Особенности формирования команды проекта. Часть 3

1 2 3

---

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА КОМПАНИИ ООО ПК «ВЕНТКОМПЛЕКС»  И ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

3.1 Общая концепция проекта

 

Итак, в главе второй представленного дипломного проекта был проведен анализ деятельности исследуемого предприятия ООО ПК «Венткомплекс» и было выявлено, что данное предприятие не обладает необходимым запасом финансовой прочности и уровнем конкурентоспособности для интенсификации своего развития, поскольку внутренняя среда предприятия организована недостаточно оптимально.

В результате слабой организации внутренней среды исследуемого предприятия ООО ПК «Венткомплекс» при достаточном приросте доходов наблюдается недостаточность прибыльности, это обуславливает ряд взаимосвязанных проблем.

Было установлено, что исследуемое предприятие ООО ПК «Венткомплекс» нуждается в оптимизации стратегии развития, при этом возможностей успешного развития у предприятия меньше, чем потенциальных угроз. Таким образом, прежде чем перейти к планированию организационных действий, необходимо определить стратегические приоритеты предприятия и возможные ключевые факторы успеха.

Схема приоритетов исследуемого предприятия ООО ПК «Венткомплекс» и возможных ключевых факторов успеха представлена на рисунке 3.1.

Стоит отметить, что стратегические приоритеты предприятия формируются в соответствие с перспективным видением развития как самого предприятия, так и рынка его деятельности. Поскольку в рамках PEST анализа было выявлено, что рынок деятельности предприятия ООО ПК «Венткомплекс» можно признать относительно стабильным в прогнозировании на ближайший среднесрочный период, то соответственно стратегические приоритеты касаются также долгосрочного периода (до 5 лет).

Рисунок 3.1 – Стратегические приоритеты и ключевые факторы успеха ООО ПК «Венткомплекс»

В дальнейшем стратегические приоритеты могут быть изменены в зависимости от реальных возможностей предприятия по интенсификации своей деятельности.

В соответствие с ранее указанными ограничениями, у исследуемого предприятия ООО ПК «Венткомплекс» имеются следующие стратегические цели: сохранить конкурентоспособность предприятия; сохранить конкурентоспособность продукции; закрепить рыночные позиции предприятия и продукции. Стратегические приоритеты или стратегические цели всегда касаются развития предприятия во внешней среде, при этом ключевые факторы успеха – это оптимальная внутренняя среда исследуемого предприятия ООО ПК «Венткомплекс».

В свою очередь эффективность управления предприятием выражается посредством сложных и комплексных понятий и обычно не описывается единственной величиной, свойством или качеством, даже когда эти атрибуты объединены в систему и между ними установлены вполне определённые отношения. Эффективной можно назвать систему, обеспечивающую достижение желаемого или заданного результата функционирования в сопоставлении с затратами различного вида ресурсов.

Таким образом, эффективность управления в рассматриваемом нами контексте означает достижение исследуемым предприятием ООО ПК «Венткомплекс» лучших, превосходящих по сравнению с конкурентами позиций, т.е. обеспечивает сохранение стратегической конкурентоспособности за счет кумуляции положительных эффектов во внутренней среде (ключевых компетенций или организационных способностей).

Обеспечение финансовой стабильности представляет собой один из важнейших аспектов реализации стратегии развития. В частности, исследуемое предприятие ООО ПК «Венткомплекс», обладая несомненными текущими конкурентными преимуществами в виде поддержки холдинговой структуры, узнаваемым продуктом и современными факторами производства, в действительности не может использовать данные конкурентные преимущества в своей деятельности, поскольку не решены вопросы оптимальной организации внутренней среды.

В современных условиях большинство российских компаний прибегают к созданию и использованию офиса управления проектами, которые применяется в целях для внедрения систем управления проектами, а также с целью управления конкретными проектами и программами, являющимися наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса.

В рамках данного проекта предполагается создание Проектного офиса — при исследуемой компании ООО ПК «Венткомплекс».

В Руководстве PMBoK дается определение Офиса управления проектами (Project Management Office, PMO) как подразделения или организации, которая осуществляет различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Объем офиса управления проектами может варьироваться от предоставления поддержки управлению проектами для непосредственного управления проектами. Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть несвязаны, но управляются коллективно. Конкретная форма, функции и структура PMO зависят от потребностей организации, чья поддержка в области управления проектами, которую она реализует.

