СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
1.1 Общие понятия проектного менеджмента
1.2 Сущность командообразования проекта
1.3 Основные принципы формирования эффективной команды проекта
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО ПК «ВЕНТКОМПЛЕКС»
2.1 Организационная-экономическая характеристика компании ООО ПК «Венткомплекс»
2.2 Анализ бизнес-процессов компании
2.3 Анализ конкурентоспособности компании
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА КОМПАНИИ ООО ПК «ВЕНТКОМПЛЕКС» И ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
3.1 Общая концепция проекта
3.2 Формирование команды проекта и применение организационного инструментария управления проектом
3.3 Обоснование потенциальной эффективности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Акутальность исследования. В сегодняшней конкурентной среде компании, чтобы занять лидирующие позиции, все чаще прибегают к использованию методов и методов управления проектами для внедрения новых продуктов и технологий. Важной составляющей в управлении проектами является формирование команды проекта.
В настоящее время командная деятельность персонала компании имеет важное значнение в теории управления проектами и управления организационными системами. Команда — это люди, которых объединяют общие интересами и совместная деятельность, то есть, коллектив, обладающий саморегуляцией, согласованностью и инициативностью, способный направить движение в сторону результата, нуждающийся в минимальном уровне контроля со стороны руководства.
Процесс формирования проектной команды сводится к поиску и вовлечению в исполнение проекта специалистов, требуемых для качественной и эффективной реализации всех работ. Значимую роль здесь представляет качество выбора специалистов по их профессиональным навыкам и умениям, опыту, личностным качествам.
Целью данной выпускной квалификационной работы является исследование особенности формирования команды проекта на примере ООО ПК «Венткомплекс».
В связи с заявленной целью необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть общие понятия проектного менеджмента,
- исследовать сущность командообразования проекта,
- изложить основные принципы формирования эффективной команды проекта,
- представить организационно-экономическую характеристику компании,
- провести анализ бизнес-процессов компании,
- дать оценку конкурентоспособности компании,
- изложить общую концепцию проекта,
- проанализировать формирование команды проекта и применение организационного инструментария управления проектом,
- привести обоснование потенциальной эффективности.
Теоретическая база исследования представлена трудами российских и зарубежных ученых в области общей теории управления, стратегического и финансового менеджмента, экономики предприятий.
Методологическая база исследования. При решении поставленных задач использовались методы системного анализа и системного синтеза. Были применены методы экспертного и сравнительного анализов, а также графические и табличные приёмы визуализации данных.
Информационно-эмпирическая база исследования включает данные финансовой и управленческой отчетности компании ООО ПК «Венткомплекс».
Научная новизна данного исследования заключается в уточнении основных положений общей теории управления и стратегического менеджмента в части совершенствования подходов к стратегическому планированию деятельности и развития предприятий.
Практическая значимость данной работы состоит в разработке рекомендаций по формированию команды проекта компании ООО ПК «Венткомплекс» и обосновании её финансово-экономической эффективности.
Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка литературы и приложений. Во введении обоснована актуальность темы исследования, поставлена цель, определены задачи и описана теоретико-методологическая и информационная база исследования.
В первой главе отражены теоретико-методологические аспекты формирования команды проекта.
Во второй главе проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности компании ООО ПК «Венткомплекс», выявлены основные проблемы ее функционирования и развития.
В третьей главе был разработан проект при ООО ПК «Венткомплекс», сформирована команда проекта.
В заключении работы приведены выводы, полученные в ходе изложения материалов каждой главы, а также отражены результаты проведенного исследования.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
1.1 Общие понятия проектного менеджмента
Мировой управленческий опыт понятие Project Management (управление проектами) трактует весьма неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типологии рассматриваемых проектов и других факторов. Переводы самого термина Project Management на русский язык также весьма разнообразны: проектный менеджмент, менеджмент проектов, проектное управление, управление проектами.
По-разному, трактуется и смысл связываемый с понятиями «менеджмент проектов» и «управление проектами» [15, с. 27].
Отчасти это связано с тем, что менеджмент проектов зарождался в условиях функционирования рыночной экономики, задавая тем самым особый стиль управленческой культуры и профессиональной деятельности, действующей в рыночных социально-экономических системах. Реализация же подходов проектного менеджмента на базе командной экономики, зачастую сводилась только к использованию инструментов и методик проектного управления без внедрения философии проектного подхода к управлению в целом.
