ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИ КОМАНДОЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОЕКТА В ООО «МОСКОВСКИЙ АРХИТЕКТОР»
3.1. Совершенствование способов управления командой
Одним из наиболее важных достижений в области управления стало широкое применение проектных команд для решения различных сложных задач. Руководители проектов быстро осознают критическое значение эффективной проектной команды и роль мероприятий по созданию команды в повышении эффективности управления проектами. На самом деле, разница между успешной и неудачной работой часто может быть связана с эффективностью команды проекта.
Важность разработки эффективных команд исходит из трех основных сил. Во-первых, в организациях есть больше специалистов/экспертов, чьи таланты должны быть сосредоточены и интегрированы в более крупную задачу. Во-вторых, все больше членов организации хотят все больше участвовать в общей рабочей среде. В-третьих, преимущества совместной работы людей могут привести к важной синергии и творчеству. Возрастающая сложность задач и сложные экологические интерфейсы также способствуют развитию эффективных команд. Эффективное командообразование также приводит к более высокому уровню удовлетворенности работой.
Командообразование — это процесс объединения людей с различными потребностями, опытом и знаниями и преобразования их различными методами в интегрированную, эффективную рабочую единицу. В этом процессе трансформации цели и энергия отдельных участников объединяются и поддерживают цели команды.
Концепция тимбилдинга становится критически важной по мере снижения бюрократических иерархий, а горизонтально ориентированные команды и рабочие подразделения приобретают все большее значение. В большинстве случаев командообразование включает в себя отношения между коллегами с широким спектром экспертных знаний.
Основным препятствием является то, что члены команды часто имеют разные профессиональные цели и интересы. Однако выполнение проекта часто требует, чтобы члены команды ставили “то, что хорошо для проекта” выше своих собственных областей интересов. Когда члены команды неохотно делают это, возникают серьезные проблемы в построении эффективной команды. Эта проблема усугубляется, когда команда опирается на группы поддержки, которые имеют разные интересы и приоритеты.
Усилия по развитию команды также могут быть сорваны, когда существуют конфликты ролей между членами команды. Конфликты ролей чаще всего возникают, когда существует неопределенность в отношении того, кто что делает в команде проекта и между командой и внешними группами поддержки команды. Дублирующие и неоднозначные ролевые обязанности также вносят существенный вклад в конфликты ролей.
Одним из наиболее часто упоминаемых барьеров для создания команды является неясность целей проекта.
В проектах цели могут формулироваться менеджерами или клиентами, внешними по отношению к команде. Кроме того, если цели не ясны, становится трудно, если вообще возможно, четко определить роли и обязанности.
Характерной чертой многих проектов является то, что среда, в которой они работают, постоянно меняется. Например, высшее руководство может постоянно изменять объем проекта, цели и ресурсную базу. В других ситуациях нормативные изменения или требования клиентов к новым и различным спецификациям могут существенно повлиять на внутренние операции проектной группы. Разрушительные среды часто являются характерной чертой проектных команд. Наконец, скорость, с которой команда “наращивает” свою полную кадровую базу, может создавать барьеры для формирования команды.
Одним из наиболее часто встречающихся препятствий является отсутствие четко очерченной команды для осуществления проекта. Этот барьер чаще всего встречается среди менеджеров компьютерных систем и руководителей проектов. Общая схема заключалась в том, что на рабочую группу (а не на проектную группу) возлагалась задача, но ни одному руководителю или члену группы четко не делегировалась ответственность. Как следствие, некоторые члены рабочей группы будут работать над проектом, но не будут полностью ясно представлять себе объем своих обязанностей.
В других случаях, когда проект поддерживается несколькими отделами, но ни один человек в этих отделах не назначен членом команды и координатором отдела, возникает плохо определенная команда. Такой подход приводит к тому, что руководитель проекта не знает, на чью поддержку рассчитывать.
Другой барьер был сосредоточен на том, как отбирались члены команды. В некоторых случаях сотрудники по проектам назначаются в команды функциональными менеджерами, и руководитель проекта практически не участвует в процессе отбора. Это, конечно, может препятствовать усилиям по развитию команды, особенно когда руководителю проекта предоставляется доступный персонал против лучших, отобранных вручную членов команды. Назначение «доступного персонала» может привести к ряду проблем, например, к низкому уровню мотивации, недовольству и незарегистрированным членам команды. Чем больше власти руководитель проекта имеет над выбором членов своей команды, тем более вероятно, что усилия по созданию команды будут плодотворными.
Усилия по созданию команды часто затруднены, когда руководитель проекта страдает от низкого доверия в команде или от менеджеров, внешних по отношению к команде. В таких случаях члены команды часто неохотно берут на себя обязательства перед проектом или руководителем. Проблемы с доверием могут быть вызваны плохими управленческими навыками, плохими техническими суждениями или отсутствием опыта, относящегося к проекту.
Отсутствие приверженности проекту так же является одним из наиболее распространенных препятствий. Отсутствие приверженности может происходить из нескольких источников, таких как: профессиональные интересы членов команды лежат в другом месте; чувство незащищенности, связанное с проектами; неясный характер вознаграждений, которые могут быть получены после успешного завершения проекта; и от интенсивных межличностных конфликтов внутри команды. Природа многих проектов требует нарушения ценностных, существующих рутинных рабочих отношений членов команды. Как следствие, они могут не чувствовать себя приверженными проекту.
Другие проблемы — это подозрительные отношения, которые могут существовать между руководителем проекта и менеджером функциональной поддержки или между двумя членами команды из двух враждующих функциональных отделов. Низкий уровень приверженности, скорее всего, возникает, когда «звезда» в команде «требует» слишком много уважения от других членов команды или слишком много баловства от лидера команды.
