ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИП МЕЛИХОВА
2.1 Характеристика организации ИП Мелихова
ИП Мелихова – информационный развлекательный телевизионный центр, основанный в 2003 году и расположенный по адресу г. Красногорск, ул. Правды 24, стр 8. Директор центра Мелихова Валентина Семеновна.
Среднесписочная численность персонала на 01.05.20 – 116 человек.
При анализе документации были выявлены следующие направления деятельности ИП Мелихова:
— рекламная деятельность (подготовка и размещение рекламы);
— деятельность в области радиовещания и телевидения (производство, передача и распределение радио- и телевизионных программ в замкнутой цепи. Подготовленные и транслируемые программы могут содержать информационную, публицистическую, просветительскую, развлекательную, рекламно-коммерческую и прочие виды аудиовизуальной информации в открытой или кодированной форме);
— деятельность, связанная с производством и прокатом фильмов (производство и прокат игровых и неигровых фильмов, включая полнометражные, документальные, короткометражные фильмы и т.п., предназначенные для развлечения публики, рекламы, целей образования и обучения; вспомогательная деятельность (дублирование, монтаж фильмов, обработка кинопленок и т.п.);
— прочая зрелищно-развлекательная деятельность (деятельность в области художественного, литературного и исполнительского творчества, деятельность по организации и постановке различных сценических выступлений, деятельность, проводимая на студиях звукозаписи);
— издательская и полиграфическая деятельность, предоставление редакторских услуг (издание и печать периодических изданий, книг, брошюр, и других продуктов издательской деятельности; макетирование, креативные разработки, предпечатная подготовка всех видов полиграфической продукции; расшифровка звукозаписей с магнитных лент и дисков, копирование, светокопирование, подготовка и отправка корреспонденции);
— розничная и оптовая торговля печатной продукцией, писчебумажными товарами, а также техническими носителями информации;
— осуществление деятельности по операциям с движимым и недвижимым имуществом (проведение торговых операций с промышленной продукцией, с/х продукцией, сырьем и иными видами товаров любой номенклатуры в любой форме; подготовка к продаже, покупка и продажа собственного движимого и недвижимого имущества, предоставление займов, аренда и сдача в аренду профессиональной радио- и телевизионной аппаратуры; проектирование, строительство, реконструкция, ремонт и обслуживание любых жилых и нежилых зданий и сооружений, энерго- и водных коммуникаций, складов и т.п.);
— финансовая деятельность (приобретение ценных бумаг, акций, долговых обязательств, сертификатов, облигаций путем первичной подписки, договора, тендера, покупки или обмена; ведение реестра владельцев ценных бумаг и эмиссионная деятельность);
— деятельность по управлению финансово-промышленными группами и холдинг-компаниями;
— деятельность по подбору актеров на роли в кино, на телевидении, в театре.
Дополнительные услуги
— съемка с квадрокоптера;
— проведение прямых эфиров;
— репортажная съемка;
— инфографика и моушендизайн;
— имиджевый ролик;
— производственный фильм.
Директор ИП Мелихова имеет печать, фирменный бланк, товарный знак и прочие реквизиты; имеет право открывать расчетный и другие счета в учреждениях банков.
Директор ИП Мелихова руководствуется следующими внутренними документами: свидетельство индивидуального предпринимателя, коллективный договор, положения об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, трудовые договоры. ИП Мелихова несет ответственность по своим долгам и своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Прибыль от деятельности используется на возмещение материальных затрат, осуществление обязательных платежей и отчислений (уплату налогов, оплату труда работникам и т.д.). Оставшаяся чистая прибыль направляется на развитие и расширение предприятия, и другие цели по усмотрению предпринимателя. Численность персонала ИП Мелихова определяется исходя из функциональной целесообразности.
Вопросы найма и увольнения, формы, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников решаются директором предприятия ИП Мелихова самостоятельно на основе законодательства РФ.
Организация реализует трансляцию программ местного телеканала, а также производит собственный контент. Как пример, программа «Город» — первая городская медиа-площадка. В ее рамках ведущие в прямом эфире общаются со зрителями и обсуждают актуальные для жителей города темы.