Важной составляющей проектного управления является разработка методологии, позволяющей формализовать принципы, правила и процессы проектного подхода. Исторически сложилось так, что сначала были выработаны практические инструменты реализации проектного управления, а только потом накопленный практический опыт стал формализовываться в виде международных стандартов в области управления проектами.
Стандарт – документ, который предоставляет правила, характеристики, руководства для конкретной области деятельности, в нашем случае области проектного управления. В мире сегодня существует много международных организаций (ассоциаций), которые заняты разработками стандартов в проектном менеджменте. Крупнейшие из них [20]:
- Project Management Institute (PMI), профессиональная ассоциация по управлению проектами, имеет свои представительства во многих странах мира, в том числе и в России. Основной 7 документ (стандарт) – свод знаний PMBok (Project Management Body of Knowledge), один из наиболее распространенных в области управления проектами. В нем структурированы основные процессы в области управления проектами и представлены рекомендации по использованию инструментария проектного управления.
- International Project Management Association (IPMA). IPMA считается международной ассоциацией по управлению проектами. Основной стандарт – свод знаний, описывающий международные требования к компетентности специалистов по управлению проектами ICB (IPMA International Competence Baseline).
В России есть своя ассоциация — СОВНЕТ, национальный представитель Международной ассоциации управления проектами. Основной стандарт — «Национальные требования к компетенции» (НТК).
Другие страны также имеют свои ассоциации и стандарты в области управления проектами, некоторые из них представлены на Рисунке 1.1.
Рисунок 1.1 – Основные стандарты управления проектами
Основным понятием в проектном подходе является само определение проекта. Причем многие международные ассоциации и стандарты трактуют это понятие по-разному. Например, в процессной модели ISO 21500 — «Проектом называют уникальный процесс, который представляет собой набор взаимосвязанных и управляемых работ с определением дат начала и окончания, и внедряемый в целях достижения соответствия определенным требованиям, включая временные и ресурсные ограничения». А в рамках организационно-деятельностной модели ICB IPMA – «Проект – это [22]:
1) предприятие, характеризующееся уникальными условиями деятельности (цель, время реализации, расходы, а также другие характеристики и условия), и отличающееся от аналогичных предприятий спецификой проектной организации;
2) оригинальный набор взаимоувязанных действий с обозначенным началом и завершением, который осуществляется организацией в целях решения определенных задач со специфическим расписанием, затратами и параметрами выполнения».
Национальный российский стандарт в области управления проектами (НТК – Национальные требования к компетенции) предложил самую лаконичную формулировку: «Проектом является целенаправленная деятельность, носящая временный характер и предназначенная для создания нового продукта или услуги, имеющая ограничения по времени и связанная с потреблением ресурсов».
Несмотря на то что различные стандарты трактуют понятия проекта по-своему, обобщая вышеуказанные определения, можно выделить общие черты, присущие любому проекту, такие как комплексность и структурированность основных работ проекта, стремление к достижению поставленных целей и решение соответствующих им задач в условиях действующих ресурсных ограничениях.
Отличие проекта от операционной деятельности состоит в том, что проект является однократной, не повторяющейся деятельностью. Серийное же производство продукта или услуги как правило не имеет заранее определенных временных рамок и в большей степени ориентировано на сезонные колебания величины спроса. Хотя производственные циклы и не являются проектами в чистом виде, в условиях современных рыночных взаимоотношений все чаще к ним применяются подходы проектного управления.
Комплекс работ можно назвать проектом при условии присутствия следующих признаков проекта [14, с. 25]:
- нацеленность на достижение конкретных результатов;
- синхронное выполнение связанных работ;
- ограниченность всех ресурсов;
- оригинальность и уникальность.
Проекты направлены на достижение конкретных результатов – то есть, они нацелены на реализацию обозначенной цели и задач. Именно данные цели и задачи являются движущей силой проекта, и все меры его планирования и выполнения реализуются в целях достижения цели и соответствующих им задачи. Проект обычно влючает отдельные пакеты взаимоувязанных целей.
