, изменяющимися требованиями и стрессовыми ситуациями.

В тех случаях, когда существует потеря самоконтроля, руководитель проекта должен предпринимать соответствующие действия с соответствующим лицом, сохраняя при этом собственный самоконтроль.

— Убедительность.

Настойчивость и умение излагать свои взгляды убедительно и авторитетно — это компетенция, с помощью которой менеджер проекта должен обеспечить эффективную связь между командой проекта и другими заинтересованными сторонами.

Убедительность может помочь обеспечить внимание и реализацию достойным идеям. Также она необходима, чтобы побудить других следовать интересам проекта.

— Расслабление.

Расслабление — это способность снимать напряжение в трудных ситуациях. Деэскалация напряженной ситуации важна для поддержания 16 плодотворного сотрудничества между заинтересованными сторонами. Релаксация может снять напряжение из ситуации или оживить группу людей, когда это необходимо.

Другим важным фактором эффективного управления проектами является то, что менеджер может расслабиться, восстановиться и перегруппироваться после особо стрессового события и обеспечить расслабление команды.

— Открытость.

Открытость — это способность заставлять других чувствовать возможность самовыражения, чтобы проект мог извлечь выгоду из их вклада, предложений, забот и проблем. Открытость необходима как средство использования знаний и опыта других людей. Поскольку руководитель проекта работает с различными профессионалами, открытость является важной компетенцией: у большинства членов команды есть своя компетенция, где они более осведомлены, чем руководитель проекта.

— Креативность.

Креативность — это способность мыслить и действовать оригинальным и творческим образом. Менеджер проекта использует креативность отдельных лиц, коллективное творчество команды проекта и организации, в которой они работают, в интересах своего проекта. 8. Ориентация на результат. Ориентация на результат означает сосредоточение внимания группы на ключевых задачах для достижения оптимального результата для всех заинтересованных сторон. Сосредотачивая свое внимание на результатах, менеджеру проекта необходимо поддерживать понимание и реагировать на любые этические, правовые или экологические проблемы, влияющие на проект.

— Эффективность.

Эффективность — это возможность экономически эффективно использовать время и ресурсы для получения согласованных результатов и выполнения ожиданий заинтересованных сторон. Она также охватывает использование методов, систем и процедур наиболее эффективным способом.

— Консультация.

Консультация — это умение рассуждать, приводить веские аргументы, выслушивать другую точку зрения, вести переговоры и находить решения. Основываясь на уважении, систематическом и структурированном мышлении, анализе фактов и аргументов или сценариев, она приводит к принятию взаимоприемлемых решений.

— Переговоры.

Переговоры — это инструмент, с помощью которого стороны могут разрешать разногласия, связанные с проектом или программой, для достижения взаимоприемлемого решения. Хорошо развитая способность вести переговоры может помочь руководителю проекта избежать реальных конфликтов. Менеджер проекта должен попытаться установить и поддерживать хорошие отношения между всеми сторонами и поддерживать это на протяжении всего переговорного процесса.

— Урегулирование конфликтов.

Конфликты и кризисы могут возникать как в проектах, так и на переговорах по контрактам. Они могут происходить на всех уровнях, главным образом потому, что разные стороны работают вместе со своими собственными целями. Конфликты также могут возникать, когда люди, которые не знают друг друга, вместе работают над проектом под огромным давлением. Процесс урегулирования конфликтов и кризисов должен быть установлен в начале проекта.

Объективность и добросовестность, проявленные менеджером проекта в качестве беспристрастного посредника между сторонами в конфликте, помогут в поиске приемлемых решений.

— Надежность.

Надежность включает ответственность, правильное поведение и уверенность, а также подразумевает минимизацию ошибок, открытость и согласованность.

Надежность повышает шансы достижения целей и мотивирует всех людей и группы, участвующие в проекте. Она поощряет членов команды к самоконтролю и уверенности в себе. Таким образом, некоторые барьеры и препятствия, возникающие в ходе реализации проекта, можно избежать или упростить.

— Ценностная оценка.

Ценностная оценка — это способность воспринимать внутренние качества других людей и понимать их точку зрения. Она также охватывает способность общаться с ними и быть восприимчивым к их мнениям, ценностным суждениям и этическим нормам. Центральное место в оценке ценностей занимает взаимное уважение.

Менеджер проекта, который понимает различные ценности, а также различия в ценностях между людьми, вовлеченными в проект, сможет организовать и выполнить проект намного эффективнее, чем тот, кто этого не делает.

