1 2 3

---

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНОМ ПРОЕКТЕ НА ПРИМЕРЕ  ООО «МОСКОВСКИЙ АРХИТЕКТОР»

 

2.1. Краткая характеристика предприятия

 

Профессиональное сообщество «Московский Архитектор» — это 25 лет успешной работы на рынке архитектурного проектирования под руководством Почетного архитектора России, Члена Правления Московских архитекторов — Дмитрия Борисовича Бархина, это уникальный опыт и эффективный коллектив талантливых профессионалов.

Архитектурное бюро «Московский архитектор» осуществляет полный комплекс услуг в области строительства и проектирования, реконструкции и инженерного оснащения зданий и сооружений. Благодаря постоянному динамичному развитию строительная АБ «Московский архитектор» стабильно удерживает лидирующие позиции на строительном рынке России.

Одинаково плодотворно работая как в сфере проектирования загородного жилья, так и административных и офисных зданий, архитектурное бюро Московский архитектор заслужено является одним из ведущих архитектурных бюро Москвы.

Архитектурное проектирование — это сложный и долгий процесс творческой и технической разработки плана здания, а также проверка условий его строительства. Сначала проверяется земельный участок, определяется правильное размещение здания на этом участке, прорабатывается стиль и рассчитываются затраты на строительство и проектирование коттеджа или специализированного сооружения.

Компания проектирует загородные дома, коттеджные посёлки, бизнес-центры, офисные помещения и общественные здания, а также осуществляет авторский и технический надзор. В составе компании работают дипломированные архитекторы и инженеры-конструкторы. Команда архитекторов, художников и инженеров, работает на острие современных технологий проектирования, поэтому построенные нами объекты не только красивы и удобны, но и, прежде всего, надежны.

Ядро команды — профессионалы международного уровня, успешно реализующие сложные и уникальные проекты в области строительства, архитектуры и инженерного проектирования.

Структура деятельности АБ «Московский архитектор» охватывает все сегменты рынка — объекты коммерческого строительства, реконструкция и возведение зданий и сооружений, уникальные архитектурные решения, инженерные работы.

Работа в компании построена таким образом, что каждый член команды вносит свой вклад в проект и несет свою ответственность за результат.

На каждом строительном объекте разворачивается оперативный офис  АБ «Московский архитектор». Руководители проекта находятся на связи с Заказчиком 24 часа в сутки, что оптимизирует коммуникацию с Заказчиком и позволяет оперативно контролировать временные рамки проекта и строительные процессы.

Принципы работы компании:

— Оперативность в работе;

— Высочайший уровень контроля реализации проекта;

— Ориентация на полное удовлетворение потребностей клиентов;

— Ответственность за результат;

— Прозрачность деятельности, открытость и честность в отношениях с Заказчиками и партнерами по бизнесу;

— Экологическая политика.

Постоянное совершенствование системы контроля качества, ощущение личной ответственности за качество работы и создание высокого уровня культуры труда позволяют компании гарантировать качественный результат своей работы.

Система менеджмента качества АБ «Московский архитектор» состоит из процедур, применяемых на каждом этапе реализации проекта: проектирование, согласование, производство работ, логистика, процесс сдачи-приемки работ, гарантийный период и эксплуатация готового строительного объекта недвижимости.

Формы отчетности, применяемые компанией, прозрачны и позволяют Заказчику контролировать качество работ на протяжении всего проекта.

АБ «Московский архитектор» сертифицирована в соответствии с системой ISO 9001:2015 — универсальным международным стандартом, что является гарантией профессионального подхода и высоких результатов.

АБ «Московский архитектор» предоставляет следующие услуги:

Проектирование

— эскизное проектирование и дизайн проект;

— детальную разработку проекта;

— подготовку документации;

— согласование проекта и оформление разрешения;

— составление сводного календарного графика;

— экономически целесообразные варианты строительства и калькуляцию затрат.

2. Строительные работы
3. Эксплуатационное содержание зданий – компания обеспечивает эксплуатацию и обслуживание технологического оборудования и инженерных систем зданий.

АБ «Московский архитектор» стремится максимально удовлетворить потребности своих Заказчиков и готова предоставить полный комплекс услуг в области строительства, архитектурного и инженерного проектирования в качестве генерального подрядчика и генерального проектировщика.

 

2.2. Характеристика кадрового состава архитектурного ООО «Московский архитектор»

 

Анализ состава трудовых ресурсов проводят по категориям работающих, изучая динамику темпа роста персонала в каждой категории.

Оценка укомплектованности кадрового состава определяется сравнением фактического количества работников с количеством работников запланированных в штатном расписании. Оценка выполнения плана по численности работников в 2020 году представлена в таблице 2.

