Особенности формирования и команды управления проекта. Часть 3

1 2 3

---

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

3.1 Формирование компетентной команды менеджеров проектов организации

В главе 1 мы рассмотрели наборы компетенций, которые определяют известные стандарты из области проектного управления. Однако данные компетенции не привязаны к какой-либо предметной области и являются общими.

В соответствии с популярным сайтом вакансий на сегодняшний день существует 24 446 вакансий менеджера проектов по всей России, в Красногорске открыто 547 вакансий [8]. Наибольшее количество проектных менеджеров требуется в такие сферы, как IT и Интернет, торговля, маркетинг и реклама, строительство, а также дизайн, искусство, телекоммуникации и связь.

Изучив требования к соискателям, можно выявить следующие личные компетенции, которые являются ключевыми по мнению работодателей:

— высокая коммуникабельность;

— организаторские способности;

— эмоциональная устойчивость;

— ответственность;

— дисциплинированность;

— энергичность;

— креативность;

— внимательность;

-сообразительность.

Также работодатели уделяют значительное внимание, так называемым, технологическим компетенциям, а именно наличию высшего образования в сфере управления проектами, значительный опыт, дополнительные знания из этой области.

Однако требования различаются в зависимости от предметной области, а вакансии некоторых сфер деятельности вообще не описывают требований к соискателю. Одной из таких областей является сфера деятельности ИП Мелихова, а именно – сфера массовых коммуникаций.

Для начала определим само понятие.

Сфера массовых коммуникаций — это сфера производства и воспроизводства массового сознания средствами массовых коммуникаций (периодической печатью, радио, телевидением, кино, звукозаписью, видеозаписью, интернет-изданиями и интернет-СМИ).

На сайте Russia.trud.com открыто 448 вакансий менеджеров проектов в Сфере массовых коммуникаций по всей России [8]. Большинство вакансий не дают полной картины того, каким видит работодатель своего будущего сотрудника.

Компетенции проектных менеджеров данной области не определены, поэтому было проведено исследование задач и компетенций менеджеров медиапроектов, которыми являются руководители проектов ИП Мелихова.

Дальнейшее исследование проводилось среди представителей телекоммуникационных компаний и культурных пространств.

Оно реализовывалось по следующей схеме:

— опрос менеджеров проектов;

— выявление выполняемых ими ключевых задач;

— ранжирование задач по частоте и значимости;

— выявление компетенций, необходимых для выполнения задач;

— ранжирование компетенций с учетом рейтинга задач. Методом интервью были опрошены 7 менеджеров, стаж которых был не менее 4-х лет (таблица 9).

 

Таблица 9

Опрошенные менеджеры медиапроектов Проект(ы)

 

Респондентам задавались следующие вопросы:

1. Какие функции Вы выполняете в роли менеджера проектов?
2. С какими проблемами лично Вам приходится сталкиваться в процессе руководства?
3. Как Вы их решаете?
4. Какие задачи в Вашей деятельности Вы считаете наиболее важными?
5. Какими профессионально важными качествами необходимо обладать в Вашей деятельности?

В ходе проведения интервью, данные регистрировались в письменном виде. Обработка полученной информации производилась сразу по окончанию личной встречи.

В результате был получен список задач, выполняемых менеджерами проектов в теле-, радиокоммуникационных компаниях и культурных пространствах городах Красноярска, а также набор компетенций, обеспечивающих выполнение данных задач.

Данные задачи сначала были проранжированы по значимости и частоте методом попарного сравнения. После было проведено распределение этих задач в пространстве, в соответствии заданным критериям частоты и значимости, в результате чего был получен следующий список ключевых задач:

— контролирую выполнение своих обязанностей командой проекта;

— решаю проблемы с подрядчиками и заказчиками при их возникновении;

— контролирую выполнение своих обязанностей подрядчиками;

— стабильно взаимодействую с заказчиками и подрядчиками на протяжении всего проекта;

— набираю команду проекта, распределяю и делегирую обязанности;

— обсуждаю параметры проекта и заключаю договора с внешними подрядчиками и заказчиками;

— информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам, связанным с проектом;

— своевременно представляю отчетность высшему руководству и заказчику;

— разрабатываю и применяю различные методы мотивации команды проекта;

— согласовываю конкретизированные параметры проекта с высшим руководством и коллективом;

— осуществляю генерацию идей и обсуждение основной концепции проекта;

— по окончанию проекта узнаю мнение задействованных в нем лиц о проделанной работе.