— Этика.

Этическое поведение является основой любой социальной системы. В организациях определенные этические нормы обычно включаются в трудовые договоры и распространяются на профессиональные правила поведения. Этика представляет личные и профессиональные свободы, а также пределы [45].

В соответствии с вышеперечисленными компетенциями менеджера проектов, можно сказать, что стандарт ICB IPMA определяет довольно высокие требования к руководителям проектов. Они должны обладать всесторонними знаниями по управлению проектами, быть лидерами по натуре и уделять внимание множеству важных факторов, от которых зависит успешность реализации того или иного проекта.

Далее рассмотрим требования к проектному менеджеру, предъявляемые стандартом PMCDF.

Project Management Competency Development Framework (PMCDF) — это модель развития компетенций менеджера проектов, разработанный Институтом 19 управления проектами (PMI) в качестве руководства для специалистов и организаций по управлению профессиональным развитием менеджеров проектов.

В нем рассматриваются 2 вида компетенций: технические и личные.

К техническим компетенциям относят базовые методологические и практические знания и навыки по управлению проектами, а именно по:

— управлению интеграцией проекта;

— управлению содержанием проекта; — управлению временем проекта; — управлению стоимостью проекта;

— управлению качеством проекта;

— управлению человеческими ресурсами;

— управлению коммуникациями;

— управлению рисками;

— управлению закупками.

Также в стандарте уделяется большое внимание персональным компетенциям, которые определяются как личные характеристики (личность, поведение и взаимоотношения), лежащие в основе способности человека управлять проектом.

Формулировки персональных компетенций были взяты из Словаря компетенций (известного как модель Спенсера), разработанного Лайлом и Сайном Спенсер в 1993 году.

Личные компетенции организованы в следующие 6 групп:

— группа достижения и действия;

— группа помощи и обслуживания;

— группа воздействия и влияния;

— управленческая группа;

— познавательная группа;

— группа личной эффективности.

Каждая группа состоит из одной и более персональной компетенции. Опишем их подробнее.

В группу достижения и действия включается:

— ориентация на достижение успехов (работа с достаточной интенсивностью, мотивация заинтересованных сторон в позитивном ключе, предоставление новых решений при планировании и реализации проектов, работа с индивидуальной честностью и личным профессионализмом);

— озабоченность порядком, качеством и точностью (управление проектами упорядоченным, точным образом, предоставление точной и правдивой информации);

— инициативность (принятие инициативы при необходимости, обеспечение подотчетности и реализации проекта, поиск новых возможностей, стремление к лучшей практике);

— поиск информации (обеспечение полной и точной информации, используемой для управления проектом).

В группу помощи и обслуживания включается:

— ориентация на обслуживание клиента (представление клиента внутри проекта, принятие инициативы по обеспечению отличного обслуживания клиентов);

— межличностное понимание (стремление понять все мысли, чувства и проблемы заинтересованных сторон проекта, прислушивание и ответ на вопросы).

В группу воздействия и влияния включается:

— воздействие и влияние (принятие соответствующих мер для воздействия на других, влияние на проекты и организации, понимание и влияние на членов проектной команды);

— организационное осмысление (понимание организации, понимание проекта);

— построение отношений (создание и поддержание подходящих отношений с заинтересованными сторонами проекта, установление и поддержание отношений на правильном уровне внутри и вне организации).

В управленческую группу включается:

— командная работ и сотрудничество (построение ориентации команды внутри проекта, осуществление деятельности по созданию команды);

-развитие других людей (формирование культуры проекта, где поощряется личное развитие, развитие участников команды проекта);

— лидерство (демонстрация лидерства в проекте, руководство командой проекта);

— директивность (использование по необходимости уверенности, управление полным проектом).

В познавательную группу включается:

— аналитическое мышление (понимание на соответствующем уровне всех вопросов, связанных с проектом, содействие решениям по всем вопросам);

— концептуальное мышление (видение проекта целостно).

В группу личной эффективности включается:

— самоконтроль (сохранение самоконтроля);

— уверенность в себе (создание среды доверия, положительное восприятие отказов);

— гибкость (реализация изменений для удовлетворения требований проекта);

— организационные обязательства (демонстрация приверженности проекту) [46].