В Руководстве PMBOK определен диапазон функций, которые может выполнять PMO:

• управление общими ресурсами для проектов;
• определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;
• коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
• разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
• координация коммуникаций между проектами.

Целями создания и деятельности Проектного офиса в ООО ПК «Венткомплекс» являются разработка рекомендаций по формированию политики производства и продаж компании на основе продолжающихся исследований внутренней и внешней среды, координации деятельности структурных подразделений компании для обеспечения укрепления позиции компании.

Основными задачами Проектного офиса ООО ПК «Венткомплекс» являются:

• изучение основных и сопутствующих рынков, оценка их конъюнктуры, общие и конкретные тенденции и возможности;
• мониторинг конкурентной среды и положение предприятия на рынке;
• изучение факторов, которые определяют интерес или отсутствие интереса потребителей к продуктам предприятия;
• разработка рекомендаций для улучшения создания и поддержания максимально возможного жизненного цикла продуктов предприятия.

Для эффективного достижения целей и решения их задач Управление проектами выполняет следующие функции:

• Организация и проведение мероприятий по изучению и анализу общего состояния рынка и его участников, состояния спроса и предложений.
• Сегментация рынка, определение потребностей потребителей, оценка потенциала и потенциала целевого рынка, а также прогнозирование его тенденций развития.
• Изучение, анализ и прогнозирование (предупреждение, насколько это возможно) деловой активности конкурентов, их акций и позиций на рынке.
• Изучение и анализ внутренних и внешних показателей собственной конкурентоспособности и эффективности хозяйственной деятельности предприятия: доля рынка и позиции его предложений на целевых рынках по качеству, ассортименту и цене, качеству и количеству транзакций, выполняемых предприятия, соотношение объемов производства и продаж и т. д.
• Определение потребностей и оценка возможностей компании, разработка рекомендаций (мер) для обеспечения развития новых рынков, формирование или изменение структуры и системы продаж продукции, определение каналов сбыта и улучшение свойств потребительских товаров ,
• Участие в планировании производства, определение оптимального объема выпуска (дополнительного выпуска) продукции. Разработка рекомендаций по производству, ассортименту и ценовой политике.
• Участие в организации и проведении мероприятий и мероприятий, направленных на продвижение и распространение продуктов, продвижение продаж и создание устойчивой потребительской заинтересованности (спроса) на продукцию.

 

3.2 Формирование команды проекта и применение организационного инструментария управления проектом

 

Для того, чтобы определить кадровое и организационное обеспечение Проектного офиса, необходимо выстроить структурную декомпозицию работ.

Представленная структурная декомпозиция работ показывает, что макроструктуру проекта можно разбить по трем основным этапам:

1. предпроектный этап,
2. собственно проектирование и опытная эксплуатация,

• запуск проекта в полную эксплуатацию и собственно окончание проекта.

При формировании иерархии проекта необходимо уделять пристальное внимание последовательности шагов при выполнении проектных мероприятий, поэтому в будущем для каждого этапа проекта разрабатываются термины и ресурсы.

Структурная декомпозиция работ — это способ разделить все работы по проекту на управляемые рабочие пакеты. Это позволяет достичь уровня детализации информации, которая отвечает потребностям управления проектами для мониторинга.

Для непосредственного руководства работами по проекту формируется команда проекта в составе 4 человек.

На рис. 3.2 представлен базовый состав команды проекта для исследуемой компании, при отсутствии указанных специалистов невозможно качественно выполнять функции. В дальнейшем в отделе могут появляться другие сотрудники и подразделения.

Рисунок 3.2 – Планируемая организационная структура команды Проектного офиса ООО ПК «Венткомплекс»

Аналитик по исследованиям и анализу является стратегически важным сотрудником для деятельности компании, которая, по сути, формирует информационно-аналитическое ядро Проектного офиса. Они собирают и анализируют всю информацию о рынке, клиентов, конкурентов, оценивают позицию компании на рынке, делают прогнозы, выдвигают гипотезы.

Продакт – менеджер. Менеджер по продукту, взаимодействующий с аналитиками и руководством, осуществляет маркетинговое планирование и разработку или модификацию продуктов компании.