Плохая коммуникация была главным врагом эффективности усилий по развитию команды. Плохая связь существовала на трех основных уровнях. Во-первых, существуют проблемы коммуникации между членами команды и между руководителем проекта и членами команды. Часто проблема вызвана тем, что члены команды просто не информировали других о ключевых событиях проекта.
Плохая коммуникация между командой и группами поддержки может привести к серьезным проблемам в построении команды, как и плохая коммуникация с клиентом. Плохая коммуникационная практика часто приводила к неясным целям и плохому контролю проекта, координации и потоку работ.
Есть некоторые задачи, которые не могут быть выполнены в одиночку. Команда при выполнении проекта должна собираться вместе, обсуждать вещи между собой и работать вместе для достижения общей цели. Люди, формирующие команду, в идеале должны мыслить более или менее одинаково и иметь схожие интересы и цели. Люди с абсолютно разными вкусами не могут сформировать эффективную команду. Их цели должны быть одинаковыми. Каждая команда формируется для достижения заранее определенной цели, и это ответственность каждого члена, чтобы внести свой вклад его уровень лучше и выполнить поставленную задачу в установленные сроки. Члены команды должны дополнять друг друга и приходить друг другу на помощь, когда это необходимо. Индивидуальные выступления не имеют большого значения в команде, и каждый человек должен упорно трудиться и работать в унисон.
Не всегда все члены будут действовать одинаково. Некоторые из них могут не ладить со своими товарищами по команде или иметь другие проблемы друг с другом. Людям иногда бывает трудно приспособиться друг к другу, и в результате страдает их работоспособность. Любой человек не может выполнить; полная команда находится в убытке. Деятельность по управлению командой гарантирует, что все члены команды работают вместе на общей платформе для достижения общей цели.
Управление командой относится к различным видам деятельности, которые связывают команду вместе, приближая членов команды к достижению поставленных целей. Для членов команды достижение целей членов команды должно быть их приоритетом, а все остальное должно отойти на второй план. Они должны быть крайне сосредоточены на своих целях.
Рассматривая ошибки АБ «Московский архитектор» необходимо отметить, что в первую очередь, ошибки связаны с определением основной цели бизнес-проекта.
Часто компании, запуская тот или иной проект, не задумываются, зачем они это делают, какую проблему они пытаются таким образом решить. Люди думают, что знают назначение своего бизнеса, но на самом деле это не так.
Для того чтобы обосновано предложить мероприятия по совершенствованию данной системы необходимо рассмотреть проблемы предприятия в сфере управления командой архитектурно-строительного проекта в архитектурном бюро «Московский архитектор».
Для оценки эффективности практики организации управления командой архитектурно-строительного проекта в архитектурном бюро «Московский архитектор» и выявления причин данной тенденции среди персонала АБ «Московский архитектор» был проведен опрос, целью которого было выявление причин недовольства работой и увольнений.
Результат исследования представлен в таблице 13.
Таблица 13
Мотивы увольнений на АБ «Московский архитектор»
Анализируя мотивы увольнений (см. табл. 13) на предприятие замечаем, что по инициативе администрации увольняют работников за несоответствие должности 30%, не выполнение сотрудником дополнительного задания руководителя 27%, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 15%. По инициативе сотрудника главными мотивами являются: несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника — 33%; отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей – 25%; отсутствие перспективы профессионального роста и развития карьеры – 24%.
Как видно из таблицы, по инициативе сотрудников происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации.
Проанализировав результаты проведенного теста среди сотрудников фирмы и причины увольнений, можно отметить, что причинами ухода по большей мере является недовольство системой оплаты труда, а так же невозможностью развития и роста, что так же непосредственно связано с увеличением заработной платы сотрудника.
3.2. Методы повышения эффективности управления командой архитектурно-строительного проекта в ООО «Московский архитектор»
Анализ, проведенный выше, показал, что при работе над проектами в АБ «Московский архитектор» руководство проектом мало делегирует работу своим подчинённым. Тотальный контроль и неумение делегировать полномочия ведут либо к нервному срыву руководителя, либо к провалу проекта. Нельзя всю работу выполнять единолично – для разгрузки руководителей и существует команда.
Делегирование полномочий – важный шаг на пути роста и процветания проекта и качества работой над проектом.
Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе руководство АБ «Московский архитектор» может столкнутся с трудностями и привести к срыву сроков проекта. Рост и увеличение деятельности АБ «Московский архитектор» за счет запуска новых проектов – это является положительным моментом, однако, необходимо четко распределять обязанности и контролировать ход выполнения проекта.
Если руководитель проекта является идейным вдохновителем проекта, то, в данном случае, идейную историю, лидерство, политику компании он должен оставить себе
Делегирование часто является смешанным понятием. Если рассматривать деятельность АБ «Московский архитектор», то ошибкой руководства является то, что они просят члена команды проекта взять на себя определенные задачи, но при этом продолжают влезать в каждое решение. Это демотивирует сотрудников и снижает результативность работы над проектом.
Важным заметить, что для того, чтобы создать эффективную команду, важно брать в команду людей, которые полностью понимают идеологию проекта и бюро в целом, разделяют моральные ценности руководителя проекта, подход к компании и смотрят с руководством АБ «Московский архитектор» в одном направлении – это всегда чувствуется. Но, чтобы таких сотрудников найти, скорее всего, придется перебрать множество кандидатур.
Таким образом, можно сделать следующие выводы.