Помимо трансляций местных программ, компания организовывает и реализует проекты. Главной целью реализации проектов в виде мероприятий является получение прибыли и популяризации европейского вида досуга. Уже на протяжении 4 лет ежегодно проводится фестиваль «Зеленый». На нем люди собираются на «пикник» и отдыхают на свежем воздухе, наслаждаясь фуд-зонами, концертной программой, занимательными мастер-классами и интересными локациями.
Также относительно новым и еще растущим проектом является «Белая Ярмарка», которая проводится 2 год в конце декабря. На ней гости также могут попробовать вкусные блюда в зоне фудкорта, приобрести подарки на Новый Год себе и близким, посмотреть концертную программу, отправить письмо с поздравлениями и почувствовать атмосферу приближающегося праздника.
Компания определяет следующую целевую аудиторию: население в возрасте от 4х лет и старше, проживающих в домохозяйствах хотя бы с одним работающим телевизором. В общем количестве, это 917 200 человек.
Заявленная миссия: Основной приоритет — оперативное, достоверное и беспристрастное освещение событий городского, регионального и общероссийского масштаба. Прямые трансляции торжественных богослужений, лучших концертов, спортивных матчей Сдержанный, корректный стиль подачи информации, отсутствие тяги к «желтизне», внимание к истории, культуре, морально-этическим проблемам общества, вопросам гражданской сознательности и социальной ответственности.
На сегодняшний момент современные средства массовой информации предлагают богатую палитру выбора для клиентов. Говоря о каждом из медианосителей, следует отметить, что свою аудиторию имеют практически все, и каждый из них, в зависимости от целей и задач, может выигрышно смотреться в той или иной рекламной кампании. Однако ИП Мелихова как медианоситель имеет целый ряд уникальных преимуществ.
Профессионалы ИП Мелихова знакомы с секретами размещения, особенностями информационного наполнения роликов, владеют обилием идей и подходов к программе продвижения товаров и услуг. Основной постулат: необходимо оказаться в нужное время в нужном месте, потому что эффективность работы завит от правильного выбора места и времени для ролика в эфире. Использование менее двух мест вряд ли принесет должный результат. Также, исходя из опыта размещения рекламы, можно с уверенность сказать, что рекламная кампания в ИП Мелихова будет успешной, если ее длительность составит порядка четырех недель. И самое главное — профессиональный медиапланнер составит сетку рекламного размещения так, чтобы все сообщения попали точно к целевой аудитории и эффективно воздействовали на нее.
Если у клиента отсутствует необходимый медиаконтент для размещения, то высокопрофессиональные специалисты ИП Мелихова разработают и изготовят качественные рекламные аудио и видеоматериалы, которые ускорят продвижение товара и развитие бизнеса клиента. Сплоченная команда ИП Мелихова предлагает полный комплекс производства рекламы: от написания концепции и сценария, до реализации в ярком и запоминающемся ролике. Коллектив ИП Мелихова заинтересован в долгосрочном сотрудничестве, поэтому всегда выполняет работу на наивысшем уровне.
2.2 Характеристика кадровой политики организации
В современных быстро меняющихся условиях рынка любая развивающаяся организация заинтересована в успешной кадровой политике, ведь кадровая политика, оказывает воздействие на все процессы, происходящие в коллективе, и способствует созданию ответственного высокопроизводительного и сплоченного коллектива. Правильно сформулированная кадровая политика должна отвечать требованиям, предъявляемым к кадровой политике, только тогда кадровая политика способна успешно функционировать и служить на благо организации. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
— кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия;
— кадровая политика должно быть достаточно гибкой;
— кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей организации;
— кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Раскроем более подробно каждое требование. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. Поскольку стратегия развития предприятия является определяющим фактором выбора кадровой политики, в случае если, кадровая политика и стратегия развития действительно связаны, то кадровая политика будет способствовать реализации той самой стратегии. Кадровая политика должна быть увязана с общими направлениями развития предприятия, реализуемыми в определенной сфере деятельности, а также соотноситься с иными социальными и финансово-экономическими целями развития организации.
Что касается требования о том, что кадровая политика должна быть достаточно гибкой, оно означает, что кадровая политика должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку это связано со стабильностью определенных ожиданий работника, с другой динамичной, то есть в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Последнее включает в себя ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер деятельности предприятия.