Специалист по продвижению. Специалист по продвижению занимается рекламной деятельностью, медиа-планированием, BTL – всем тем, что подразумевается под продвижением продукта, т.е. донесением информации о потребительских свойствах товара до пользователя.

Детализированная структурная декомпозиция работ с распределением ответственности между участниками команды проекта представлено в таблице 3.1.

 

 

 

Таблица 3.1

Детализированная структурная декомпозицию работ с распределением ответственности между участниками команды проекта

С помощью матрицы РАЗУ разделим в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта (см. табл. 3.2).

 

Таблица 3.2

Матрица РАЗУ

Представленная матрица ответственности для проекта показывает, что руководитель проекта принимает активное участие в проекте, а также без одобрения плана, сроков и стоимости проекта руководством изучаемого предприятия проект не может быть запущен и реализованы. Все задачи по проекту были распределены в соответствии с обязанностями, правами и обязанностями участников проекта.

После того, как функции и задачи проекта распределены между участниками проекта, необходимо провести разработку планирования реализации проекта. Для иллюстрации плана, графика работ диаграмма Ганта является самой наглядной (рис. 3.3)

Рисунок 3.3 – Расписание календарного графика работ по организации проекта (Диаграмма Гантта)

 

Еще одним вариантом является сетевое планирование – сетевой график. Сетевой график позволяет по заданным значениям длительностей работ найти критические работы проекта и его критический путь. Критической называется такая работа, для которой задержка ее начала приведет к задержке срока окончания проекта в целом. Такие работы не имеют запаса времени. Некритические работы имеют некоторый запас времени, и в пределах этого запаса их начало может быть задержано. Критический путь – это путь от начальной к конечной вершине сетевого графика, проходящий только через критические работы. Суммарная длительность работ критического пути определяет минимальное время реализации проекта.

Расчет параметров сетевого графика в табличной форме представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Расчет параметров сетевого графа в табличной форме

 

Сетевой график реализации проекта и критический путь проекта (обозначен красным цветом) представлены на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 – Сетевой график

Итак, выше нами были рассмотрены организационные аспекты формирования команды проекта при ООО ПК «Венткомплекс», далее представляется необходимым оценить риски проекта.

Оценка рисков проекта создания Проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс» необходима по двум основным причинам:

• во-первых, риски инноваций, поскольку новые и уникальные предложения (товар или услуга) созданы, особенно высоки и могут усилить синергию негативных последствий;
• во-вторых, оценка риска необходима для расчета ставки дисконтирования для проекта методом кумулятивной сборки.

Анализ рисков, как правило, начинается с обобщения всех возможных рисков, которые возникают при запуске любого проекта с учетом особенностей инновационного предложения. К основным рискам, которые могут возникнуть при создании и дальнейшем функционировании Проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс» необходимо отнести:

1. макроэкономические риски, в том числе риски политической нестабильности, которые могут проявляться на фоне расширения иностранных компаний или из-за присоединения Российской Федерации к ВТО;
2. проектные и производственные риски, связанные с организацией Проектного бюро, приобретением, установкой оборудования, созданием необходимой вспомогательной инфраструктуры, могут проявляться в увеличении времени реализации проекта;
3. нормативные и законодательные риски, связанные с неадекватным оформлением документации, наличием неучтенных положений о проведении инновационной и инвестиционной деятельности, включая риски, связанные с утратой конфиденциальной информации или правом использования инновационных технологий;
4. финансовые риски, связанные с недостаточными финансовыми ресурсами, как на стадии запуска проекта, так и на этапах его реализации, а также из-за отсутствия необходимых резервов финансовых ресурсов у инвесторов проекта;
5. рыночные риски, которые связаны с возможным отсутствием широкомасштабного эффективного спроса на инновационные услуги и тот факт, что эффективность этой услуги может быть поставлена ​​под сомнение потребителем;
6. Ресурсные риски (или риски оптимальной поддержки проекта), которые связаны с тем, что проект может быть недостаточно обеспечен необходимыми ресурсами (помимо финансовых ресурсов, людских ресурсов, материальных ресурсов, энергоресурсов и т. д.).