Для того, чтобы повысить эффективность управления командой в ходе реализации проекта в АБ «Московский архитектор» рекомендуется делегировать обязанности. Да, это бывает очень непросто, но принцип «хочешь, чтобы все сделали хорошо, – сделай сам» не всегда работает со знаком плюс.
Передача полномочий, во-первых, это возможность для руководителя рационально использовать свое время и ресурсы. Во-вторых – отличный инструмент мотивации команды и, следовательно, повышения эффективности и качества выполнения проекта.
На основе полученных в результате опроса сотрудников о причинах увольнений данных был разработан комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом АБ «Московский архитектор»
Подбор персонала в проект.
Для совершенствования системы поиска и отбора персонала необходимо использовать новые HR-приемы. Рассмотрим их подробнее.
2020 стал годом искусственного интеллекта и автоматизации, и их применение будет лишь набирать обороты в 2021-2022 году.
В этом году применение искусственного интеллекта для автоматизации отбора станет приоритетным инструментом, который поможет решить задачу обработки больших объемов информации в рекрутинге.
Согласно опросу специалистов по найму персонала в АБ «Московский архитектор» на одну публикацию о вакансии в среднем приходит 250 откликов, 65% из которых игнорируются по причине большого объема откликов.
Преимущество использования искусственного интеллекта — сокращение расходов на подбор на 70% и сокращение времени, необходимого на подбор, с 34 до 9 дней.
Так же рекомендуется использовать принцип «повторного открытия кандидата» который является практикой использования уже имеющихся в автоматизированной системе подбора персонала соискателей при поиске на новые позиции.
Согласно прогнозам, предполагается, что программное обеспечение, позволяющее проводить данный вид поиска, станет одним из лучших инструментов в 2022 году. А типичная автоматическая система рекрутинга не может быть однозначно использована для поиска и оценки существующих в ней кандидатов для вновь открываемых вакансий.
Повторное рассмотрение кандидата отличается от поиска по ключевому слову или поиску по логическому значению, так как этот метод поиска использует искусственный интеллект для изучения требований к вакансии и поиску соответствий в резюме соискателей.
В 2022 году будет расти интерес к принципу «возвращения к существующему кандидату» как к инструменту, позволяющему заново рассмотреть соискателей, на которых уже потрачены ресурсы для поиска, привлечения и найма.
Для упрощения работы отдела кадров АБ «Московский архитектор» рекомендуется внедрить чат-боты. Чат-боты появившиеся на рынке в 2017, в 2022 по-прежнему будут пользоваться спросом. Чат-боты используют языковые процессы для распознавания текста (как и человек).
Задача таких чат-ботов — создание структуры общения с кандидатом в режиме реального времени. Эта структура включает ответы на часто задаваемые вопросы о работе, обратную связь и обновление информации, и согласование сроков собеседования с рекрутером.
Чат-бот способен «улучшать» опыт кандидата путем формирования грамотно составленного профиля. С помощью этой функции бот помогает рекрутерам увидеть основные аспекты опыта работы кандидата.
Тема неосознанных систематических ошибок широко обсуждалась в 2017 году и, в итоге, возникла отдельная сфера разработки программного обеспечения по исключению таких ошибок в рекрутменте.
В частности, инструменты подбора, использующие искусственный интеллект для определения и исключения систематической ошибки из описаний вакансий, резюме и источников поиска.
А также для борьбы с неосознанными систематическими ошибками в процессе поиска и отбора с помощью исключения демографических данных кандидатов (таких как расовая принадлежность, пол, возраст) из их резюме и он-лайн профайлов.
Принимая во внимание наличие системных ошибок, инструменты для их определения будут востребованы.
Целенаправленно составленные объявления о вакансиях, как инструмент, стал применяться в 2017 году. Новые методы публикации объявлений о вакансиях, включают ретаргетинг (увеличение целевой аудитории потенциальных кандидатов путем информирования о роли работодателя для специалистов, обладающих информацией о компании) и гео-таргетинг (распространение информации о работодателе для людей, находящихся поблизости от предприятия работодателя).
Ограниченность рынка труда и метод поиска по принципу «авось повезет» остались в прошлом, поэтому рекрутеры будут стремиться наилучшим образом размещать объявления о вакансиях перед нужной аудиторией.
В настоящее время опыт работы кандидата оценивается по заслугам. Часть этого влияния будет включать маркетинг процесса подбора персонала.
Маркетинг рекрутмента — это применение практик маркетинга, таких как аналитика, использование многоканальных источников, целенаправленное информирование, и технологии автоматизации для привлечения, найма и обучения соискателей, которые еще не откликались на вакансии, и «перевод» их в статус кандидатов.
В 2022 году программное обеспечение для подбора персонала станет лучшим инструментом для создания узнаваемого бренда работодателя, привлечения соискателей, самостоятельно занимающихся поиском работы и информирования обо всех стадиях процесса отбора.
На основании данных исследования и уже принятых на предприятии норм и положений я разработала модель процесса найма персонала, которая отражает существующее положение дел, и «как надо» (см. рис. 11) — идеальную технологию того же процесса.
Рисунок 11 — Модель процесса найма персонала «как надо»
Сотруднику, ответственному за трансформацию системы, важно не пренебрегать уже имеющимся у предприятия опытом, а использовать его, органично сочетая с новыми элементами процесса.
При этом необходимо учитывать интересы всех его участников – работников отдела найма, кадровой службы, начальников подразделений, руководителей предприятия, а также соискателей.
Кроме того, следует сделать процесс «гибким», не утяжелять его, и чётко обозначить зоны ответственности. Отметим, что они фиксируются в «Регламенте найма персонала».