Ключевыми компетенциями будут те, что необходимы для решения ключевых задач. Набор представленных далее компетенций был получен исходя из списка задач и необходимых, по мнению опрошенных менеджеров, компетенций. К каждой компетенции рейтинга был присвоен статус личной или технической для последующей оценки современных акцентов. Формулировки персональных компетенций были взяты из Словаря компетенций (известного как модель Спенсера), разработанного Лайлом и Сайном Спенсер в 1993 году.

Далее был определен общий рейтинг для каждой компетенции учитывая количество задач, для которых они необходимы и коэффициент приоритетности задачи (таблица 10).

Таблица 10

Рейтинг компетенций менеджеров медиапроектов

Продолжение таблицы 10

 

Исходя из этого можно сделать вывод, что менеджер проектов в сфере массовых коммуникаций должен уметь налаживать контакты, работать в команде, быстро находить эффективное и оптимальное решение, генерировать креативные идеи. Также управленец данной сферы должен быть пробивным, способным управлять своими эмоциями и распознавать эмоции других людей, а также брать на себя ответственность.

Результаты исследования показали, что в настоящее время в сфере массовых коммуникация большего внимания заслуживают личные компетенции, также называемые мягкими навыками. Технические компетенции, такие как планирование, управление целями и содержанием, поиск информации, тоже считаются важными, однако значительно проигрывают персональным характеристикам менеджера.

 

3.2 Создание проектного офиса

 

Исходя из анализа сильных и слабых сторон формирования и управления командой проекта в ИП Мелихова, актуальными проблемами являются:

— отсутствие формализации проектной деятельности в целом, и формирования и управления командой проекта в частности;

— значительное увеличение нагрузки на участников проекта.

Также в рамках изучения кадровой политики организации было определено, что в компании действует сбалансированная матричная структура. Проекты в организации реализуются и на них назначаются менеджеры проектов, однако они не обладают всеми необходимыми полномочиями.

В последние 2 года проектная деятельность в организации является стабильной (временных промежутков между проектами нет: при завершении одного проекта, начинается планирование и организация другого) и её эффективность занимает значительную долю в финансовых результатах компании.

По мнению Джеймса Градишера, PMP, руководителя проектного офиса Министерства обороны Великобритании, любая компания, реализующая больше 2-3 проектов в год, должна озадачиться созданием проектного офиса.

Команда проекта компании, в свою очередь, состоит из одних и тех же сотрудников организации, которые не отрываются от основной деятельности и на стадии реализации проектов испытывают колоссальную нагрузку, даже не имея выходных дней.

Документирование проектов и проектной деятельности ограничивается выпуском приказов от генерального директора о формировании «рабочей группы» с определением обязанностей, выполняемых тем или иным участником.

В связи с этим, компании предлагается организовать офис проектного управления с переводом в него стабильно и активно участвующих в проектах сотрудников, и менеджера проектов.

На вопрос «зачем нужен проектный офис?» в своё время точно ответила Мэри Хаббарт, PMP, директор проектного офиса в Siemens Government Technologies: «Если компания осознанно реализует проекты, то ей определенно нужен проектный офис. Иначе, кто будет руководить реализацией проектов? Кто займется внедрением методологии? Как можно будет управлять ресурсами эффективно?».

После формирования проектного офиса организационная структура ИП Мелихова из сбалансированной матричной усовершенствуется до сильной матричной.

В проектный офис предполагается перевести отдел интернет-проектов, а также сформировать отдел очных проектов. Состав отдела интернет-проектов останется прежний.

В отдел очных проектов войдут: — менеджер проектов; — менеджер по продажам;

— специалист по маркетингу и промо;

— 2 корреспондента (стабильно выполняющих обязанности по организации, координации и ведению концертной программы реализуемых мероприятий).

Менеджер проектов, который станет возглавлять отдел очных проектов, будет определяться по наличию необходимых личных и технических компетенций, выявленных в нашем исследовании из параграфа 3.1.

Остальные постоянные участники команды проектов будут участвовать на неполной занятости в связи с тем, что суммарная нагрузка по операционной и проектной деятельности находится в пределах нормы.

 

3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

 

При организации проектного офиса компания понесет некоторые затраты. Появится необходимость в назначении работников на освободившиеся должности, а также в организации рабочих мест для нового подразделения в рамках существующего здания компании. Перечень затрат представлен в таблице 11.