Подводя итог сравнительного анализа, можно заметить общие компетенции, которые выделяются в изученных источниках, такие как методологические знания, лидерство, самоконтроль, командная работа и коммуникабельность, ориентация на результат. Однако данные наборы компетенций являются общими.

Проблема зависимости необходимых компетенций от сферы проектной деятельности на данный момент не изучена, поэтому в главе 3 будет проведено исследование компетенций руководителей медиапроектов.

 

1.2 Кадровая политика организации

 

Кадровая политика организации является одним из важнейших направлений работы. Она включает стратегическую линию поведения в работе с кадрами и оказывает значительное влияние на деятельность персонала организации. Объектом кадровой политики является персонал — совокупность всех работников компании. Работа с кадрами особенно важно потому, что они участвуют во всех процессах деятельности организации, направленных на получение материальных и иных ценностей. Поэтому эффективность производства зависит от профессиональных качеств каждого конкретного сотрудника и квалификации персонала в целом [14].

Цели и задачи кадровой политики могут быть разные. Выбор альтернативных вариантов достаточно широкий:

— сохранить или уволить работника;

— найти работника с опытом или подготовить самостоятельно в рамках организации;

— учиться рационально использовать имеющуюся трудовую силу или набирать дополнительную.

При определении кадровой политики главным является учет таких внешних и внутренних факторов среды предприятия, как:

— стратегия организации;

— пути развития организации;

— основные требования производства;

— на какие издержки готово пойти предприятие в управлении персоналом;

— спрос на рабочую силу со стороны конкурентов и т.д.

Кадровая политика должна:

— быть тесно связана со стратегией компании;

— быть одновременно и стабильной (что важно для работников организации), и динамичной (иметь возможность корректировать себя при изменении тактики предприятия или других возникших производственных или экономических ситуациях);

— персонально подходить к каждому работнику;

-быть направлена на получение экономического и социального эффекта.

Суть кадровой политики состоит в выборе целей и принципов относительно найма работников, их подготовки и развития, а также обеспечения взаимодействия между работниками и предприятием [15]. В это время текущая кадровая работа нацелена на оперативность решения кадровых вопросов. Между ними есть связь, как, например, между стратегией и тактикой компании в достижении целей. Кадровая политика может быть общей (охватывать весь персонал организации) и частной (охватывать только группы работников или категории персонала).

В целом кадровая политика — это главная часть управленческой деятельности компании, которая направлена на сплочение рабочей силы, создание благоприятных условий труда, создание возможностей карьерного роста, а также формирование уверенности в завтрашнем дне. В каждой организации управление персоналом носит стратегический и оперативных характер. Основными общими задачами кадровой политики является:

— рост престижа организации;

— диагностика внутриорганизационных процессов;

— разработка и реализация мер по предупреждению причин увольнения сотрудников.

Главными проблемами в управлении организационным персоналом являются возраст сотрудников, их квалификация, должностные обязанности и заработная плата. На каждую из перечисленных проблем в кадровой политике должны быть пути решения [15].

Процесс формирования кадровой политики представлен на рисунке 1.

 

Рисунок 1 – Формирование кадровой политики

 

Организационно-штатная кадровая политика — это потребность в сотрудниках и формирование штата [2].

Информационная кадровая политика ответственна за движение информации о существующих вакансиях организации, карьерном росте, социальном пакете и других льготах.

Финансовая политика реализует распределение денежных средств и стимулирует оплату труда.

Кадровая политика развития персонала нацелена на адаптацию новых сотрудников, карьерный рост, профессиональную ориентацию, повышение квалификации.

Оценка результатов деятельности заключается в анализе сформированной кадровой политики и стратегии организации, а также выявлении проблем.

Эффективность кадровой политики можно оценить по нескольким факторам (рисунок 2).

 

Рисунок 2 – Факторы эффективности кадровой политики

 

Наиболее важным фактором является гибкость. Она — залог успеха любой организации, в связи с постоянно изменяющейся внешней средой. Именно гибкость системы управления может сделать организацию максимально конкурентоспособной.

Гибкость кадровой политики зависит от:

— Организационной структуры;

— Организационной культуры (совокупности ценностей и норм);

— Рынка, на котором действует организация.

Существует 4 вида кадровой политики (рисунок 3). Их разделение базируется на влиянии управленческого аппарата на ситуацию в целом [2].