Экономическая обоснованность, очень важный аспект, поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из его реальных финансовых возможностей. Кадровая политика должна держать баланс в распределении ресурсов для того чтобы поддерживать организацию. Для того чтобы качественно функционировать и поддерживать экономический баланс, кадровая политика должна всегда находится в ресурсе. Заключительное требования, о том, что кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам, предъявлено по причине того, что индивидуальный подход к сотруднику помогает обеспечить максимальную эффективность в использовании кадровых ресурсов. Кадровая политика должна стремиться к тому, чтобы сотрудники развивались вместе с компанией, через применение эффективных способов управления, которые обеспечат высокий результат самого процесса управления персоналом.
В каждой организации вне зависимости от вида деятельности должна быть формализованная или неформализованная кадровая политика, принципы которой помогают решать, как поступить в той или иной кадровой ситуации.
На ИП Мелихова не существует формализованной кадровой политики. Кадровое делопроизводство реализуется интуитивно и опирается только на прописанные должностные инструкции начальника отдела кадров.
Организационная структура компании – линейно-функциональная (рисунок 10).
Рисунок 10 – Организационная структура ИП Мелихова
Управление в организации осуществляется как линейными, так и функциональными руководителями.
Методом структурированного интервью с руководителем отдела кадров были выявлены определенные характеристики организации. Вопросы, задаваемые данному работнику ИП Мелихова, представлены в приложении.
Количество сотрудников по каждому отделу и службе представлено в Приложении 1.
Всего в организации работают 116 человек. Во главе каждого отдела и службы стоит руководитель. Самыми крупными отделами являются:
— служба управляющего делами (офис-менеджеры и водители);
— отдел видеосъемки (видеооператоры);
— отдел продаж (менеджеры по продажам);
— служба собственных программ (программисты, звукорежиссеры, продюсеры);
На открытые вакансии организация быстро находит нужный персонал, за исключением узких специальностей, как, например, специальный корреспондент. Для всех специальностей без исключения предусматривается испытательный срок в 3 месяца. При приеме на работу стандартизированного обучения не происходит. Реализуется только адаптация: в общие вопросы нового сотрудника посвящает директор по персоналу, частные вопросы производственной деятельности объясняются непосредственным функциональным руководителем.
Наем соискателей возможен как на рядовые, так и на руководящие должности. Однако при наличии подходящего кандидата внутри организации, предпочтение отдадут ему. Благодаря этому ИП Мелихова отличается высокой сплоченностью коллектива. Поэтому кадровую политику организации можно назвать закрытой, несмотря на малые признаки открытого типа.
Форма оплаты труда зависит от должности. У некоторых работников сдельная заработная плата, у остальных оплата труда складывается из оклада и премий. Премии получают сотрудники, выполнившие объем работ свыше своих обязанностей, а также те, кто выдвинул интересные идеи для реализации. Также существуют годовые премии, выплачиваемые при эффективной работе организации в целом из специального денежного фонда.
Сотрудникам организации обеспечивается медицинское страхование, часто выдаются билеты на различные мероприятия и концерты, предоставляются различные льготы от партнеров организации (например, -50% на услуги популярных развлекательных заведений).
Текучесть кадров в организации низкая. Основными причинами увольнений является:
— несоответствие компетенций выполняемым обязанностям (как правило, увольнение по такой причине происходит после испытательного срока);
— переезд сотрудника в Москву в большие радио и телеканалы;
— открытие сотрудником собственного бизнеса;
— сокращение.
Можно сделать вывод, что организация уделяет большое внимание своему персоналу. Каждый руководитель открыт для передачи своего опыта более молодому сотруднику. Общение в коллективе является неформальным. Например, планерки и совещания внутри подразделений, как правило, происходят на диванах за чашечкой кофе. Руководство организации разделяет позицию компании Google и считает, что предоставление таких свобод создает более комфортную обстановку для работников.
В отделе кадров организации на данный момент трудится только один человек. Данное подразделение занимается только текущей деятельностью:
— разработкой и применением различных мер мотивации;
— вовлечением работников в производство, формированием их лояльности;
— принятием решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;
— планированием средств на социально-культурные мероприятия;
— организацией корпоративных мероприятий;
— разработкой должностных инструкций сотрудников;
— консультированием сотрудников и руководителей по вопросам трудового законодательства;
— контролем соблюдения норм Трудового законодательства в Обществе [12].