В том что проекты ориентированы на достижение цели, имеется большой внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, предполагается, что важной особенностью управления проектами является точное определение и формулировка целей, начиная с самого высокого уровня, а затем постепенно декомпозируясь до самого низкого уровня, определяются индивидуальные цели и задачи. Таким образом, реализация проекта подразумевает постепенное достижение целей нижнего уровня, совокупность которых позволит достигнуть конечной цели проекта. При этом продвижение проекта вперед будет жестко завязано с выполнением каждой конкретной цели.
Исходя из анализа сущности и содержания управления проектами, мы видим, что это открытая динамическая система, состоящая из взаимосвязанных элементов, которые взаимодействуют с окружающей средой, получают от нее необходимые ресурсы и доставляют полученные результаты, а также подвержены влиянию различных рисков. В управлении проектами выделяются следующие базовые составные элементы [17, с. 32]:
1) работы;
2) ресурсы;
3) результаты;
4) риски.
Эти базовые элементы назваются основными объектами управления проектом.
Работами можно назвать трудовой процесс, который направлен на достижение результатов и требует необходимых временных и ресурсных затрат. Работы состоят из действий по созданию материальных объектов, интеллектуальных информационных продуктов, разработки и передачи управляющих действий и получения обратной связи, действий по перемещению таких материальных объектов, как ресурсы и материалы.
Под ресурсами понимается совокупность объектов, которые необходимы для выполнения работ.
Есть три основные группы ресурсов, которые используются в управлении проектом [5, с. 46]:
1) человеческими ресурсами называются объекты действия, взаимодействующие друг с другом и с другими ресурсами. С экономической точки зрения человеческие ресурсы, постепенно преобразуя свою ценность в результаты работы, создают таким образом добавленную стоимость. Человеческие ресурсы включают управленцев и сотрудников;
2) материальными ресурсами называются средства и объекты деятельности, которые используются для выполнения работы. Средства действия постепенно превращают свою ценность в результаты работы. Объекты деятельности полностью переносят свою ценность на результаты работы, как правило, изменяя свою естественную форму и материально присутствуя в результатах работы. К средствам воздействия относятся машины и механизмы (активные), здания и сооружения (пассивные). Предметом деятельности являются материалы и комплектующие;
3) информационные ресурсы — управляющие действия, направленные субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работы. Информационные ресурсы выступают и как средство, и как субъекты управленческой деятельности.
Информационные ресурсы должны включать проектные решения, шаблоны, группы управления (команды, инструкции, задачи), отчетную документацию и т. д.
Результатом являются продукты деятельности (работ), воплощающие ранее поставленные цели. Результаты могут быть: материальными (изделия, продукция) и нематериальными (социальный эффект); прямыми и косвенными; промежуточными и конечными [11, с. 43].
Кроме того, среда, как и внутренняя среда, является источником различного рода нарушений, которые прямо или косвенно влияют на систему в целом и проект и его компоненты в отдельности.
Управление рисками следует рассматривать как деятельность по управлению взаимодействием проекта и факторов риска с целью минимизации отклонений от ранее принятых решений. По этой причине риски, определяемые как набор вероятностных взаимодействий проекта с факторами, не зависящими от внешней и внутренней среды, могут быть обозначены как базовый элемент управления проектом.
Все четыре основных элемента управления проектами взаимодействуют: ресурсы используются для выполнения работы, работа дает результаты, результаты содержат материальную и экономическую основу ресурсов. Риски влияют на ресурсы, работу, результаты. Проект оказывает влияние на окружающую среду, риски и систему в целом.
В существующей литературе по управлению проектами принято различать различные типы процессов управления проектами (например, инициирование, планирование, контроль и т. д.).
В сфере управления проектами был разработан целостный взгляд на процесс принятия управленческих решений. В отличие от традиционного управления, процесс принятия решений в управлении проектами включает не только выбор одной из доступных моделей, но и деятельность по созданию возможных моделей.
Таким образом, принятие управленческого решения — это целостный процесс, требующий реализации всех видов управленческой деятельности, от планирования до контроля. Управление проектами подчеркивает важность коллегиального принятия решений.
Выделяют так называемый «железный треугольник» ограничений проекта (Рисунок 1.2).