 

Рисунок 3 – Типы кадровой политики

 

Пассивная кадровая политика базируется на устранении негативных последствий. В организации с такой политикой не контролируется оценка труда и персонала, не оценивается кадровая ситуация в компании в целом. Организация лишь дает быструю реакцию на негативные ситуации. Причина произошедших событий и возможные последствия не подвергаются осмыслению.

В рамках реактивной кадровой политики проводится стабильная оценка всех процессов деятельности организации, выявляются симптомы негативных ситуаций в работе с персоналом и причины произошедшего. После этого принимаются меры, разрешающие сложившуюся конфликтную ситуацию [2].

Проактивная кадровая политика проявляется в виде прогнозирования развития ситуации с отсутствием средств для влияния на неё. В таких организациях кадровый отдел имеет необходимый для диагностики персонала инструментарий, а также возможность прогнозирования ситуации на конкретный период времени.

Активная кадровая политика близка к проактивной, но имеет главное отличие в виде средств воздействия на ситуацию. Кадровая служба в рамках такой политики может применять и разрабатывать кризисные меры.

Активная политика подразделяется на рациональную и авантюристическую.

В рамках рациональной кадровой политики менеджмент организации имеет как прогноз развития ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды, так и средства для оказания влияния на неё.

Авантюристическая политика не имеет прогноза развития ситуации, однако пытается на нее повлиять.

Также кадровая политика может быть:

Открытой — прозрачной перед потенциальными сотрудниками на любом уровне. Она характеризуется возможностью начала работы как с низовой должности, так и с высей управленческой. Компания принимает любых сотрудников, соответствующих квалификационным требованиям организации, не учитывая опыт работы в их дочерних или родственных организациях.

Закрытой — включающей в свой состав работников только начиная с должностей низшего уровня. Высшие управленческие позиции, как правило, занимают только сотрудники компании. Организации с такой кадровой политикой отличаются сильной корпоративной культурой и сплоченностью коллектива. Организация самостоятельно выращивает для себя из молодых специалистов профессионалов своего дела, мотивирует, объединяет и закрепляет их за собой [15].

Сравнительный анализ открытой и закрытой кадровой политики приведен в таблице 3.

 

Таблица 3

Сравнительный анализ открытой и закрытой кадровой политики

 

Можно сделать вывод, что оба типа кадровой политики имеют свои преимущества. Также, стоит отметить, что в организациях не встречается конкретного типа в чистом виде. Чаще всего присутствуют элементы и открытой, и закрытой кадровой политики, но в разном соотношении.

Кадровая политика состоит из следующих элементов:

Политика занятость.

Она заключается в привлечении высококвалифицированного персонала, создании комфортных и безопасных условий труда, предоставлении возможности карьерного роста сотрудникам.

Политика обучения.

В ее рамках происходит создание баз обучения, на основе которых происходит повышение квалификации и продвижение по карьерной лестнице.

Оплата труда.

Организации стремятся к предоставлению большей заработной плате по сравнению с конкурирующими фирмами. При этом соблюдаются правила квалификационных требований к работнику и его способностям.

Стремление к благосостоянию.

Желание организации предоставлять более привлекательные социальные возможности (пенсии, пособия, транспорт, жилье, питание) свои работниками по сравнению с другими работодателями.

Политика трудовых отношений.

Её целью является предотвращение конфликтов внутри персонала [21].

В целом, кадровая политика организации является ядром системы управления персоналом, так как именно она отражает все его цели, задачи и принципы. Поэтому организациям следует уделять значительное внимание ее разработке, а также соблюдению изложенных в ней взглядов.

1.3 Формирование команды проекта и разделение задач между участниками

 

Проектная деятельность почти всегда реализуется в рамках какой-либо организации. В рамках организации на проект воздействует ее культура и, в особенности, структура.

Именно от организационной структуры зависит доступность ресурсов и успешность реализации того или иного проекта.

Со стороны активности реализации проектного управления организации бывают функциональные, матричные и проектные [32]. Они в разной степени оказывают влияние на проект (таблица 4).

 

Таблица 4

Влияние организационных структур на проект

 

Рассмотрим каждую структуру подробнее. Функциональная структура (рисунок 4).

 

Рисунок 4 – Функциональная организационная структура

 

Серым цветом на рисунке 4 выделен персонал, который задействован в проекте [32].