В ходе реализации программы ожидаются сопротивления изменениям со стороны руководителей подразделений как непосредственных участников процесса подбора персонала.
Обучение и развитие персонала
Можно организовывать обучение с помощью посещения тренингов, мастер-классов, конференций по архитектуре для участников проекта.
Если занятия проводятся силами организации, то возможно использование следующих методов:
- инструктаж — персонал АБ «Московский архитектор» получает информацию об особенностях проекта от боле опытных сотрудников АБ «Московский архитектор», о методах ведения проекта;
- наставничество — более опытный участник проекта берет шефство над менее опытным;
- ротация — перевод сотрудника на другой проект с целью освоения новых навыков и получения профессионального опыта.
Оценка участников проекта выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.
Для достижения максимальной заинтересованности работников в повышении результатов деятельности АБ «Московский архитектор» размер премий должен соотноситься с прибылью предприятия.
Для объективной оценки способностей каждого сотрудника, анализа его профессионального роста, ответственности, организованности, умения планировать свою трудовую деятельность и ряда прочих показателей, применяется балльная система стимулирования персонала.
Таблица 14
Факторы оценки результатов труда разных категорий персонала
При ее использовании за свою работу каждый сотрудник компании получает оценки, которые используются для начисления премий. В рамках оценочной компании разрабатывается своя шкала, причем каждый для каждого балла прописывается точная характеристика.
Заработанные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках. Впоследствии при подведении итогов они используются балансовой комиссией для определения точного размера вознаграждения. Важным моментом является и то, что любой сотрудник вправе ознакомиться с оценкой своей профессиональной деятельности, а при несогласии может всегда подать апелляцию.
Одним из возможных методических подходов к оценке эффективности деятельности работников при разработке эффективной премиальной системы на АБ «Московский архитектор» целесообразно использовать аналитический метод с применением факторно-критериальной квалиметрической модели.
Алгоритм предложенного аналитического метода оценки эффективности труда персонала представлен на рис. 12.
Рисунок 12 — Алгоритм метода индивидуального премирования
Весомость каждого фактора целесообразно определять экспертным путем на основе метода преимущества.
В таблице 15 представлены составляющие предложенной квалиметрической модели оценки труда архитекторов и специалистов АБ «Московский архитектор».
Таблица 15
Квалиметрическая факторно – критериальная модель оценки труда инженерно-технических работников и специалистов
С помощью этой модели на заключительном этапе аналитической оценки определяется итоговая оценка труда каждого работника, непосредственно влияющая на размер получаемой премии.
Социальный пакет.
Для того чтобы повысить гибкость нематериального стимулирования в АБ «Московский архитектор», я предлагаю к внедрению социальный пакет по системе «кафетерия», который успешно применяется во многих западных и в некоторых российских компаниях.
Для того, чтобы оценить целесообразность внедрения принципа кафетерия в АБ «Московский архитектор», был проведен опрос сотрудников.
По данным опроса, большинство специалистов предпочли бы самостоятельно выбрать себе льготы, которые подходят именно им, а не получить уже фиксированный, «коробочный» пакет.
Предполагается, что в результате должна быть сформирована система социальной поддержки персонала.
Мы предлагаем следующие элементы КСП в рамках доступного лимита для каждого работника:
- летний отдых детей;
- санаторно-курортное лечение;
- проезд к месту работы на городском транспорте;
- сотовая связь;
- дополнительные (личные) взносы в НПФ «Благосостояние»;
- медицинские услуги (не включенные в базовый корпоративный полис ДМС);
- услуги спортивных и культурных учреждений (фитнес-центры и др.);
- детский сад;
- интернет в личных целях.
Для оценки данного мероприятия был проведено тестирование на двух отделах.
В первом отделе сотрудникам предоставляется стандартный социальный пакет. Во втором отделе сотрудники были вправе выбрать необходимые для себя социальные инструменты поддержки.
Полученные результаты представим в таблице 16.
Таблица 16
Оценка эффективности и целесообразности применения системы «кафетерия» при распределении мер социальной поддержки сотрудников
| Отдел 1 (базовый) | Отдел 2 (экспериментальный) | ||
| Социальный пакет | Сумма | Социальный пакет | Сумма |
| Летний отдых детей | 300 000 | Летний отдых детей | 200 000 |
| Санаторно-курортное лечение | 250 000 | Санаторно-курортное лечение | 50 000 |
| Проезд к месту работы на городском транспорте | 80 000 | Проезд к месту работы на городском транспорте | 90 000 |
| Сотовая связь | 50 000 | Сотовая связь | 60 000 |
| дополнительные (личные) взносы в НПФ «Благосостояние» | 70 000 | дополнительные (личные) взносы в НПФ «Благосостояние» | 90 000 |
| Медицинские услуги (не включенные в базовый корпоративный полис ДМС) | 150 000 | Медицинские услуги (не включенные в базовый корпоративный полис ДМС) | 180 000 |
| Услуги спортивных и культурных учреждений (фитнес-центры и др.) | 0 | Услуги спортивных и культурных учреждений (фитнес-центры и др.) | 30 000 |
| Детский сад | 0 | Детский сад | 0 |
| Интернет в личных целях | 30 000 | Интернет в личных целях | 10 000 |
| Итого | 930 000 | 710 000 | |
Таким образом, можно сказать, что при применении системы «кафетерия» предприятие получило экономию в 220 000 рублей и повышение удовлетворенности сотрудников в системе социальной поддержки, так как в данном случае они сами выбирали для себя методы поддержки.
Подытожив разработанные мероприятия можно сделать следующие выводы.