Таблица 2

Оценка выполнения плана по численности в 2020году

 

В 2020 году план по численности персонала не выполнен. В частности, планировалось сохранить темп роста численности рабочих в размере 2019 года, но в действительности это не осуществилось.

В анализируемом периоде фактическая численность рабочих снизилась на 19 человек, т.е. план недовыполнен на 7,7%. По остальным категориям работающих наблюдается также невыполнение плана.

Незначительно изменилась структура работающих – уменьшилась доля рабочих и служащих на 0,1%, численность руководителей осталась без изменения, и соответствует плановому показателю, а количество служащих отличается от плана на 1человека в отрицательную сторону.

Количество принятых и выбывших работников представлено в таблица 3.

Таблица 3

Численность принятых и выбывших работников

 

Из таблицы 3 видно, что количество принятых на предприятие и уволенных из организации работников растет.

Для того, чтобы более точно оценить данные показатели необходимо проанализировать их  темпы роста.

Так, в 2019 году темп роста принятых работников превышает темп роста уволенных, что говорит о том, что количество работников принятых растет быстрее, чем количество выбывших. В 2020 году ситуация изменилась. Здесь, наоборот темп роста выбывших работников выше, чем принятых работников.

Анализ движения трудовых ресурсов осуществляется по коэффициентам общего оборота, оборота рабочей силы по приему и увольнению, восполнения работников, текучести кадров и постоянства кадров.

Данные коэффициенты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ движения рабочей силы (в днях)

 

Коэффициент общего оборота показывает, что доля численности принятых и уволенных в составе общей численности работников на предприятии возрастает. Так, данный коэффициент в 2020 году составил 0,32.

Коэффициент оборота по приему рабочей силы говорит, о том, что доля принятых на предприятие работников в среднесписочном составе с каждым годом растет. Но прирост  данного показателя в динамике снижается: — в 2019 году составил 33,3%, а в 2020 году он стал — 12,5%.

Коэффициент оборота по увольнению работников дает оценку доли численности уволенных работников  в составе среднесписочной численности работников. В нашем случае данная доля в течение исследуемых периодов возрастает на 0,14.

Коэффициент восполнения кадров характеризует: восполнение работников выбывших,  вновь принятыми. На анализируемом предприятии восполнение работников осуществляется в полной мере. Взамен ушедшего работника, условно говоря, в 2018 году пришло 1,63 человека, в 2019 году – почти 2 (точнее 1,91), в 2020 году – 1,31. Коэффициент текучести кадров на предприятии возрастает. Таким образом, необходимо принять меры по сохранению кадров.

Коэффициент постоянства кадров на протяжении всех периодов снижается. Это говорит о том, что число работников, проработавших весь отчетный период в их среднесписочной численности падает. Этот коэффициент необходимо повышать, так как он влияет на объем производства и качество выпускаемой продукции.

Текучесть персонала влияет на производительность труда и отработанное время сотрудников.

Рассмотрим данные показатели подробнее.

В таблице 5 представлены данные о производительности труда персонала.

Таблица 5

Производительность труда в АБ «Московский архитектор»

 

Под влиянием роста численности  работников увеличивается объем  выполненных услуг. Данное влияние определяют с помощью факторного анализа.

Сначала формулу , преобразуем в нужный нам вид:

ТН= П*Ч,

где    П — производительность труда,

ТН — объем выполненных архитектурных работ,

Ч – численность работников.

ТН _(п2019)= (227,88-220,28)_* 227 = 1724,2 тыс. руб.;

ТН _(ч2019)=227,88_*(246-227) = 4329,3 тыс. руб.

Изменение = 6053,50 тыс. руб.

ТН _(п2020) =(232,72-227,88)_* 246 = 1190,5 тыс. руб.;

ТН _(ч2020)=232,72_*(257-246) = 2559,70 тыс. руб.

Изменение = 3750,20 тыс. руб.

Объем выполненных работ в 2019 году увеличился на 6053,5 тыс. руб., в том числе  за счет роста производительности труда на 1724,2 тыс. руб. и за счет роста численности персонала на 4329,3 тыс. руб. В 2020 году объем выполненных работ вырос на 3750,2 тыс. руб., в том числе за счет увеличения производительности труда на 1190,5 тыс. руб. и за счет роста численности персонала на 2559,7 тыс. руб.

Данные по учету рабочего времени  АБ «Московский архитектор» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Эффективный фонд рабочего времени

Предельные ресурсы рабочего времени, исчисленные в днях, характеризуют календарный фонд рабочего времени (Кф).