Таблица 11

Затраты на организацию проектного офиса

 

Для оценки эффективности усовершенствованной организационной структуры проведем анализ норм управляемости (численности подчиненных).

Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур рекомендуют следующие общие значения норм управляемости:

— для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10-12 человек (подразделений);

— для функциональных отделов – не более 7-10 человек.

В рамках нашей организационной структуры у высшего руководителя и его заместителя в прямом подчинении находится 11 человек, являющихся представителями подразделений. Нормы управляемости большинства функциональных руководителей также являются оптимальными, за исключением 3 отделов: отдела продаж, службы управляющего делами и объединенной редакции. Данное отклонение от нормы не отражается на деятельности организации и эффективности организационной структуры.

Отдел продаж действует под руководством харизматичного руководителя, пользующегося высоким авторитетом среди подчиненных, а также обладающего значительным управленческим опытом.

В службе управляющего делами и в объединенной редакции помимо руководителей существуют неформальные лидеры по каждой из деятельностей сотрудников, которые мыслят и действуют однонаправленно с руководством и являются дополнительным инструментом воздействия на подчиненных.

Поэтому обновленную организационную структуру можно назвать эффективной, потому что, несмотря на создание нового структурного подразделения, она сохранит свою гибкость, экономичность, стабильность, оптимальный уровень нормы управляемости, а также минимально возможное количество уровней управления.

Рассмотрим подробнее мероприятия по внедрению офиса проектного управления (ОУП).

Самыми первыми шагами будут:

— согласование видения и стратегии развития ОУП с высшим руководством организации;

— анализ и оценка текущей проектной деятельности;

— построение отношений с заинтересованными лицами (определение их потребностей, задач);

— определение видения ОУП (решаемые им проблемы и его форма);

— формирование поэтапного плана внедрения ОУП (с учетом его возможностей, готовности сотрудников и доступности ресурсов).

Особенно важным при внедрении офиса проектного управления является поддержка и осознание его необходимости со стороны высшего руководства. Также все сотрудники организации, а в особенности топ-менеджмент и участники проектной команды должны понимать полезность данных структурных перемен.

В общем, мероприятия первого этапа внедрения ОУП представлены на рисунке 11.

 

Рисунок 11 – Мероприятия первого этапа внедрения ОУП

 

В результате реализации данных мероприятий в организации сформируется видение и пути развития офиса проектного управления, команда обученных людей, а также появятся возможности для его дальнейшего продвижения.

Далее рассмотрим сроки внедрения данных мероприятий в таблице 12.

 

Таблица 12

Календарный график реализации проекта

 

Продолжение таблицы 12

 

Составим сетевой график проекта (рисунок 12). Сетевой график отражает основные этапы проекта, которые необходимо выполнить, их логическую последовательность и взаимозависимость, время начала и окончания самой продолжительной цепочки — критический путь. При расчете сетевого графика определяются следующие параметры:

• ранние начала и окончания работ;
• поздние начала и окончания работ;
• продолжительность критического пути;
• общие и частные резервы работ.

Рисунок 12 – Сетевой график реализации проекта (поиск критического пути)

 

Поиск критического пути:

А =0+2 =2

B = 2+10 = 12

C = 0+10 =10

D = 10 +10 =20

E = 0+90 = 90

Окончание= (22+90; 22+90) =112 дней

С учетом риска: 12+7+10+7+90 =126 дней.

Критический путь 126 дней.

Основные этапы проекта задержка по которым приведет к сбою по всему проекту: C, D, E.

Этапы B и C будут проводиться параллельно.

Для построения сетевого графика используем диаграмму Ганта (рисунок 13). Диаграмма Ганта была разработана Генри Гантом, как способ визуального отображения графика выполнения проекта, представляет собой диаграмму, состоящую из горизонтальных полос, расположенные между двумя осями: списком задач и датами.

 

Рисунок 13 – Диаграмма Ганта по проекту

 

Организация офиса управления проектами позволит формализовать всю проектную деятельность путем методического обеспечения. Его задачами являются:

— оценка и приоритезация проектов;

— систематизация инициации проектов;

— систематизация планирования проектов;

— систематизация отчетности по проектам;

— обеспечение шаблонами документов (концепция, устав, отчет о статусе проекта и т.п.);

— обеспечение шаблонами и процедурами для разных типов проектов.