Итак, выше нами были выделены пять типов рисков, которые присущи созданию Проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс». Данные виды риска были исследованы экспертами (руководством ООО ПК «Венткомплекс»), на основании экспертного исследования были сформулированы основные виды рисков, которые будут присущи созданию Проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс» (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Экспертные оценки рисков проекта создания Проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс»

Эксперты оценивали каждый отдельный риск следующим образом:

• От 0 до 30% низкая вероятность наступления рискового события;
• От 31 до 50% средняя вероятность наступления рискового события;
• От 51 до 100% высокая вероятность наступления рискового события.

Общая оценка вероятности возникновения события риска рассчитывается по формуле среднего арифметического. Кроме того, необходимо определить конечный уровень рисков путем формирования значений их веса.

Весовые значения каждому риску проставлены согласно рейтингу от 1 до 6 (рейтинг риска ÷ 100%), где 1 – наименьший рейтинг (риск минимален), 6 – наибольший рейтинг (риск максимален). Подсчет риска по каждой группе производится по формуле:

Где:

W_i – вес фактора риска;

V_i – средняя оценка риска.

Расчет вероятности возникновения рисковых событий на основании экспертного мнения по созданию Проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс» представлен ниже в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Окончательная оценка рисков по созданию Проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс»

Очевидно, что в нашем случае совокупный риск по созданию Проектного офиса при ОО ПК «Венткомплекс» составляет 8,97%. Следует отметить, что два риска из шести возможных, по мнению экспертов, имеют высокую вероятность возникновения — это увеличение стоимости проекта и отсутствие спроса на результаты проекта. Поэтому маркетинговая деятельность в этом проекте должна быть особенно высокой, поскольку отсутствие спроса на результаты проекта может быть основной причиной увеличения стоимости проекта.

С одной стороны, выше указанное расчетное значение риска по созданию Проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс» относительно невысокое, с другой стороны, выше мы уже говорили о том, что для расчета ставки дисконтирования необходимо использовать метод кумулятивного построения. В то же время в обычных проектах метод кумулятивного строительства предполагает суммирование уровня риска для проекта и ставки безрисковых (альтернативных) капиталовложений. В инновационных проектах наиболее оптимально использовать три компонента для расчета ставки дисконтирования:

• во-первых, оценочный риск проекта;
• во-вторых, ставка альтернативных безрисковых инвестиций капитал
• в-третьих, уровень требуемой доходности инвесторов.

Итак, выше было установлено, что ставка рисков по созданию Проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс» составляет 8,97%. Альтернативное (безрисковое) вложение капитала оценивается по уровню ставки наименее рискованных ценных бумаг, в России, как правило, это ставка ГКО-ОФЗ, которая на момент анализа на долгосрочную перспективу составляет значение 7,14%.

Ставка минимальной требуемой доходности инвесторов составляет двукратное превышение уровня инфляции на момент формирования проекта.

Следовательно, для дальнейших расчетов в финансовом плане и обосновании экономической эффективности ставка дисконтирования будет составлять значение 28,19% или 0,2819. В целом такое значение ставки дисконтирования является характерным для инновационных инвестиционных проектов. Далее представляется необходимым сформировать финансовый план и провести технико-экономическое обоснование эффективности предложенных решений по созданию Проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс».

 

3.3 Обоснование потенциальной эффективности

 

Первый этап расчетов по финансовому плану – это формирование полного перечня затрат по созданию Проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс». Выше мы уже рассчитали затраты на приобретение оборудования и кадровое обеспечение, далее необходимо рассчитать единовременные и текущие затраты, связанные с организацией функционирования Проектного офиса.

Но изначально необходимо рассчитать амортизационные отчисления для оборудования нелинейным методом. Следует отметить, что все основное оборудование принадлежит седьмой группе амортизации, согласно которой ставка амортизации установлена на уровне 1,3% в месяц. Дополнительное оборудование относится к четвертой группе амортизации, при которой ставка амортизации устанавливается на уровне 3,8% в месяц.

Ниже в таблице 3.6 представлен расчет амортизационных отчислений на период реализации проекта по основному и дополнительному оборудованию, приобретаемому для нужд создаваемого Проектного офиса.

Таблица 3.6

Расчет амортизационных отчислений по оборудованию, приобретаемому для создания Проектного офиса на период реализации проекта, тыс. руб.

Необходимо обратить внимание на то, что в будущем амортизационные отчисления на оборудование не будут включены в расчеты с использованием методов дисконтирования денежных потоков, поскольку эти отчисления фактически не формируют денежный поток, и надлежащий расчет амортизации необходим для формировать правильную стоимость услуг.