Кф= Ч* Кд

Где Кф — календарный фонд рабочего времени;

Ч – среднесписочная численности работников;

Кд — календарное число дней.

Использование календарного фонда рабочего времени на АБ «Московский архитектор» наглядно можно проследить  в таблице 7.

Таблица 7

Использование календарного фонда рабочего времени

В организации календарный фонд рабочего времени используется неэффективно, так как  его выполнение составляет 65%. Данное обстоятельство отрицательно действует на деятельность фирмы, т. к. рабочее время недоиспользуется.

Также необходимо определить количество дней, отработанных всеми работниками и рабочими, среднее количество часов и среднюю продолжительность рабочего дня. Данный фактор анализирует деятельность предприятия, т. к. эти показатели влияют на объем производства.

Данные представлены в виде таблицы 8.

Анализ данных таблицы 8 показывает, что на предприятии количество отработанного времени рабочими увеличилось по сравнению с предшествующим периодом на 0,7 тыс. человеко – дней, а фонд рабочего времени, выраженный в человеко- часах, увеличился  по сравнению с 2019 годом на 7,1 тыс. человеко – часов, что свидетельствует об улучшении его использования. Рабочее время недоиспользуется.

Таблица 8

Среднее количество отработанных дней, часов и  средняя продолжительность смены

С учетом того, что обычно установлена продолжительность рабочего дня 8 часов, можно сказать, что на данном предприятии средняя продолжительность дня по годам составляет: 7,79; 7,8; 7,83. Это связано с простоями по вине заказчиков, что снижает эффективность деятельности предприятия. Необходимо проанализировать влияние на величину уменьшения фонда рабочего времени  численности рабочих, продолжительности рабочего дня  и количества дней в году. При проведении данного анализа используют метод абсолютных разниц, этот метод используется для количественной оценки влияния отдельных факторов:

За счет увеличения численности рабочих общая величина отработанного времени увеличилась:

РВ(ч)= ∆Чр* Рпл* Дпл,

где РВ(ч) – изменение рабочего времени за счет уменьшения численности;

∆Чр – изменение числа рабочих;

Рпл– плановая  продолжительность рабочего дня;

Дпл – плановое количество рабочих дней в году.

РВ(ч) = +4*7,8*237,2= 7,4 тыс. человеко-часов;

За счет изменения числа отработанных человеко-дней потери составят:

РВ(д)= ∆Д*Чрф*Рпл,

где ∆Д – изменение количества отработанных человеко – дней;

Чрф – фактическая численность рабочих.

РВ(д)=- 1,1*228*7,8=-1,9 тыс. человеко – часов;

За счет изменения средней продолжительности рабочего дня потери равны:

РВ(р)=∆Р* Дф*Чрф,

где ∆Р – изменение средней продолжительности рабочего дня;

Дф – количество отработанных дней фактическое.

РВ(р)= 0,03*236,1*228=1,6 тыс. человеко-часов

Результат определения выработки показан в таблице 9.

Таблица 9

Определение среднегодовой выработки

По результатам анализа выявлено, что  фонд рабочего времени увеличился за счет роста численности рабочих на 7,4  человеко- часов, за счет изменения числа отработанных человеко – дней сократился  на 1,9 тыс. руб., а за счет продолжительности рабочего дня вырос на 1,6 тыс. руб.

Таким образом увеличение фонда рабочего времени на 7,1 тыс. человеко-часов произошло в основном за счет роста численности рабочих. Показателем производительности труда является среднегодовая выработка одним работающим. Величина ее зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности  персонала, а также от количества отработанных  ими дней  и продолжительности рабочего дня.

Среднегодовая выработка на одного рабочего из года в год возрастает: в 2019 году по сравнению с 2018 годом на 3,93 тыс. руб. или на 1,6%; в 2019 году на 12,05 тыс. руб. или на 4,8 %.

Среднегодовая выработка продукции на одного рабочего  в 2020 году  увеличилась. Это отклонение вызвано влиянием следующих факторов:

• повышение интенсивности труда;
• снижение трудоемкости продукции;
• потери рабочего времени;
• непроизводительные затраты рабочего времени;
• изменение структуры производимых работ;
• изменение удельного веса рабочих в численности.

Анализ трудовых ресурсов предполагает факторный анализ среднегодовой выработки, который позволяет оценить влияние каждого фактора на данный показатель (таблица 10).

Таким образом, за счет снижения доли рабочих среднегодовая выработка снизилась на 6 тыс. руб., за счет снижения количества отработанных дней в 2020 году она снизилась на 1,029 тыс. руб. Увеличение  продолжительности рабочего дня отразилось на среднегодовой выработке увеличением ее размера  0,85 тыс. руб.