Прогнозирование развития кадровой ситуации в организации не применяется. В связи с этим, кадровое делопроизводство в компании заключается в мониторинге протекающих процессов работы, выявлении симптом негативного состояния персонала, причин данного состояния с последующим решением конфликтных ситуаций. Исходя из этого, можно сказать, что кадровая политика организации является реактивной.
2.3 Анализ сильных и слабых сторон формирования и управления командой проекта в организации
В связи с тем, что значительную часть деятельности компании занимает организация и реализация проектов, следует проанализировать адекватность существующей кадровой политики проектной деятельности компании.
Менеджерами проектов на постоянной основе в организации являются только 2 человека: коммерческий директор и руководитель отдела по развитию. Данные сотрудники уже давно работают в организации, прошли через много проектов в роли исполнителей и, по мнению генерального директора организации, обладают всеми необходимыми компетенциями для реализации управления проектами.
Методом наблюдения был определен процесс планирования и реализации проектов в организации.
При начале планирования какого-либо проекта одним из менеджеров собирается рабочая группа. Решение принимается единолично на основе знаний о компетенциях сотрудников, а также их идейности, инициативности, активности и исполнительности. При подборе членов команды проекта также
учитываются межличностные отношения потенциальных участников.
«Фавориты» менеджера получают предложение об участии в команде проекта. Проектная деятельность не освобождает их от основной деятельности в организации, и представляет дополнительную нагрузку, которую потенциальный участник команды проекта может принять или не принять.
Одним из этапов формирования команды проекта является регламентация функционала участников. Документально он оформляется в виде приказа об утверждении рабочей группы.
Обучения сотрудников при вступлении в команду проекта не происходит, так как они изначально при наборе в команду обладают нужными компетенциями.
Реализация проектов (как правило, мероприятий, концертов, фестивалей) происходит в наиболее комфортное время для потенциальной аудитории, а именно вечером в будние и в выходные дни. Следовательно, последующее присутствие участников команды на реализации проекта необходимо в их выходные дни. Так, при реализации проекта «Белая Ярмарка», участники проекта приезжали на место проведения и после рабочих дней, и в свои выходные.
Для оценки нагрузки, которая дополнительно возлагается на участников команды проекта, был проведен анализ распределения административных задач управления.
При анализе документации были определены работы, которые реализовывались в рамках проекта «Белой Ярмарки» (таблица 5) [30].
Таблица 5
| Условное обозначение | Вид работ |
| К1 | Координация команды проекта и задействованных подразделений организации; |
Работы по проекту «Белая Ярмарка»
Продолжение таблицы 5
| К2 | Заключение договоров с внешними подрядчиками; |
| К3 | Непосредственное взаимодействие с дирекцией площадки по орг. вопросам |
| К4 | Согласование мероприятия с органами управления города |
| К5 | Разработка концепции и идеологии проекта |
| К6 | Организация и курирование отведенных площадок и агентов |
| К7 | Создание редакционных материалов о фестивале, телеверсии, дневников и др. |
| К8 | Организация продаж фестиваля (поиск клиентов для сдачи торговых точек) |
| К9 | Поиск нужных для фестиваля спонсоров (питьевая вода, еда и д.р.) |
| К10 | Сопровождение коммерческих площадок |
| К11 | Определение перечня и заказ сувенирной продукции |
| К12 | Продажа сувениров с символикой фестиваля |
| К13 | Создание промо сайта фестиваля |
| К14 | Продвижение в социальных сетях |
| К15 | Организация электроснабжения фестиваля |
| К16 | Внутренняя логистика (доставка реквизита, монтаж забора, заказ грузовых такси и т.д.); |
| К17 | Сооружение и оснащение сцены |
| К18 | Курирование концертной программы |
| К19 | Ведение концертной программы |
| К20 | Поиск выступающих гостей |
| К21 | Контроль за порядком на площадке |
| К22 | Решение незапланированных проблем на площадке |
| К23 | Ведение документации проекта |
| К24 | Обеспечение команды проекта питанием |
Планирование проекта в каком-либо информационном обеспечении не применялось, а формализовывалось на бумаге. Участниками команды проекта были:
— руководитель отдела по развитию (менеджер проекта);
— юрист;
— коммерческий директор;
— начальник отдела продаж;
— начальник отдела маркетинга;
— начальник отдела интернет-проектов;
— технический директор; — управляющий делами;
— корреспонденты; — менеджер по продажам;
— техники обслуживания оборудования [30].