На основе анализа проблем, выявленных в системе управления персоналом и возможностей предприятия был разработан комплекс мер, направленных на минимизацию выявленных проблем.
Были предложены следующие мероприятия:
- Для снижения потерь от текучести персонала и формирования качественной команды для реализации проектов необходимо использовать новые HR-приемы.
- Текучесть персонала связана с недовольством системой оплаты труда, поэтому были разработаны мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала.
- Для того, чтобы продвигать персонал был разработан комплекс мероприятий по обучению и развитию персонала. На основе данного мероприятия среди обученного персонала будет создан резерв кадров.
- Для повышения заинтересованности персонала было предложено сформировать социальный пакет. Это снизит текучесть, повысит мотивацию персонала.
Внедрение мероприятий по данным направлениям позволит повысить эффективность управления персоналом предприятия.
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Поскольку процессы управления персоналом плохо поддаются чисто экономической оценке и затруднительно будет показать некий материальный комплексный эффект от предложенных мероприятий, то эффективность каждого мероприятия рассмотрим отдельно.
Изменение схемы отбора и найма персонала. Внедрение новой схемы отбора и найма персонала не является затратным мероприятием, так как не предусматривает введение новых единиц штатных должностей. По сути, это мероприятие позволит структурировать уже существующую систему с точки зрения повышения управляемости и прозрачности.
Соответственно, невозможно оценить материальные результаты от внедрения данного мероприятия. Эффективность носит сугубо управленческий характер.
Совершенствование системы обучения (повышения квалификации персонала).
Педагогическая эффективность вычислялась как среднее арифметическое экспертных оценок по шести вышеперечисленным критериям. Экономическая эффективность вычислялась как отношение педагогической эффективности к экспертной оценке стоимости данной программы (таблица 17).
Таблица 17
Шкала оценки эффективности обучения
| Эффективность | Низкая | Ограниченная | Средняя | Хорошая | Высокая | Отличная |
| Балл | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
Стоимость программы была ранжирована в диапазоне от 5000 руб. на человека (6 баллов) до 40000 руб. на человека и выше (1 балл).
Данная градация основана на реальных финансовых возможностях предприятия.
Оценки были даны по следующей шкале (таблица 18).
Таблица 18
Эффективность различных форм корпоративного обучения
Таким образом, для административного персонала предприятия выгодно наставничество и в некоторой степени стажировки, разбор практических ситуаций, лекции.
Остальные виды обучения в текущих экономических условиях рекомендовать нельзя.
При оценке эффективности обучения производственного персонала необходимо учитывать специфику рабочих специальностей.
Данные аттестации являются основанием для повышения окладов, карьерного роста и других видов мотивационных решений.
Основное отличие в оценке эффективности обучения участников проекта состоит с том, что после обучения персонала должны возникать конкретные экономические эффекты.
Расчёт этих эффектов проведём на примере обучения разнорабочих на специальность младшего архитектора (см. таблицу 19).
Таблица 19
Расходы на обучение младшего архитектора за год
| Показатели | Расчет | Сумма, руб. |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Обучение | 40000 руб. х 2 чел. | 80000 |
| 2. Заработная плата | 303600 | |
| в том числе | ||
| — заработная плата обучающихся на период обучения (период обучения 6 месяцев) | 8000 руб. х 2 чел. х 6 мес. | 96000 |
| — заработная плата времен- но нанятых рабочих | 10000руб. х 2чел. х 6мес. | 120000 |
| — прибавка к заработной плате обученного персона- ла по окончании периода обучения | (17300-10000) руб. х 2 чел. х 6 мес. | 87600 |
| 3. Прочие начисления | 303600 х 27% | 81972 |
| 4. Накладные расходы по организации труда (мате- риалы, оборудование и пр.) | 17300 руб. х 2 чел. х 6 мес. х
90% |
186840 |
| Итого: | 652412 | |
Основная цель такого обучения – сократить расходы предприятия на найм субподрядных организации по выполнению некоторых работ по разработке архитектурных проектов.
Для того, чтобы распределить мероприятия была построена диаграмма Ганта. (рис. 13)
Рисунок 13 — Диаграмма Ганта
При условии, что предприятие тратило на организацию субподрядных сварочных работ в среднем 1725 тыс. руб. в год, получаем экономию в первый год в размере 1072,5 тыс. руб. (1725,0 тыс. руб. — 652,5 тыс. руб.).
В последующие годы сумма экономии составит 1176,1 тыс. руб. ((17300 – 10000) руб. х 2 чел. х 12 мес. + 17300 руб. х 2 чел. х 12 мес. х 90%). Данный результат отразится на таких показателях деятельности предприятия как себестоимость, выручка, прибыль, рентабельность. Рассчитаем эти показатели с учётом экономии от обучения в размере 1072588 руб. на 2022 год (см. таблицу 20).
Таблица 20
Экономия от обучения младших архитекторов
Рентабельность после обучения указанного персонала повысится на 8,2%, в последующие годы данный показатель будет расти.
Далее рассмотрим сроки внедрения данных мероприятий в таблице 21.
Таблица 21
Календарный график реализации проекта
| Мероприятия | Этап | Планируемая продолжительность | Календарные сроки |
| Подготовка видения и стратегии внедрения ОУП | A | 2 дня | 01.08 — 02.08 |
| Подготовка ключевых методических инструментов к внедрению | B | 2 дня | 03.08 — 04.08 |
| Внедрение базовых инструментов | C | 10 дней | 05.08 -15.08 |
| Обучение команды ОУП | D | 10 дней | 16.08- 26.08 |
| Погружение проектов компании в систему | E | 90 дней | 01.09- 01.12 |
Составим сетевой график проекта (рисунок 14).