Таблица 10

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников АБ «Московский архитектор»

 

Увеличение среднечасовой выработки положительно сказалось на среднегодовой выработке работающих – она за счет этого фактора увеличилась на 10,82 тыс. руб., и стала основополагающим фактором увеличения среднегодовой выработки.

При анализе производительности труда сопоставляются темпы роста производительности труда одного рабочего и работающего. В 2020 году темп роста выработки на 1 рабочего выше, чем темп роста производительности труда одного работающего. Это говорит о том, что в данный период имеет место положительная тенденция увеличения удельного веса рабочих.

Для оценки эффективности работы АБ «Московский архитектор» использован метод балльной оценки. Метод балльной оценки эффективности работы организации (БОЭРО) основан на определении социально – экономических тенденций развития предприятия любой организационно – правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей.

Результаты АБ «Московский архитектор» представлены в таблице 11.

Таблица 11

Расчет эффективности работы АБ «Московский архитектор»

Анализ представленных показателей в таблице 11, позволяет определить, что итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 109,485%, это свидетельствует о хорошей работе предприятия (из 12 выполнено 11 главных критериальных показателей).

Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по такому показателю, как уровень трудовой дисциплины. На этот показатель руководству следует обратить особое внимание. АБ «Московский архитектор» можно отнести к средней группе предприятий.

 

2.3. Анализ методов управления командой архитектурного проекта на предприятии

 

Для того, чтобы выполнять архитектурные проекты в компании создаются команды. За каждый проект отвечает своя команда.

Для изучения особенности управления и работы команды в ходе реализации проекта в АБ «Московский архитектор» был проведен опрос сотрудников. В опросе приняло участи 15 сотрудников АБ «Московский архитектор» различных должностей. Результаты опроса представим в таблице 12.

Таблица 12

Результаты опроса сотрудников АБ «Московский архитектор»

 

Рассмотрим результаты опроса отдельно по каждой категории. Для этого представим каждый ответ на отдельном рисунке.

Для наглядности выделим на рисунке шкалу под номером 5 – это будет середина, и от нее уже будем исходить – на сколько ниже и выше данные опроса среднего значения.

Первый вопрос анкеты был связан с системой регламентации работы.

Рисунок 4 —  Система регламентации работы в АБ «Московский архитектор»

Как видно из рисунка на предприятии преобладает средняя регламентация работы сотрудников. Ниже среднего уровня баллы поставили лишь 2 человека. В основном все ответы расположены в области средних значений, что говорит о том, что на предприятии нет жесткой регламентации, но так же нет и полной свободы действий.

Это является положительным моментом, так как слишком сильный контроль снижает уровень мотивации сотрудников АБ «Московский архитектор», делает их безынициативными, боящимися ответственности, что так же негативно сказывается и на работе всей команды проекта

Так же и полная свобода действий эффективна не на всех предприятиях и связана с видом деятельности служащих. Например, свобода действий эффективна для работников творческих профессий, но она же становится неэффективной для офисных работников, работников занятых на производстве и.т.п. Так как в АБ «Московский архитектор» скорее творческий персонал, руководство не зажимает сотрудников в жесткие рамки и дает им свободу для творчества. Так как АБ «Московский архитектор» относится к предприятиям с творческим направлением, то полная свобода действий будет эффективна для поддержания уровня организационной культуры команды проекта и положительно скажется на процедуру управления проектов в целом. Следовательно, показатели первого опроса выявили положительное распределение регламентации работы в АБ «Московский архитектор».

Далее вопрос качался системы делегирования полномочий в АБ «Московский архитектор».

Рисунок 5 —  Система делегирования полномочий в АБ «Московский архитектор»

Как показало исследование, руководство  мало делегирует своих обязанностей сотрудникам АБ «Московский архитектор». Как видно на рисунке, в основном ответы расположились ниже средней черты, что показывает низкий уровень ответственности сотрудников АБ «Московский архитектор». Это является отрицательным моментом, так как доверие руководства повышает уровень организационной культуры организации, что положительно сказывается на работе команды и на результаты проекта.

Далее вопрос качался стандартов качества на предприятии. Представим наглядно ответы на рисунке 6. В данном случае рассматривается качество работы служащих АБ «Московский архитектор».Рисунок 6 —  Стандарты качества в АБ «Московский архитектор»

Как видно из рисунка 6, на предприятии, по мнению сотрудников, достаточно высокое качество. Это является положительным моментов в системе управления командой проекта.