Команда проекта была сформирована из компетентно подходящих, по мнению менеджера, людей, общими силами которых можно было решить любой возникший вопрос.
В связи с алгоритмом расчета матрицы распределения административных задач управления далее были проведены расчеты матрицы попарного сравнения символов и матрицы попарного сравнения трудоемкости работ. В результате были определены необходимые коэффициенты трудоемкости, что позволило продолжить анализ.
Далее была составлена матрица распределения административных задач управления по проекту ИП Мелихова «Белая Ярмарка» и произведены необходимые расчеты.
По итогу исследования были получены следующие данные (таблица 6).
Таблица 6. Расчёт матрицы распределения административных задач
| Вид работ | Трудоемкость функции | Руководитель отдела по развитию (менеджер проекта) | Юрист | Коммерческий директор | Начальник отдела продаж | Начальник отдела маркетинга | Начальник отдела интернет-проектов | Технический директор | Управляющий делами | Корреспондент 1 | Корреспондент 2 | Менеджер по продажам | Техник обслуживания оборудования |
| К1 | 4,12 | 209,667 | — | 134,065 | — | — | — | — | — | ||||
| К2 | 2,68 | 91,978 | — | 47,57 | 26,96 | 66,6 | — | — | — | ||||
| К3 | 0,89 | 44,233 | 3,685 | — | — | — | — | — | |||||
| К4 | 0,18 | 9,16 | 0,745 | 0,106 | — | — | — | — | |||||
| К5 | 3,04 | 111,507 | 154,706 | 145,68 | 80,93 | 145,68 | 145,68 | ||||||
| К6 | 6,98 | 256,026 | 355,212 | 74,34 | |||||||||
| К7 | 2,32 | 22,065 | 111,17 | — | |||||||||
| К8 | 4,83 | 62,89 | 48,59 | 177,16 | — | 105,73 | |||||||
| К9 | 3,76 | 55,65 | — | 137,92 | — | 82,306 | |||||||
| К10 | 1,97 | 29,156 | — | 72,26 | — | 20,98 | |||||||
| К11 | 4,47 | 108,44 | 95,211 | 163,96 | 103,12 | 103,12 | — | ||||||
| К12 | 6,98 | 284,993 | — |
| 74,34 | ||||||||
| Вид работ | Трудоемкость функции | Руководитель отдела по развитию (менеджер проекта) | Юрист | Коммерческий директор | Начальник отдела продаж | Начальник отдела маркетинга | Начальник отдела интернет-проектов | Технический директор | Управляющий делами | Корреспондент 1 | Корреспондент 2 | Менеджер по продажам | Техник обслуживания оборудования |
| К13 | 4,12 | — | 78,033 | 151,12 | |||||||||
| К14 | 5,55 | — | 82,14 | 203,57 | |||||||||
| К15 | 7,33 | 99,76 | — | 264,54 | 264,54 | ||||||||
| К16 | 7,7 | 113,96 | — | — | 282,44 | — | |||||||
| К17 | 7,7 | 113,96 | 36,42 | — | 36,42 | 36,42 | 282,44 | ||||||
| К18 | 4,04 | 59,79 | — | 19,11 | 148,19 | 19,11 | — | ||||||
| К19 | 6,98 | 103,304 | — | 103,23 | 284,92 | 284,92 | 103,23 | ||||||
| К20 | 4,12 | 60,98 | 48,74 | — | 197,43 | 197,43 | |||||||
| К21 | 2,32 | 115,304 | — | — | 23,24 | — | |||||||
| К22 | 2,32 | 115,304 | — | 23,34 | — | — | |||||||
| К23 | 5,55 | 275,835 | 22,98 | — | 22,98 | 22,98 | — | — | — | ||||
| К24 | 6,98 | 4,118 | — | 355,21 | — | — | 4,12 | 4,12 | 4,12 | 4,12 | 4,12 | ||
| Вид работ | Трудоемкость функции | Руководитель отдела по развитию (менеджер проекта) | Юрист | Коммерческий директор | Начальник отдела продаж | Начальник отдела маркетинга | Начальник отдела интернет-проектов | Технический директор | Управляющий делами | Корреспондент 1 | Корреспондент 2 | Менеджер по продажам | |
| Итого: | 2348,08 | 27,41 | 1547,17 | 437,28 | 399,22 | 435,62 | 414,34 | 282,44 | 1017,46 | 790,8 | 287,476 | 654,33 | |
Наиболее нагруженным участником команды проекта является менеджер. В связи с тем, что деятельность данного сотрудника заключается в инициации и реализации различных проектов, факт высокой нагрузке на проекте «Белая Ярмарка» является абсолютное нормой и не требует внимания.