Рисунок 14 – Сетевой график реализации проекта
Сетевой график отражает основные этапы проекта, которые необходимо выполнить, их логическую последовательность и взаимозависимость, время начала и окончания самой продолжительной цепочки — критический путь. При расчете сетевого графика определяются следующие параметры:
- ранние начала и окончания работ;
- поздние начала и окончания работ;
- продолжительность критического пути;
- общие и частные резервы работ.
Внедрение системы индивидуального материального стимулирования. Эффективной можно считать систему премирования, применение которой обеспечивает дополнительный экономический эффект, превышающий сумму премии, выплачиваемой за достижения:
Е ³ П
где Е – экономический эффект, полученный вследствие внедрения новой системы премирования, руб.;
П – сумма премий работникам за достижение или сохранение на определённом уровне показателей премирования, руб. Дополнительная чистая (абсолютная) прибыль предприятия или абсолютная эффективность системы премирования будет рассчитываться как разница между показателями, приведёнными в формуле:
Еаб = E – П ³ 0
Таким образом, эффективность системы разработанной системы премирования можно будет оценить только после её практического применения. Но поскольку, данная система позволяет перераспределять ФОТ без его увеличения, убыточной она не может быть.
Предложенная усовершенствованная система стимулирования труда на АБ «Московский архитектор» будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия за счёт согласованности общих финансово-экономических результатов деятельности и индивидуальных количественных и качественных результатов труда каждого работника. Её главные преимущества: вследствие её внедрения стимулируется не только индивидуальный вклад каждого работника, но и коллективная работа.
Совершенствование социальных гарантий.
Преимущества подхода «кафетерия» к формированию пакета социальных льгот и стимулов нам видится предпочтительным.
Однако для руководства АБ «Московский архитектор» следует оценить целесообразность применения данной системы социальных пакетов с экономической точки зрения. Так как основным экономическим показателем при оценке эффективности социального пакета является коэффициент текучести кадров, в работе представлена следующая методика оценки предположительных эффектов от внедрения новых социальных пакетов:
где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;
Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составляла 10%, принятие определённых мер снижает данный показатель, как правило, на 7%, т.е. снижение составило 7%, соответственно Dkтк= 0,07); Sпс – затраты на предоставление нового социального пакета (в рублях на одного человека);
H – численность персонала предприятия, чел.
Sтк = 0,07 * 76 * 4470000 = 23780,4 тыс. руб.
Таким образом предположительный эффект составит 23780,4 тыс. руб. в год. Необходимо помнить о поддержании, мониторинге и обновлении социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность.
На основе проведенных исследований будет составлена результирующая матрица (таблица 22).
Таблица 22
Результирующая матрица
| Мероприятие | Особенность | Ожидаемая эффективность |
| Поиск и подбор персонала | Использование средств автоматизации.
Использование чат-ботов. |
Преимущество использования искусственного интеллекта — сокращение расходов на подбор на 70% и сокращение времени, необходимого на подбор, с 34 до 9 дней. |
| Обучение и развитие персонала | Функцию обучения и повышения квалификации персонала переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки для участников проекта.
Это позволит начальникам отделов более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами предприятия. |
Обучение персонала на предприятии преследует множество важных целей: внедрение новых технологий; оптимизацию производства; упрощение менеджмента; выработку практических навыков на основе теоретических знаний; подготовку сотрудников к качественно новым изменениям на предприятии. |
| Материальное стимулирование | Использование балльной системы для оценки персонала | Определяется итоговая оценка труда каждого работника, непосредственно влияющая на размер получаемой премии |
| 4. Социальный пакет. | Внедрение социального пакета по системе «кафетерия», который успешно применяется во многих западных и в некоторых российских компаниях. | в результате должна быть сформирована система социальной поддержки персонала. |
Таким образом, можно сделать следующие выводы. В системе управления персоналом архитектурных проектов АБ «Московский архитектор» были выявленные проблемы, которые приводят к повышению текучести персонала, снижению мотивации и снижению квалифицированных кадров.
На основе полученных данных были разработаны следующие мероприятия:
- Для снижения потерь от текучести персонала и формирования качественного коллектива при реализации проекта необходимо использовать новые HR-приемы.
- Текучесть персонала АБ «Московский архитектор» связана с недовольством системой оплаты труда, поэтому были разработаны мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала АБ «Московский архитектор».
- Для того, чтобы продвигать персонал был разработан комплекс мероприятий по обучению и развитию участников архитектурных проектов. На основе данного мероприятия среди обученного персонала будет создан резерв кадров.
- Для повышения заинтересованности персонала было предложено сформировать социальный пакет. Это снизит текучесть, повысит мотивацию персонала.
Предложенная усовершенствованная система стимулирования труда в АБ «Московский архитектор» будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия за счёт согласованности общих финансово- экономических результатов деятельности и индивидуальных количественных и качественных результатов труда каждого работника в реализацию проектов. Её главные преимущества: вследствие её внедрения стимулируется не только индивидуальный вклад каждого работника, но и коллективная работа.
Выводы по главе 3
Для совершенствования системы управления персоналом проекта было предложено внедрение следующих мероприятий:
Поиск и подбор персонала — Использование средств автоматизации. Использование чат-ботов.
Обучение и развитие участников проекта — функцию обучения и повышения квалификации персонала переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки для сотрудников.
Это позволит начальникам отделов более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами предприятия.
Материальное стимулирование — использование балльной системы для оценки участников проекта.