Также создание данного структурного подразделение обязует команду проекта использовать различные инструменты и системы управления проектами, что положительно отразится на качестве, времени реализации проектов, а также на их результате.

К системам управления проектами относятся:

— система календарного планирования;

— система актуализации фактических данных по ходу реализации проекта;

— система по работе с проектной документацией;

— система для управления записями по процессам;

— база знаний (типовые проекты, характеристика инструментов управления проектами, шаблоны документов).

Таким образом, организация офиса проектного управления позволит ИП Мелихова добиться ряда весомых преимуществ:

Исходя из отчетов по исследованиям PMI, внедрение проектного офиса и системы управления проектами в компанию позволит:

— сократить бюджеты на реализацию проектов на 20-25%;

— сократить сроки реализации проектов на 25-30%;

— снизить трудозатраты функциональных руководителей на управление проектами на 25-75%;

— сократить время составления отчетов по проектам на 50-85%;

— сократить время планирования проектов на 25-75%;

— повысить эффективность управления рисками на 20-25%.

Рассмотрим эффект от внедрения изменений на примере проекта «Белой Ярмарки».

В расходы проекта включались: закуп и брендирование сувенирной продукции от компании, закуп почтовых открыток и марок для локации «Почта Деда Мороза», оснащение места проведения фестиваля необходимой мебелью и контейнерами, гирлянда, сцена, работа подрядчиков по монтажу и демонтажу локаций, а также заработная плата участников команды проекта и сотрудников 70 компании, привлекаемых на отдельные работы. Всего расходы по проекту составили 1263000 рублей.

Далее расчет экономии проведен в таблице 13.

 

Таблица 13

Расчет экономии от внедрения рекомендаций

 

Таким образом, организация офиса проектного управления позволит ИП Мелихова добиться ряда весомых преимуществ:

— деятельность по реализации проектов привлечёт то внимание и ресурсы, которых ей не хватало;

— снизятся бюджеты на реализацию проектов;

— возврат рабочей нагрузки участников команды проекта в оптимальные пределы положительно отразится на их психологическом и физическом состоянии, что увеличит их работоспособность и поможет реализовывать проекты эффективнее;

— ведение документации позволит оценить актуальную общую картину проектной деятельности в компании;

— применение командой проекта приобретенных методологических знаний позволит снизить временные задержки проектов, а также различные превышения бюджетов.

В результате, благодаря реализации вышеизложенных предложений, можно решить проблемы организации, связанные с формализацией и эффективностью проектной деятельности, а также с рабочей нагрузкой участников проекта. Выделение проектного офиса в структуре организации будет логичным шагом её развития и позволит повысить эффективность реализации проектов, а также даст возможность для дальнейшего расширения проектной деятельности в рамках организации.

 

Выводы по главе 3

Анализируя работу организации и команды проекта, в частности, стоит отметить, что все сотрудники являются высококвалифицированными и выполняют поставленные задачи. Работа между отделами структурирована и слажена.

Однако проектная деятельность в организации является «непризнанной». Отсутствует формализация процесса управления проектами, а также не созданы условия для комфортного участия сотрудников в команде проекта (участники значительно перерабатывают), что доказал расчет матрицы распределения административных задач управления.

В связи с этим, организации ИП Мелихова было предложено выделить проектный офис со стабильно участвующими сотрудниками в отдельную структуру. Данное предложение решило бы вопрос переработок сотрудников и формализации проектного управления. За счет признания проектной деятельности в организации, весь процесс стал бы сопровождаться необходимой документацией, финансовые операции по зарплатным расчетам также стали бы проводится официально через расчетный счет компании.

Повышение уровня комфорта работы в команде проекта, полная занятость и четкое регламентирование всех процессов существенно упростит работу и скажется на результатах реализуемых проектов.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Формирование и управление командой проекта являются одними из важных процессов в проектной деятельности, так как от отдачи участников, их квалификационных и личностных компетенций, комфортабельности условий работы зависит результат самого проекта. Поэтому к данным процессам нужно относится внимательно и серьезно, сопровождать необходимой документацией, а также постоянно анализировать и совершенствовать.

В рамках работы были изучены теоретические основы построения и управления командой проекта, исследованы особенности компетенций менеджера проектов в медиасфере, проанализированы эффективность кадровой политики организации и процесс формирования и управления командой проекта.