Итак, проведенный расчет амортизационных отчислений позволяет сформировать перечень единовременных и текущих затрат по созданию Проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс», данный перечень затрат представлен ниже в таблице 3.7, рисунок 3.5.

 

 

 

Таблица 3.7

Совокупные затраты по созданию Проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс»  в первый год реализации проекта, тыс. руб.

Рисунок 3.5 – Структура затрат по созданию Проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс» на первый год реализации проекта

 

Итак, представленные расчетные данные показывают, что совокупная сумма расходов по созданию Проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс» в первый год реализации проекта составляет 169 млн. 551 тыс. руб., что в целом соответствует инвестиционным возможностям как исследуемой компании, так и возможностям стратегического инвестора. Начиная со второго года реализации проекта единовременные затраты отсутствуют, при этом априорно понимается, что текущее финансирование осуществляется за счет доходов, получаемых от деятельности указанного Проектного офиса, либо за счет доходов, получаемых ООО ПК «Венткомплекс». Стоит отметить, что начиная с 2018 года, все расходы по проекту индексируются не менее чем на 6,5% (планируемый уровень инфляции), при этом индексация доходов возможна только в 2023 и в 2024 году.

Доходы создаваемого Проектного офиса в указанные периоды будут проиндексированы не менее чем на 7,5%. Динамика доходов, расходов и операционной прибыли с учетом заявленных подходов к индексации представлена на рисунке 3.6.

 

Рисунок 3.6 – Динамика доходов, расходов и прибыли по созданию Проектного офиса ООО ПК «Венткомплекс» за 2020 – 2024 гг., тыс. руб.

 

После расчета прогнозируемых доходов и расходов для проекта с использованием метода простой сборки, необходимо проанализировать эффективность проекта с использованием динамических методов скидок.

Первый шаг в данном расчете – это расчет чистого дисконтированного дохода по созданию Проектного офиса ООО ПК «Венткомплекс». Расчет чистого дисконтированного дохода осуществляется по формуле:

 

D_t – доходы  t-го периодаГде:

K_t – единовременные затраты  t-го периода

n – количество периодов реализации проекта

r – ставка дисконтирования

Расчет чистого дисконтированного дохода по созданию Проектного офиса ООО ПК «Венткомплекс» представлен ниже в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Расчет чистого дисконтированного дохода по созданию Проектного офиса ООО ПК «Венткомплекс» за 2020 – 2024 гг., тыс. руб.

В соответствии с критериями эффективности оценки инновационных инвестиционных проектов проект принимается к реализации и считается эффективным, если чистый дисконтированный доход в целом является положительным. В данном случае очевидно, что вложение средств в созданию Проектного офиса ООО ПК «Венткомплекс» является эффективным, поскольку значение ЧДД  имеет положительное значение.

Второй шаг расчетов – это расчет индекс доходности по проекту создания ИЦУ при «iHerb», индекс доходности проекта рассчитывается по формуле:

 

Фактически индекс доходности – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным расходам по проекту. Учитывая, что дисконтированный доход по созданию Проектного офиса ООО ПК «Венткомплекс» составляет 694907,9 тыс. руб., а дисконтированный расход по проекту составляет 231085,9 тыс. руб., индекс доходности данного проекта будет равен 3 п.п. Т.е. все суммарные доходы по проекту в три раза превышают планируемые расходы.

Третий шаг расчетов – это расчет рентабельности проекта. Расчет рентабельности проекта основывается на следующей формуле:

 

 

Фактически рентабельность проекта – это индекс доходности, соотнесенный со сроком реализации проекта. В нашем случае период реализации проекта составляет 5 лет, индекс доходности составляет 3 п.п., следовательно, рентабельность проекта создания Проектного офиса ООО ПК «Венткомплекс» будет составлять 40%.

На основании вышесказанного можно заключить, что вложение средств в создание Проектного офиса ООО ПК «Венткомплекс» позволит не только повысить уровень конкурентоспособности компании, а также диверсифицировать её бизнес, но и также дает возможность получить дополнительные экономические выгоды.