Социальный пакет — внедрение социального пакета по системе «кафетерия», который успешно применяется во многих западных и в некоторых российских компаниях.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Одним из наиболее важных достижений в области управления стало широкое применение проектных команд для решения различных сложных задач. Руководители проектов быстро осознают критическое значение эффективной проектной команды и роль мероприятий по созданию команды в повышении эффективности управления проектами. На самом деле, разница между успешной и неудачной работой часто может быть связана с эффективностью команды проекта.
Важность разработки эффективных команд исходит из трех основных сил. Во-первых, в организациях есть больше специалистов/экспертов, чьи таланты должны быть сосредоточены и интегрированы в более крупную задачу. Во-вторых, все больше членов организации хотят все больше участвовать в общей рабочей среде. В-третьих, преимущества совместной работы людей могут привести к важной синергии и творчеству. Возрастающая сложность задач и сложные экологические интерфейсы также способствуют развитию эффективных команд. Эффективное командообразование также приводит к более высокому уровню удовлетворенности работой.
Одним из наиболее часто встречающихся препятствий является отсутствие четко очерченной команды для осуществления проекта. Этот барьер чаще всего встречается среди менеджеров компьютерных систем и руководителей проектов.
В других случаях, когда проект поддерживается несколькими отделами, но ни один человек в этих отделах не назначен членом команды и координатором отдела, возникает плохо определенная команда. Такой подход приводит к тому, что руководитель проекта не знает, на чью поддержку рассчитывать.
Другой барьер был сосредоточен на том, как отбирались члены команды. В некоторых случаях сотрудники по проектам назначаются в команды функциональными менеджерами, и руководитель проекта практически не участвует в процессе отбора.
Усилия по созданию команды часто затруднены, когда руководитель проекта страдает от низкого доверия в команде или от менеджеров, внешних по отношению к команде. В таких случаях члены команды часто неохотно берут на себя обязательства перед проектом или руководителем. Проблемы с доверием могут быть вызваны плохими управленческими навыками, плохими техническими суждениями или отсутствием опыта, относящегося к проекту.
Отсутствие приверженности проекту так же является одним из наиболее распространенных препятствий. Отсутствие приверженности может происходить из нескольких источников, таких как: профессиональные интересы членов команды лежат в другом месте; чувство незащищенности, связанное с проектами; неясный характер вознаграждений, которые могут быть получены после успешного завершения проекта; и от интенсивных межличностных конфликтов внутри команды.
Другие проблемы — это подозрительные отношения, которые могут существовать между руководителем проекта и менеджером функциональной поддержки или между двумя членами команды из двух враждующих функциональных отделов.
Плохая коммуникация была главным врагом эффективности усилий по развитию команды. Плохая связь существовала на трех основных уровнях. Во-первых, существуют проблемы коммуникации между членами команды и между руководителем проекта и членами команды. Часто проблема вызвана тем, что члены команды просто не информировали других о ключевых событиях проекта.
Плохая коммуникация между командой и группами поддержки может привести к серьезным проблемам в построении команды, как и плохая коммуникация с клиентом. Плохая коммуникационная практика часто приводила к неясным целям и плохому контролю проекта, координации и потоку работ.
Анализ методов управления персоналом в архитектурно-строительном проекте был проведен на примере архитектурного бюро «Московский архитектор».
Профессиональное сообщество «Московский Архитектор» — это 25 лет успешной работы на рынке архитектурного проектирования под руководством Почетного архитектора России, Члена Правления Московских архитекторов — Дмитрия Борисовича Бархина, это уникальный опыт и эффективный коллектив талантливых профессионалов.
Архитектурное бюро «Московский архитектор» осуществляет полный комплекс услуг в области строительства и проектирования, реконструкции и инженерного оснащения зданий и сооружений. Благодаря постоянному динамичному развитию строительная АБ «Московский архитектор» стабильно удерживает лидирующие позиции на строительном рынке России.
Для того, чтобы выполнять архитектурные проекты в компании создаются команды. За каждый проект отвечает своя команда.
Анализ, проведенный в работе, показал, что при работе над проектами в АБ «Московский архитектор» руководство проектом мало делегирует работу своим подчинённым. Тотальный контроль и неумение делегировать полномочия ведут либо к нервному срыву руководителя, либо к провалу проекта. Нельзя всю работу выполнять единолично – для разгрузки руководителей и существует команда.
Делегирование полномочий – важный шаг на пути роста и процветания проекта и качества работой над проектом.
Делегирование обязанностей является прямой функцией руководителя. Потому что, если он не сумеет правильно их распределить, значит, он не руководитель, а исполнитель.
Для решения задач архитектурных проектов в АБ «Московский архитектор» особенно ответственно к передаче полномочий стоит подходить в момент принятия решения о расширении проекта или о его закрытии.
Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе руководство АБ «Московский архитектор» может столкнутся с трудностями и привести к срыву сроков проекта. Рост и увеличение деятельности АБ «Московский архитектор» за счет запуска новых проектов – это является положительным моментом, однако, необходимо четко распределять обязанности и контролировать ход выполнения проекта.
Руководителю важно делегировать часть обязанностей таким образом, чтобы регулярные действия и операционные задачи выполнялись каждодневно и последовательно.
Грамотный руководитель проектов участвует в управлении проектом, но делает это, максимально распределяя задачи по сильным сотрудникам, которые полностью разделяют его философию и ценности.
Каждый член команды проекта может взять на себя ответственность за достижение определенных целей. Это поможет структурировать бизнес-процессы и переключиться на решение более важных для руководства АБ «Московский архитектор» задач.