Сотрудники, гордящиеся качеством работы своей организации имеют более высокую мотивацию и более качественные результаты работы, что не может ни сказываться на конечном результате реализации проекта

Далее рассмотрим результаты исследования системы стимулирования в организации.

Результаты опроса представим на рисунке 7.

Рисунок 7 —  Система стимулирования в АБ «Московский архитектор»

Результаты показали, что на предприятии для стимулирования работников используют в основном «метод кнута», т.е. систему наказаний и штрафов.

Это является отрицательным моментом, так как мотивация и стимулирование служащих только лишь данными методами является неэффективной, решает их инициативы и желания работать.

Необходимо комбинировать оба метода, что будет являться более эффективным, чем применение только лишь системы наказаний.

Рассмотрим порядок и качество управления в АБ «Московский архитектор».

Для наглядности представим результаты опроса на рисунке 8.

Рисунок 8 —  Порядок и качество управления в АБ «Московский архитектор»

Как показал опрос, качество работы и управления в АБ «Московский архитектор» находится на высоком уровне. Все ответы находятся выше среднего уровня, либо на среднем уровне.

Это является достаточно хорошим моментом для формирования качественной организационной культуры организации.

Рассмотрим далее атмосферу в АБ «Московский архитектор». Для наглядности представим результаты на рисунке 9.

Рисунок 9 —  Атмосфера в АБ «Московский архитектор»

Результаты показали, что в АБ «Московский архитектор» преобладают дружественные отношения. Это является положительным моментом, так как от отношений в коллективе сильно зависит результативность работы команды проекта. В заключение исследования рассмотрим уровень доверия руководству проекта в АБ «Московский архитектор».

Рисунок 10 —  Уровень доверия руководству проекта в АБ «Московский архитектор»

Как показали исследования, уровень доверия руководству проекта в АБ «Московский архитектор» высокий, что так же положительно влияет на качество работы команды над проектом.

Подведем итоги исследования.

Как показал опрос при работе над архитектурным проектом в  АБ «Московский архитектор» создана достаточно дружественная обстановка, сотрудники доверяют своему руководству по проекту, качество руководства организации и качество оказываемых услуг достаточно высокое. Все эти факторы влияют положительно на управление командой при реализации архитектурного проекта.

Однако опрос выявил и отрицательные моменты.

Руководство АБ «Московский архитектор» не делегирует полномочия своим сотрудникам, что говорит о низком уровне ответственности сотрудников при выполнении АБ «Московский архитектор».

Это является отрицательным моментом, так как доверие руководства повышает уровень организационной культуры организации.

Так же на предприятии для стимулирования служащих используют в основном «метод кнута», т.е. систему наказаний и штрафов.

Это является отрицательным моментом, так как мотивация и стимулирование служащим только лишь данными методами является неэффективной, решает их инициативы и желания работать.

Выводы по главе 2

Анализ методов управления персоналом в архитектурно-строительном проекте был проведен на примере архитектурного бюро «Московский архитектор».

Профессиональное сообщество «Московский Архитектор» — это 25 лет успешной работы на рынке архитектурного проектирования под руководством Почетного архитектора России, Члена Правления Московских архитекторов — Дмитрия Борисовича Бархина, это уникальный опыт и эффективный коллектив талантливых профессионалов.

Архитектурное бюро «Московский архитектор» осуществляет полный комплекс услуг в области строительства и проектирования, реконструкции и инженерного оснащения зданий и сооружений. Благодаря постоянному динамичному развитию строительная АБ «Московский архитектор» стабильно удерживает лидирующие позиции на строительном рынке России.

Для того, чтобы выполнять архитектурные проекты в компании создаются команды. За каждый проект отвечает своя команда.

Крупный проект может реализовываться 1-2 года, так как сотрудники очень плотно вовлечены в процесс и контролируют ход работ до самой сдачи объекта. Под каждый проект формируется команда – от 2 до 5-7 человек, – состоящая из дизайнеров и архитекторов. Для того, чтобы наиболее эффективно использовать творческий потенциал сотрудников и добиться максимальной синергии, учитываются личные особенности и склонности каждого участника рабочей группы.

В каждой рабочей группе есть ведущий специалист, или главный архитектор проекта – архитектор или дизайнер, который координирует работу группы в целом, коммуницирует со службой заказчика и стройкой по проектным вопросам. Руководитель студии принимает участие во всех проектах на всех стадиях – от разработки концепции до рабочего проектирования. Его вовлеченность в проект осуществляется через совместные мозговые штурмы, обсуждение важных и принципиальных моментов, касающихся как эстетических вопросов, так и технических решений.

 

---

1 2 3