Данные структуры функционируют уже более 100 лет. В рамках таких организаций персонал размещается на тех рабочих местах, для которых лучше всего подходит. Работники объединяются в отдел по сходным навыкам и выполняемым функциям. Во главе отдела всегда стоит руководитель, являющийся специалистом в той же профессии, что и его подчиненные. Такие компании функционируют тогда, когда их деятельность стабильно и подвергается небольшим изменениям. Из этого вытекает главная проблема – сложность изменения привычной деятельности сотрудников. При реализации проектов в такой организации занятость персонала в проекте будет стремится к нулю, а занятость менеджера проектов только частичная. В связи с тем, что организация акцентируется на операционной деятельности, наибольшую власть будут иметь руководители функциональным отделов.

Данная форма является переходной между функциональной и полностью проектной структурой и, на данный момент, представляет наибольший интерес, являясь самым распространенным типом организации с различным соотношением функциональной и проектной частей.

Матричные организации в зависимости от степеней полномочий и влияния функциональных и проектных руководителей можно разделить на слабые, сбалансированные и сильные.

Организации со слабой матричной организационной структурой очень близки к функциональным организациям (рисунок 5). Руководитель проекта больше похож на координатора и выполняет обязанности помощника персонала, также он отслеживает коммуникации. Также он сильно ограничен в свободе принятия решений.

 

Рисунок 5 – Слабая матричная организация

 

Серым цветом на рисунке 5 выделен персонал, который задействован в проекте [32].

В рамках сбалансированной матрицы в организации признается необходимость руководителя проекта, однако он все равно не наделяется полной властью над проектом и его финансированием (рисунок 6).

Рисунок 6 – Сбалансированная матричная организация

 

Серым цветом на рисунке 6 выделен персонал, который задействован в проекте [32].

Сильные матричные структуры максимально близки к проектным (рисунок 7). В них появляются руководители проектов с полной занятостью и обладающие существенными полномочиями. Административный персонал проекта также переходит на полную занятость.

 

Рисунок 7 – Сильная матричная организация

 

Серым цветом на рисунке 7 выделен персонал, который задействован в проекте [32].

Проектные организации (рисунок 8).

 

Рисунок 8 – Проектная структура организации

 

Серым цветом на рисунке 8 выделен персонал, который задействован в проекте [32].

В таких компаниях, за счет акцента на проектной деятельности, власть менеджеров проектов максимальна. И сотрудники, и проектные менеджеры полностью заняты в реализующихся проектах.

Команда проекта состоит из руководителя и группы лиц, действующих вместе при реализации работ проекта для достижения его целей. Данную команду, как правило, собирают из представителей различных групп, владеющих знаниями в конкретной предметной области, необходимых для реализации работ проекта.

Взаимоотношения руководителя и группы отличаются в зависимости от вышеперечисленных организационных структур: в одних ситуациях менеджер проекта может быть линейным руководителем и обладать всей властью над командой, в других ситуациях – не иметь значительных организационных полномочий, являясь менеджером с неполной занятостью или по контракту. В PMBOK 5 th Edition выделяются 2 основных состава команд проектов:

Выделенная.

В такой команде либо все, либо большинство участников работают на проекте с полной занятостью. Она может располагаться в одном месте или быть виртуальной, подчиняется обычно руководителю проекта. Субординация в такой команде является четкой.

С неполной занятостью.

Такие команды собираются для тех проектов, которые считаются временной дополнительной работой, и участники которых при этом продолжают выполнять свои обычные рабочие обязанности в организации. Обе формы команд могут осуществлять работу в любой организационной структуре. Выделенные команды чаще можно встретить в проектных организациях, а команды с неполной занятостью – в функциональных [32].

За участниками команды всегда определены роли и их сферы ответственности за выполнение проекта. Однако участие всех участников команды в планировании проекта и принятии решений является особо ценным.

На рисунке 9 приведена схема процессов управления командой проекта.

 

Рисунок 9 – Процессы управления командой проекта

 

Планирование управления человеческими ресурсами заключается в идентификации и документировании ролей проекта, сфер ответственности и создании плана обеспечения персоналом.

Набор команды проекта происходит как процесс согласования доступности человеческих ресурсов и привлечения участников для выполнения работ по проекту.

Развитие команды проекта реализуется как совершенствование компетенций, взаимодействия и условий работы участников команды проекта. Управление командой проекта заключается в мониторинге и контроле деятельности участников команды, обеспечении обратной связи, решении проблем и управлении изменениями.