Часто архитектурные бюро выбирают младших сотрудников по принципу «закрыть дыры», в таком случае довериться им будет сложно. Поэтому тут вопрос в людях, которые приходят в команду. Ценности у всех разные, и будет очень сложно работать с людьми совершенно других взглядов. К счастью, это достаточно быстро выявляется.
Часто бывают случаи, когда в связи с довольно быстрым развитием компании некоторые сотрудники не успевали за ней. В какой-то момент руководство АБ «Московский архитектор» видит, что, к сожалению, человек перестал развиваться и не хочет идти дальше с командой. С такими сотрудниками всегда тяжело расставаться, потому что они достаточно долго проработали в компании, но это нужно делать для дальнейшего шага вперед.
Для того, чтобы повысить эффективность управления командой в ходе реализации проекта в АБ «Московский архитектор» рекомендуется делегировать обязанности. Да, это бывает очень непросто, но принцип «хочешь, чтобы все сделали хорошо, – сделай сам» не всегда работает со знаком плюс.
Передача полномочий, во-первых, это возможность для руководителя рационально использовать свое время и ресурсы. Во-вторых – отличный инструмент мотивации команды и, следовательно, повышения эффективности и качества выполнения проекта.
Для совершенствования системы управления персоналом было предложено внедрение следующих мероприятий:
Поиск и подбор персонала — Использование средств автоматизации. Использование чат-ботов.
Обучение и развитие участников проекта — функцию обучения и повышения квалификации персонала переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки для сотрудников.
Это позволит начальникам отделов более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами предприятия.
Материальное стимулирование — использование балльной системы для оценки участников проекта.
Социальный пакет — внедрение социального пакета по системе «кафетерия», который успешно применяется во многих западных и в некоторых российских компаниях.
Предложенная усовершенствованная система управления участниками архитектурного проекта будет способствовать повышению эффективности деятельности АБ «Московский архитектор» за счёт согласованности общих финансово- экономических результатов деятельности и индивидуальных количественных и качественных результатов труда каждого участника проекта. Её главные преимущества: вследствие её внедрения стимулируется не только индивидуальный вклад каждого работника, но и коллективная работа.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Трудовой кодекс РФ
- Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — М.: Инфра-М, 2018. — 64 c.
- Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: Учебно-методическое пособие/ М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 202 С. 45
- Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб.пособие / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2020. – 304 с. (Гл. 1, 4, 6)
- Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2018.
- Барышева А.В. Кнут как основное мотивирующее средство // Управление персоналом. – 2020. — №5.
- Батьковский А.В. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. – 2019. — №21.
- Бахтин М.М. Проблемы лидерства в организации // Социальные науки. — 2019. — №4.
- Верзух, Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Э. Верзух. — М.: Диалектика, 2019. — 480 c.
- Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: Инфра — М, 2018.
- Голушко А.Н. Замысловатый мотив // Управление персоналом — 2019. — №3.
- Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. [Текст]/ Е.П. Голубков//Маркетинг в России и за рубежом. – 2019. – №3. –С. 14 – 16
- Дежин В.А. Эффективность работы в организации //Управленец. – 2018. — №7.
- Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие. – М.: Жизнь, 2017.
- Задоркин В.И. Скляров В.Ф. Управление персоналом. — М.: Мысль, 2019.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2018.
- Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. Пособие. – М.:Дело, 2018. – 944 с. (С. 22—30)
- Литау, Е.Я. Финансовое управление развивающимися проектами: Учебное пособие / Е.Я. Литау. — СПб.: Лань, 2019. — 120 c.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2020.
- Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА—М, 2017. – 848 с. – 8—e изд., перераб. и доп.
- Одегов Ю.Г Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2017.
- Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2019. – 168 с. (С.8—11)
- Островская, В.Н. Управление проектами: Учебник / В.Н. Островская, Г.В. Воронцова и др. — СПб.: Лань, 2019. — 400 c.
- Погодина Г.В. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR—специалиста. – Новосибирск: Сиб.унив.изд—во, 2019. – 384 с
- Рыжкова Т. Управление организацией // Управление компанией. – 2019. — №11.
- Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2018. – 528 с. (С. 324—336)
- Сербиновский Б.Ю. Самыгин С.И. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: ЮНИТИ, 2018.
- Стиллмен, Э. Head First Agile. Гибкое управление проектами / Э. Стиллмен. — СПб.: Питер, 2019. — 464 c.
- Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учебно-методическое пособие. – М.: Буква, 2017.
Интернет-ресурсы
- Послание Президента Федеральному Собранию 1 марта 2018 года. Сайт Президента России. [электронный ресурс]. URL: http://www.kremlin.ru/events/president/news/56957/work (дата обращения 23.05.2021)
- В мире все больше работников с нетрадиционными формами трудоустройства. Газета «Коммерсант» 17.10.2020 . [электронный ресурс]. URL: https://www.kommersant.ru/doc/3441040. (дата обращения 23.05.2021)
- Человеческий капитал // Википедия — свободной энциклопедии URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Человеческий_капитал#cite_ref-3 (дата обращения: 29.05.2021).
- Universitas 21: Рейтинг национальных систем высшего образования 2019 года // ИАА Центр гуманитарных технологий URL: http://gtmarket.ru/news/2019/08/25/7298 (дата обращения: 11.05.2021).
- Всемирный экономический форум: Рейтинг глобальной конкурентоспособности 2019–2020 // ИАА Центр гуманитарных технологий URL: http://gtmarket.ru/news/2020/09/28/7304 (дата обращения: 11.2021).
- Роль диагностики организации в прогнозировании эффективности работы топ—менеджера – http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=004575
- Управление персоналом. – Издательский Дом «Управление персоналом». – http://www.top—personal.ru/