Любой проект обязательно имеет временную точку начала и завершения, то есть характеризуется некоторым периодом реализации. Проект завершается, когда достигнуты основные цели его инициации. При этом заранее разрабатывается и согласовывается бюджет проекта, который определяет суммарные затраты на реализацию проекта. Помимо стоимостной и временной составляющих повышенное внимание уделяется точному соответствию спецификациям основного результата проекта и его промежуточным составляющим. Интегрирующей функцией здесь выступает качество полученного продукта.
Рисунок 1.2 – Основные ограничения проекта
Основные ограничения проекта как правило связаны с понятием критериев успешности проектной деятельности. Если проект завершился в срок, в рамках бюджета, с установленным качеством продукта, то заказчик может считать данный проект успешным. Стоит отметить, что для проектной команды критерии успешности проекта могут отличаться. Так значимым критерием может выступить получение новых навыков (компетенций) в области проектных разработок.
Проекты, как было уже рассмотрено, это мероприятия неповторимые и однократные. Реализация похожих продуктов или услуг снижает уровень уникальности проектной деятельности и на определённом этапе своей реализации она будет близка к операционной. Некоторые стандарты, рассмотренные выше, однозначно определяют проект как мероприятие, направленное на получение уникальной услуги или продукта. Но нельзя не учитывать тот факт, что один и тот же продукт может быть получен в совершенно различных условиях производства или с использованием уникальных технологий. Таким образом можно сделать вывод, что уникальность проекта определяется не только неповторимостью результатов проектной деятельности, но и уникальностью тех процессов, которые в нее включены.
1.2 Сущность командообразования проекта
Важной составляющей в управлении проектами является формирование команды проекта.
Командообразование (тимбилдинг) играет особую роль в успехе команды проекта. Тимбилдинг — это бесконечный процесс, но важно отметить, что важно уделять ему максимум внимания, когда необходимо познакомить членов команды друг с другом и создать рабочую атмосферу, на которую будет оказано благоприятное влияние. для создания дружественной атмосферы среди участников обучения проекта [8, с. 53].
Вербальное и невербальное общение следует поощрять и строить, чтобы сблизить команду. Создание эффективной команды также требует создания атмосферы доверия в коллективе. Это включает в себя процесс построения взаимопонимания и взаимодействия в процессе совместного решения задач и достижения более тесного сотрудничества.
Любая команда в тимбилдинге имеет несколько основных стандартных ролей [21, с. 44]:
1) мозг (двигатель) — эта роль закреплена за лидером проекта, который, должен обеспечивать прогресс работы проекта (команды);
2) мотиватор — человек, поддерживающий всех остальных членов команды, обеспечивая им необходимую мотивацию к работе, а также играет важную роль в разрешении конфликтов;
3) технический эксперт — эту роль выполняет человек, отвечающий за техническое воплощение проекта, а также участвующий в разработке алгоритма работы с учетом адаптации с точки зрения технических и производственных возможностей;
4) идейный лидер — человек творческой и практичной натуры, склонный генерировать большое количество идей и всевозможных решений при создании и реализации проекта;
5) ассистент — важный член команды, обеспечивающий полное оснащение всем необходимым командной работы, отвечающий за документооборот по проекту и за соблюдение дедлайнов каждого члена команды.
Процесс формирования проектной команды сводится к поиску и вовлечению в исполнение проекта специалистов, требуемых для качественной и эффективной реализации всех работ. Значимую роль здесь представляет качество выбора специалистов по их профессиональным навыкам и умениям, опыту, личностным качествам. Сотрудники, используемые в проекте, можно условно классифицировать, беря во внимание основные роли участников проекта (менеджер проекта, исполнитель, инициатор, разработчик).
Формирование команды проекта реализуется в следующей последовательности (Рисунки 1.3 и 1.4).
Рисунок 1.3 – Формировании команды проекта
Рисунок 1.4 – Формирование команды проекта
Состав команды определяется целью, задачами проекта, наличием доступных людских ресурсов и типом организационной структуры родительского предприятия.
Организационная структура проекта – временная организационная структура, которая наиболее соответствует проекту, включает всех его участников и создавается для успешного достижения целей проекта [13, с. 12].