В результате была разработана быстрореализуемая рекомендация по совершенствованию процесса формирования и управления командой проекта, которая решила актуальные организационные проблемы.

В данной дипломной работе формирование и управление командой проекта было рассмотрено на примере ИП Мелихова.

Данная компания, с точки зрения проектного управления, обладает сбалансированной матричной структурой.

Анализируя работу организации и команды проекта, в частности, стоит отметить, что все сотрудники являются высококвалифицированными и выполняют поставленные задачи. Работа между отделами структурирована и слажена.

Однако проектная деятельность в организации является «непризнанной». Отсутствует формализация процесса управления проектами, а также не созданы условия для комфортного участия сотрудников в команде проекта (участники значительно перерабатывают), что доказал расчет матрицы распределения административных задач управления.

В связи с этим, организации ИП Мелихова было предложено выделить проектный офис со стабильно участвующими сотрудниками в отдельную структуру. Данное предложение решило бы вопрос переработок сотрудников и формализации проектного управления. За счет признания проектной деятельности в организации, весь процесс стал бы сопровождаться необходимой документацией, финансовые операции по зарплатным расчетам также стали бы проводится официально через расчетный счет компании.

Повышение уровня комфорта работы в команде проекта, полная занятость и четкое регламентирование всех процессов существенно упростит работу и скажется на результатах реализуемых проектов.