Однако по рассчитанной матрице можно определить значительную нагрузку на сотрудников, не освобождающихся от основной рабочей деятельности. Так, из всей команды корреспонденты и коммерческий директор задействованы больше всего: и в процессе планирования, и при организации, а также и во время реализации проекта. Данные нагрузки сказываются на психологическом и физическом состоянии сотрудников, что может иметь последствия в виде усталости, вспыльчивости работников и ухудшения атмосферы в коллективе организации, допущения ошибок в операционной деятельности в связи с снижением внимания. Поэтому проблема переработок является актуальной и важной.
Также на примере данного проекта рассмотрим процесс управления командой проекта. Менеджеры всегда находились на площадке и решали внеплановые ситуации. Каждый из участников команды проекта реализовывал свои функции, а также, при необходимости, функции своих коллег, временно выбывших из проекта по причинам болезни.
В целом, менеджеры проекта проявляли достаточно внимания к своим подчиненным: обеспечивали ужином (ярмарка проходила ежедневно с 17:00 до 21:00 на протяжении 2-х недель), заботились о физическом комфорте, давая возможность провести некоторое время в штабе, чтобы согреться (ярмарка застала декабрьские морозы), а также подменяли людей, которые не могли на некоторое время оставить свою уличную «точку». Также вся команда проекта ежедневно обеспечивалась трансфером до дома. Несмотря на дискомфортные условия в связи с погодой, реализация проекта происходила на позитивной ноте внутри команды. В целом, проектная деятельность в организации не формализуется. Поэтому можно сделать вывод, что в соответствии с моделью зрелости Гарольда Керцнера, зрелость управления проектами в компании находится на начальном уровне (процессы не формализованы, плохо контролируются и используются, проектный офис отсутствует). После завершения проекта и денежных расчётов за проделанную работу, бывшие участники проекта возвращаются к исполнению только основной деятельности. Их нагрузка значительно снижается, возвращаясь в норму.
Таким образом, после анализа формирования и управления командой проекта компании можно выделить особенности данного процесса:
— при наборе команды менеджер проекта стремится к объединению творческих разнонаправленных личностей;
— межличностные отношения потенциальных участников команды проекта играют большую роль, чем их компетенции;
— наибольшей мотивацией для участников является возможность реализация своего творческого потенциала;
— участникам команды предоставляется свободный режим работы с определением «дэд-лайнов»;
— в команде проекта поддерживается неформальный стиль общения.
После вышеописанного можно провести SWOT – анализ данной организации (таблица 7).
Таблица 7
SWOT – анализ
| S | W |
| — сотрудники не отрываются от своей основной деятельности; — мотивация к участию в проекте; — конкретизация обязанностей участников команды проекта; — документальное закрепление ответственности участников команды проекта за исполнение своих обязанностей; — учет личностных особенностей и взаимоотношений при формировании команды проекта. | Слабые стороны: — отсутствие формализации в целом проектной деятельности и формирования и управления командой проекта в частности; — значительное увеличение нагрузки на участников проекта. |
Продолжение таблицы 7
| O | T |
| Реклама. Ассортимент услуг. Добавление сопутствующих товаров и услуг. Обслуживание новых групп клиентов Улучшение качества оказываемых услуг | Возрастающее конкурентное давление; Изменение потребностей и вкусов потребителей; Нестабильная экономическая ситуация. |
Подводя итог, можно сказать, что основной проблемой организации является «непризнание» проектного управления, как части компании. Даже команда проекта именуется «рабочей группой», что стандартно подразумевает нечто иное. Однако сама неформальная проектная деятельность реализуется эффективно, поэтому она заслуживает внимания.