Декомпозиция организационной структуры (Organisational Breakdown Structure – OBS) – структурная декомпозиция организации проекта, предназначенная для соотнесения пакетов работ с организационными единицами.
Организационная структура проекта — это динамическая структура, претерпевающая изменения во время реализации проекта. Эти изменения зависят от фаз жизненного цикла проекта, типов контрактов, используемых в проекте, и других условий проекта.
Распределение ролей и ответственностей в проекте имеет тесную взаимосвязь с процессом определения содержания. Эту связь часто иллюстрирует матрица ответственности (Responsibility Assignment Matrix — RAM).
Для крупных проектов матрица ответственности может разрабатываться на нескольких уровнях. Например, матрица верхнего уровня может определять ответственность соответствующей группы или подразделения за каждый узел СДР. В то же время матрица нижнего уровня может определять ответственность отдельных лиц за отдельные работы.
Пример матрицы ответственности приведен в Таблице 1.1.
Таблица 1.1
Матрица ответственности по проекту
Условные обозначения:
О – ответственный исполнитель;
И – исполнитель,
У – утверждает,
С – согласует,
К – контролирует,
П – принимает работу (возможны другие обозначения).
Выходные материалы процесса организационного планирования
- Распределение ролей и ответственностей.
- План подбора персонала.
Этот план является частью генерального плана проекта и определяет, когда и из каких источников проект будет обеспечен необходимыми человеческими ресурсами. Кроме того, правила «разблокировки» ресурсов определяются по завершении проектной деятельности, в которой они задействованы. При удачном решении этой проблемы возможно [23, с. 72]:
- сократить затраты, устранив тенденцию «придумывать себе работу» в промежутке между назначениями на проекты;
- улучшить моральный дух внутри команды проекта, устранив неопределенность в отношении дальнейшей занятости (на другом проекте, в каком-либо из подразделений и т.д.).
- Организационная структура. Организационная структура проекта в графическом виде отображает отношения подчинения и состав входящих в него организационных единиц.
Процессы завершения проекта агрегируют в себе анализ деятельности команды проекта, ее отдельных членов и менеджера проекта. Проведение анализа деятельности представляет ценность для дальнейшей корректировки изменения поведения, сопровождения карьерного роста и для стимулирования процесса непрерывного улучшения через реализацию обучения в организации. Для проведения действительно эффективного анализа необходимо выработать комплексную систему мониторинга основных результатов деятельности, с тем чтобы все основные компоненты выстроенной организационной структуры управления оценивались максимально объективно. Таким образом помимо критериев необходимо выработать и нормативные показатели результатов проектной деятельности [10, с. 56].
Учитывая специфику рассмотренных ранее организационных структур стоит отметить, что в различных организациях выстроена специфическая структура оценки руководителями эффективности выполнения участниками проектной команды основных этапов проектной деятельности.
В функциональных структурах оценку отдельных участников проекта проводят функциональные руководители соответствующих подразделений организации (департаментов, отделов) из которых были делегированы сотрудники для выполнения проектной деятельности. В сбалансированной матрице менеджер проекта и руководитель функционального подразделения совместно проводят оценку деятельность членов команды.
В организациях, где реализуется проектный подход к организации деятельности менеджер проекта проводит оценку деятельности участников индивидуально для каждого.
Проводимая оценка несет в себе две важные функции.
Первая — это развитие коммуникационных, профессиональных, личностных компетенций, требуемых для работы в проекте; в этом случае определяются сильные и слабые стороны сотрудника и составляется план по развитию его личности в профессиональном плане.
Вторая — оценочная, связана со значимостью его результатов труда для последующего вознаграждения по окончании проектной деятельности.
1.3 Основные принципы формирования эффективной команды проекта
В России отношение к тимбилдингу, а именно по отношению к образовательным тренингам и мероприятиям скептическое, потому что такие мероприятия проводятся в основном ради формальности, поэтому они носят поверхностный характер. Это подтверждают исследования лидеров российского бизнеса. Большинство работодателей считают (75%), что тимбилдинг — это неэффективный процесс коммуникации, который просто отключает и сбивает вас с нужной цели: это достижение результата работы (их данные основаны на позиции личное участие и экспериментирование с техниками тимбилдинга), оставшиеся 25% разделили: 15% тех, кто не говорит о тимбилдинге с точки зрения эффективности, но не отрицает, что это оказывает определенное влияние на командный дух, с точки зрения того, что участникам важно, чтобы рабочий процесс был увлекательным и разнообразным, а другие 10 % полностью признают тимбилдинг эффективным способом коммуникации и знакомства между участниками проектной команды.