 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Антонов, Г. Д. Управление проектами организации : учебник / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — Москва : ИНФРА-М, 2020. — 244 с.
2. Аньшин, В. М. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях : монография / В.М. Аньшин, О.Н. Ильина. — Москва : ИНФРА-М, 2018. — 202 с.
3. Арчибальд, Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Учебное пособие / Арчибальд Р.Д., — 4-е изд., (эл.) — Москва :МИСИ-МГСУ, 2018. — 466 с
4. Бакингем, М. Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают смелые руководители / Маркус Бакингем, Эшли Гуделл ; пер. с англ. — Москва : Альпина Паблишер, 2020. — 314 с
5. Балабанов, И.Т. Инновационный менеджмент / И.Т.Балабанов. – СПб: Питер, 2019 – 304с.
6. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом / В. Богданов. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2016.
7. Волщуков Ю. Н. Успешный руководитель проекта / Ю. Н. Волщуков. – Москва : Омега-Л, 2017.
8. Вольский, А. Инновационный фактор обеспечения устойчивого экономического развития / А. Вольский. – М., 2020, №1. с.4-12.
9. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами / Б. Вольфсон. – Санкт-Петербург : Питер, 2015.
10. Гущин А.Н. Методы управления проектами: инфографика: учебное пособие М.: Директ-Медиа, 2019. – 313 с.
11. Демарко Т. Deadline. Роман об управлении проектами / Т. Демарко. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2017.
12. Дудин М.Н. Обеспечение стратегической устойчивости предпринимательских структур: теория, методология и практика. Монография. – М.: Институт международных социально-гуманитарных связей ИМСГС, 2019. – 205 с.
13. Зорина, О. О. Управление персоналом: право и экономика : монография / О. О. 3орина, А. А. Линец. — Москва : Юстицинформ, 2019. — 181 с
14. Ильин, В. В. По ту сторону проектов. Записки консультанта / В. В. Ильин. — 4-е изд., электрон. — Москва : Лаборатория знаний, 2020. — 379 с.
15. Ильин, В. В. Проектный менеджмент : практическое пособие: Практическое пособие / Ильин В.В., — 3-е изд., (эл.) — Москва :МИСИ-МГСУ, 2018. — 266 с.
16. Ильина, О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие : монография / О. Н. Ильина. — Москва : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2019. — 208 с.
17. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами: Учебное пособие / Керцнер Г., — 2-е изд., (эл.) — Москва :МИСИ-МГСУ, 2018. — 321 с
18. Конти Т., Кондо Ё., Ватсон Г. Качество в XXI веке: Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития. – М.: Стандарты и качество, 2017. – 280 с.
19. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб: Питер, 2020. – 464 с.
20. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. – М.: Высшее образование, 2018. – 460 с
21. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Лич Л., — 3-е изд. — Москва :Альпина Пабл., 2016. — 354 с.:
22. Лукманова, И. Г. Управление проектами: Учебное пособие / Лукманова И.Г., Королев А.Г., Нежникова Е.В., — 2-е изд., (эл.) — Москва :МИСИ-МГСУ, 2017. — 174 с.
23. Макашова, В.Н. Управление проектами по разработке и внедрению информационных систем : учебное пособие / В.Н. Макашова, Г.Н. Чусавитина. — 3-е изд., стер. — Москва : ФЛИНТА, 2019. — 224 с.
24. Милошевич, Д. З. Набор инструментов для управления проектами. Инструменты и приемы для практикующего рrоjесt-менеджера / Милошевич Д.З.; Под ред. Неизвестного С.И., — 2-е изд., (эл.) — Москва :МИСИ-МГСУ, 2018. — 717 с.
25. Никитаева, А. Ю. Экономика и управление проектами в социальных системах : учебник / А. Ю. Никитаева, Л. С. Скачкова. О. В. Несоленая ; Южный федеральный университет. — Ростов-на-Дону ; Таганрог : Издательство Южного федерального университета, 2019. — 208 с
26. Нугайбеков Р. А. Корпоративная система управления проектами. От методологии к практике / Р. А. Нугайбеков, Д. Г. Максин, А. В. Лящук. – Москва : Альпина Паблишер, 2015.
27. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Ньютон Р., — 7-е изд. — Москва :Альпина Пабл., 2016. — 180 с
28. Погонев С.В., Шендо М.В. Формирование и реализация механизма управления конкурентоспособностью предприятия // Вестник АГТУ. Серия «Экономика». – 2018. – № 2. – С. 81 – 88.
29. Попов, Ю. И. Управление проектами : учебное пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 208 с.
30. Поташева, Г. А. Управление проектами (проектный менеджмент) : учебное пособие / Г.А. Поташева. — Москва : ИНФРА-М, 2020. — 224 с.
31. Прахалад К.К., Хамел Г. Стержневые компетенции корпорации / Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб: Нева, 2019. – 178 с.
32. Проектное управление в коммерческой и публичной сферах : учебник / под общ. ред. Х.А. Константиниди. — Москва : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2020. — 364 с.
33. Розенталь, К. Хаос-инжиниринг: революция в разработке устойчивых систем / Кейси Розенталь, Нора Джонс ; пер. с англ. В. С. Яценкова. — Москва : ДМК Пресс, 2018. — 284 с.
34. Сазерленд Д. Scrum. Революционный метод управления проектами / Д. Сазерленд. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2017.
35. Современные проблемы регионального управления проектами: отраслевой аспект : коллективная монография / РАНХиГС ; под. ред. О.А. Борисовой, И.Б. Выпряжкиной. — Москва : Научный консультант, 2016. — 168 с.
36. Сысоева, Л. А. Управление проектами информационных систем : учебное пособие / Л.А. Сысоева, А.Е. Сатунина. — Москва : ИНФРА-М, 2018. — 345 с.
37. Тихомирова, О. Г. Управление проектами: практикум : учебное пособие / О.Г. Тихомирова. — Москва : ИНФРА-М, 2021. — 273 с.
38. Тихомирова, О. Г. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ : монография / О. Г. Тихомирова. — Москва : ИНФРА-М, 2020. — 300 с.
39. Управление проектами : учебник / под ред. Н.М. Филимоновой, Н.В. Моргуновой, Н.В. Родионовой. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 349 с.
40. Хелдман К. Профессиональное управление проектом / К. Хелдман. – Москва : Лаборатория знаний, 2016.
41. Хелдман, К. Управление проектами. Быстрый старт / Хелдман К., — 2-е изд., (эл.) — Москва :МИСИ-МГСУ, 2018. — 354 с
42. Царьков, И. Н. Математические модели управления проектами : учебник / И. Н. Царьков ; предисловие В. М. Аньшина. — Москва : ИНФРА-М, 2020. — 514 с.
43. Шаврин, А. В. Руководство по управлению проектами на основе стандарта ISO 21500: Практическое руководство / Шаврин А.В. — Москва :Лаборатория знаний, 2017. — 113 с
44. Экономика в сфере безопасности : методические указания / О. М. Зиновьева, Л. А. Колесникова, А. М. Меркулова, Н. А. Смирнова. — Москва : Издательский Дом НИТУ «МИСиС», 2019. — 27 с.
45. Вакансии менеджера проектов [Электронный ресурс] / Сайт вакансий. – Режим доступ: http://www.russia.trud.com/

---

1 2 3