Для изучения тенденций макроокружения целесообразно создать в организации специальную систему мониторинга (регулярное отслеживание и наблюдение заданных объектов) изменения макроокружения. Данная система должна осуществлять проведение специальных наблюдений, связанных с какими – то особыми событиями. А также регулярно вести оценку состояния важных элементов внешней среды.
Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными из них являются:
— анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
— анализ издающихся нормативных документов;
— участие профессиональных конференциях;
— проведение собраний и обсуждений внутри организации.
Также необходимо принимать во внимание, что изменения в макроокружении организации протекают медленно и не всегда в явном виде. Но именно эти процессы оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых зависят направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и уровень коммерческого риска – риска невостребованности товаров и услуг. Далее в таблице хотелось бы представить тенденции макроокружения организации, имеющие существенное значение для разработки стратегии.
На основании выделенных факторов сначала были сформулированы возможные события. Степень влияния факторов макросреды оценивалась по 10-балльной шкале:
1-2 – не влияет,
3-4 — слабо влияет,
5-6 – умеренно влияет,
7-8 – сильно влияет,
9-10 – очень сильно влияет.
Прогноз изменения степени влияния факторов макросреды также был оценен по десятибалльной шкале.
Обобщенные результаты оценивания представлены в таблице 8.
По результатам PEST-анализа выявили наиболее значимые факторы влияния внешней среды на ИП Мелихова.
Таблица 8
Результаты PEST-анализа макросреды для компании
| Группа факторов | События / факторы | Экспертная оценка, балл |
| Р -Политико-правовые факторы | — изменения регулирования в сфере получения тендеров; Политическая стабильность · Изменения в законодательстве в том числе в сфере поддержки предпринимательства · Государственное регулирование конкуренции | 5 5 8
|
Продолжение таблицы 8
| Е — Экономические факторы | — сужение ресурсной базы по оборудованию; — отсутствие авансирования; — Нестабильность экономики Появление новых инструментов поддержки МСБ· Инфляционные процессы · Затраты на энергоресурсы -появление «аффилированных» конкурентов | 8 7 2 3 4 7 6 |
| S-Социокультурные факторы | Уровень демографии населения · Уровень благополучия · Активность потребителей · Уровень демографии населения Изменение предпочтений общества | 2 3 6 5 8 |
| Т -Технологические факторы | -автоматизация бизнес-процессов; — Интернет технологии; -развитие сетевых технологий; -применение стандартов в отрасли | 2 4 3 6 |
Из представленных факторов наиболее сильное влияние на функционирование в рыночной среде ИП Мелихова оказывают первые три фактора, технологии влияют слабее, но тем не менее также играют важную роль.
Оптимистический сценарий развития предприятия:
При отсутствии изменений в законодательстве и стабильной экономической ситуации в стране, будет большой спрос на предоставляемые услуги и получится внедрить новое оборудование, тогда предприятие будет стремительно развиваться.
Пессимистический сценарий развития предприятия:
При отрицательном стечении обстоятельств из-за ухудшения политической ситуации в стране сократится финансирование, затраты на энергоресурсы резко возрастут, внедрение нового оборудования не будет, активность клиентов упадет, снизится конкурентоспособность. Предприятие станет нерентабельным.
Выводы по главе 2
В современных быстро меняющихся условиях рынка любая развивающаяся организация заинтересована в успешной кадровой политике, ведь кадровая политика, оказывает воздействие на все процессы, происходящие в коллективе, и способствует созданию ответственного высокопроизводительного и сплоченного коллектива.
Правильно сформулированная кадровая политика должна отвечать требованиям, предъявляемым к кадровой политике, только тогда кадровая политика способна успешно функционировать и служить на благо организации.
Прогнозирование развития кадровой ситуации в организации не применяется. В связи с этим, кадровое делопроизводство в компании заключается в мониторинге протекающих процессов работы, выявлении симптом негативного состояния персонала, причин данного состояния с последующим решением конфликтных ситуаций. Исходя из этого, можно сказать, что кадровая политика организации является реактивной.
Подводя итог, можно сказать, что основной проблемой организации является «непризнание» проектного управления, как части компании. Даже команда проекта именуется «рабочей группой», что стандартно подразумевает нечто иное. Однако сама неформальная проектная деятельность реализуется эффективно, поэтому она заслуживает внимания.