Таким образом, основная проблема тимбилдинга — это большой диссонанс менталитета и культуры россиян с методами, которые национальные компании пытаются использовать для организации команды [4, с. 34].
Кроме того, стоит отметить разные показатели работы проектной команды. Они показывают, насколько продуктивна работа команды как единого целого, преследующего конкретную цель. Важно, чтобы общение между членами команды было налажено, характеризовалось ясностью и решимостью, а также показывало их способность взаимодействовать друг с другом, слушать друг друга и решать проблемы. возникающие конфликты и их разрешение.
Также важно взаимодействовать со всей командой, а не только с формальными и неформальными лидерами, которые в любом случае устанавливаются в любой группе. Эффективная команда работает слаженно и вместе, где все члены команды участвуют в решении поставленных вопросов и предлагают свои решения.
Еще один показатель — нацеленность на результат. Для того чтобы участники были сфокусированы и сфокусированы на нем, чтобы их работа выполнялась качественно в срок, необходима верность проекту, грамотная передача информации от одного участника к другому, исключая принцип «сломанный телефон», руководство ключевого члена команды также должно быть решительным, четким и систематическим. избегать фрагментации задач и возлагать дополнительные обязанности на члена команды, не обладающего этими навыками.
Поэтому, исходя из эффективной работы коллектива, можно сформулировать неэффективную работу, которая негативно сказывается на результате деятельности и конечном результате [13, с. 54]:
- разобщенность между членами команды, отсутствие возможности общаться друг с другом;
- члены команды не понимают своей роли и ответственности;
- отсутствует слаженная система постановки целей и задач, при которой каждый член команды «отказывается» от своих обязанностей и без уважительной причины передает их другим;
- нет гармонизации взаимоотношений с другими отделами кампании;
- нет четкого графика или его не соблюдают, что в конечном итоге может привести к задержке сроков или плохому выполнению ваших обязанностей.
На эффективность команды проекта особенно влияет наличие определенных навыков и компетенций у ее участников. Есть много типов навыков сотрудников, но следует выделить наиболее важные, так как найти уникального сотрудника чрезвычайно сложно. Для этого на сайте wrike.com был проведен опрос, который показал, что менеджеры при приеме на работу больше всего ценят технические навыки [5, с. 118].
Далее стоит рассмотреть подходы к формированию команды, которые часто встречаются на практике.
Итак, команды формируются с использованием подходов:
- целеполагание, которое основано на том, что члены команды готовы к реализации целей и выбирают приоритет и последовательность их реализации;
- межличностный, направленный на улучшение межличностных отношений в группе;
- ролевая, где каждому члену коллектива в зависимости от его навыков отводится та или иная роль;
- проблемно-ориентированный, с помощью которого решаются возникающие проблемы и вопросы.
Поэтому при формировании команды важно учитывать все методы организации рабочего процесса и деятельность участников. Отрегулируйте его, при необходимости исправьте и отрегулируйте по мере изменения условий эксплуатации или корректировки целей. Адаптивный подход оказался успешным. Адаптивный подход удобен своим адаптивным механизмом, который может быть успешно реализован на практике, причем не только в одном элементе, но и во всей функциональной системе.
В современном российском обществе имеет место достаточно быстрая система изменения бизнес-процессов, что подтверждает правомерность практического применения адаптивного подхода. Это, в свою очередь, учитывает специфику создания бизнес-сред и команд типа «быстрой адаптации» [6, с. 174].
Профессор Н. В. Заруба концептуально обосновывает адаптивный подход с точки зрения научного подхода. Таким образом, автор определил, что база управления с использованием адаптивного подхода использует идею «адаптации», то есть этот подход обладает адаптивными свойствами.