Остановимся подробнее на процессе набора команды и управления ею. При подборе участников команды проекта необходимо учитывать следующие факторы:

— менеджменту проекта нужно проводить эффективные переговоры с лицами, занимающими соответствующие должности с целью обеспечения проекта необходимыми участниками;

— неспособность или невозможность набора необходимых участников проекта может весомо повлиять на его сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика, качество и риски. Также, недостаточность человеческих ресурсов могут снизить вероятность успеха проекта и, в худшем случае, привести его к отмене;

— при недоступности ресурсов в связи с различными экономическими факторами или предыдущими назначениями на другие проекты, руководитель будет вынужден прибегнуть к альтернативным ресурсам, вероятно, с более низким квалификационным уровнем.

Для начала набора команды проекта нужны:

Формализованный план управления человеческими ресурсами — формируется на стадии планирования управления командой проекта и определяет роли и сферы ответственности, навыки и компетенции, количеств людей, необходимое для проекта и т.п.

Факторы среды предприятия — включают в себя информацию о доступности человеческих ресурсов и их стоимости, а также об организационной структуре организации.

Активы процессов организации (стандартные политики, процессы и процедуры организации) [32].

При процессе набора команды проекта используются такие инструменты, как:

Предварительной назначение (иногда участники команды известны заранее);

Переговоры (с функциональными руководителями, другими командами управления проектами внутри организации, внешними организациями, исполнителями, поставщиками, подрядчиками);

Набор персонала (при недостатке персонала возможен наем отдельных консультантов или передача некоторых работ сторонним организациям);

Виртуальные команды (группа людей, объединенных общей целью, выполняют необходимые работы при минимальном личном контакте с другими или полном его отсутствии);

Анализ решений на основе множества критериев.

При выборе последнего инструмента определяются критерии для ранжирования потенциальных членов команды проекта. Им присваивается весовой коэффициент, который отражает важность той или иной потребности в рамках команды.

Часто в этом инструменте используются такие критерии, как доступность, расходы, опыт, способности, знания, навыки, отношения и международные факторы.

Команда проекта считается укомплектованной тогда, когда назначен все необходимые для его реализации лица.

Управление командой проекта реализуется на основе плана управления человеческими ресурсами, журнала проблем, активов процессов организации и отчетов об исполнении работ.

Как и процесс набора команды, управление также имеет свой набор инструментов.

Наблюдение и обсуждение.

Реализуются с целью осведомленности о работе и настроении участников команды проекта.

Оценка исполнения проекта.

В рамках оценки происходит уточнение ролей и сфер ответственности, обеспечение обратной связи участникам команды, выявление различных проблем и постановка целей на будущие периоды.

Урегулирование конфликтов.

Для решения конфликтных ситуаций используются следующие методы:

— уклонение или избегание (отступление от конфликта);

— сглаживание или приспосабливание (отказ от своей позиции в пользу других, поиск точек соприкосновения вместо поиска точек противоречий);

— компромисс (принятие решений, удовлетворяющих все стороны конфликта);

— принуждение;

— сотрудничество или разрешение проблем (готовность к сотрудничеству и открытому диалогу, рассмотрение проблемы со всех взглядов и сторон).

Навыки межличностного общения.

Данные навыки позволяют извлекать выгоду из сильных сторон всех членов команды. Чаще всего менеджеры проектов используют:

— лидерство;

— влияние;

— результативное принятие решения [32].

Выводы по главе 1.

В настоящее время проектная деятельность стала частью почти любой организации. Для начала определим, что такое «проект» и «управление проектами». Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. В свою очередь, управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [32].

Проектная, как и любая другая деятельность в рамках организации, нуждается в управлении. Управлением проектами занимаются проектные менеджеры. В связи с тем, что деятельность функционального менеджера организации отличается от проектного менеджера, набор необходимых компетенций руководителя проектов будет отличаться от стандартного набора операционного руководителя.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс формирования и управления командой проекта не может быть формальным и неорганизованным, так как от него зависит успешность реализации проекта. Участники команды проекта должны подбираться в соответствии с квалификационными потребностями проекта.

После формирования команды проекта в руках проектного менеджера для успешного дальнейшего управления должны быть такие документы, как обновленный план управления проектом, ресурсный календарь, а также должностные инструкции, роли, сферы ответственности участников команды проекта и т.п.

Управление командой проекта также должно реализовываться на основе обновленной документации. Менеджеру проекта необходимо использовать перечисленные ранее инструменты для того, чтобы отслеживать, мотивировать и стабильно совершенствовать работу команды проекта.

---

1 2 3