Его концепция подразумевает использование простых базовых принципов. У каждой компании есть свои сильные и слабые стороны: на основе SWOT-анализа можно четко проследить, в каком векторе ей нужно двигаться в зависимости от цели, чтобы быстро развиваться. Каждое действие предполагает реакцию. Так, например, когда речь идет о внутренней политике компании, внешняя политика начинает значительно отставать. С момента развития используются методы «торможения», которые иногда иногда необходимы. Для достижения наиболее выгодных условий компании используют метод «балансового отчета», который заключается в отсутствии блестящих сильных и слабых сторон.
Команда проекта в организации — это группа наемного персонала. Цель такой команды — развитие внутренних и внешних процессов предприятия. Следовательно, их система оплаты должна отличаться от системы оплаты других коллег, выполняющих полевые обязанности. Поскольку команда проекта формируется для конкретной цели, которую необходимо достичь, у сотрудников должен быть адекватный мотивационный компонент, который может выражаться как в материальных, так и в нематериальных выгодах (в виде поощрений, дополнительных дней отпуска и т. д.). Так, например, во многих компаниях отдел по управлению проектами выделяют как общий штат сотрудников, организовывают отдельное помещение и индивидуальный график работы, который им необходим в целях успешной реализации поставленной цели. Также стоит отметить, что прием персонала в данный отдел кардинально отличается от стандартного найма персонала, на практике же компания нанимает стороннюю фирму квалифицированных проектных менеджеров, которые и ведут подбор необходимых ролей в действующую команду.
Далее стоит рассмотреть более конкретные аспекты эффективности команды проекта. Одна из проблем, кажется, некомпетентность лидера. И большую часть времени лидер не руководит персоналом (членами команды), а осуществляет «господство» над ними. Необходимо, чтобы руководитель группы был не только формальным, но и неформальным лидером. Потому что, если между отделами не налажены отношения, создание эффективной команды становится невозможным. А все потому, что нет общения между коллегами по отделам, а значит, они не воспринимают себя как часть компании. Это связано с тем, что сотрудники ограничены только своими обязанностями и делают это добровольно и не имеют представления о том, как их эффективная работа влияет на деятельность компании. Эта ситуация приводит к конфликтам, конкуренции и другим негативным настроениям [7, с. 1].
Американский статистик Эдвард Деминг пришел к очень интересному выводу относительно формирования эффективной команды. Он заключается в том, что для реализации успешного проекта требуется 15% подготовительной работы, включая мозговой штурм, чтобы оставшиеся 85% прошли в тихом запланированном режиме [8].
Американский ученый-статист сделал интересный вывод о совместной работе. Поговорив с большим количеством топ-менеджеров компании, он предложил не использовать реферальную и компенсационную систему. Обосновать это тем, что для достижения сотрудником наивысшего результата необходимо, чтобы сам сотрудник был доволен своей трудовой деятельностью и результатами. Это означает, что такие службы, как отдел контроля, а также недовольные менеджеры только мешают сотруднику и оказывают на него моральное давление, что негативно сказывается на эффективности его работы.
Успешная работа команды управления проектами зависит от множества инструментов, как внутренней, так и внешней среды бизнеса. Этот сложный механизм должен быть независимым, постоянно развиваться и давать гарантированный положительный результат. У такой проектной группы много ролей. Каждый член команды играет важную роль в обеспечении бесперебойной работы бизнес-процесса.
Поддержка, мораль, взаимопонимание, слаженность — основные навыки, необходимые для эффективной проектной команды. Для того, чтобы команда проекта была задействована во внедрении эффективной системы работы предприятия, каждый член ее группы должен иметь соответствующую мотивацию и иметь необходимую квалификацию. Именно поэтому проектный отдел занимает первое место среди участников повышения квалификации, тренингов и различных семинаров среди других отделов компаний (с учетом российского менталитета).
Экспертное наставничество, прогрессивные лидеры и вера в эффективную работу команды приносят положительные результаты для их бизнеса и, как правило, в основном нацелены на внутреннюю политику компании. По мере того как команда набирается опыта, начинается более сложная работа над внешней политикой компании [9, с. 19].
Следовательно, чтобы деятельность команды проекта была эффективной, необходимо организовать работу команды с точки зрения сплоченности и занимаемых ими ролей, исходя из их профессиональных навыков, навыков и личных качеств.