Таким образом, можно говорить, что проект создания Проектного офиса ООО ПК «Венткомплекс» является экономически выгодным, целесообразным и результативным, в том числе способствующим росту конкурентоспособности компании – инициатора проекта ООО ПК «Венткомплекс» за счет диверсификации и интенсификации инновационной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Важной составляющей в управлении проектами является формирование команды проекта.

Процесс формирования проектной команды сводится к поиску и вовлечению в исполнение проекта специалистов, требуемых для качественной и эффективной реализации всех работ. Значимую роль здесь представляет качество выбора специалистов по их профессиональным навыкам и умениям, опыту, личностным качествам.

Командообразование — это бесконечный процесс, но стоит отметить, что наибольшее внимание ему важно уделять, когда необходимо познакомить между собой участников команды и создать рабочую атмосферу, на которую благоприятно будет влиять дружественная обстановка между участниками проектного образования.

ООО ПК «Венткомплекс» является официальным лицензированным представителем крупных производственных предприятий Удмуртской Республики, Пермского края и Свердловской области.

Миссия компании — это комплексное оснащение вентиляционно-отопительным оборудованием строящихся зданий и сооружений, промышленных, социальных, спортивных, сельскохозяйственных объектов на территории Российской Федерации и стран СНГ. Компания работает на рынке B2B и за счет поставок качественного оборудования по доступным ценам, помогаем достигать цели бизнес-партнерам и клиентам.

Проведенный анализ основных финансовых результатов компании ООО ПК «Венткомплекс» за 2018 – 2019 гг. показал, что при наличии роста доходов показатели прибыльности (рентабельности) компании снижаются. Это связано с тем, что расходы компании показывают значительный опережающий прирост.

Снижение уровня прибыльности за счет преимущественного темпа роста расходов может указывать на то, что компания ООО ПК «Венткомплекс» теряет свою конкурентоспособность.

Такой вывод следует из того, что при прочих равных условиях компании ООО ПК «Венткомплекс» необходимо вкладывать больше ресурсов для обеспечения темпов роста и развития, а значит, компания в определенный момент времени не сможет обеспечить должный уровень роста и развития ресурсами, поскольку получит отрицательный результат по основной деятельности.

Это приводит к тому, что уровень конкурентоспособности ООО ПК «Венткомплекс» снижен, а экономическая эффективность деятельности данного предприятия характеризуется недостаточной положительной динамикой, в рамках которой имеют место и понижательные тенденции, указывающие на внутренние проблемы. Таким образом, к данному моменту исследования прослеживается объективная необходимость выработки новой конкурентной стратегии развития ООО ПК «Венткомплекс», которая будет гармонизировать внешние возможности для экономического роста и внутренние особенности организации деятельности.

Для повышения конкурентоспособности с учетом ограничений в финансировании и недостаточности кадровых ресурсов компании ООО ПК «Венткомплекс» рекомендовано создать и реализовать проектный офис.

Создание проектного офиса ООО ПК «Венткомплекс» необходимо рассматривать как инновационный проект, направленный, в том числе на диверсификацию деятельности компании и повышение ее конкурентоспособности за счет интенсивного развития, с привлечением средств инвесторов.

Цели создания и деятельности Проектного офиса заключаются в разработке рекомендаций по формированию торговой и маркетинговой политики компании на основе текущих исследований внутренней и внешней среды, координации деятельности структурных подразделений компании с обеспечить укрепление позиции компании, расширить ее деятельность и продвинуть рынок.

Основными задачами Проектного офиса являются:

• изучение основных и сопутствующих рынков, оценка их конъюнктуры, общие и конкретные тенденции и возможности;
• мониторинг конкурентной среды и положение предприятия на рынке;
• изучение факторов, которые определяют интерес или отсутствие интереса потребителей к продуктам предприятия;
• разработка рекомендаций по улучшению создания и поддержания максимально возможного жизненного цикла продукции предприятия.

Нами была сформирована команда проекта. Представлен базовый состав команды проекта для исследуемой компании, при отсутствии указанных специалистов невозможно качественно выполнять функции.

Была разработана организационная структура и матрица ответственности для проекта, которая показывает, что руководитель проекта принимает активное участие в проекте, а также без одобрения плана, сроков и стоимости проекта руководством изучаемого предприятия проект не может быть запущен и реализованы. Все задачи по проекту были распределены в соответствии с обязанностями, правами и обязанностями участников проекта.

Разработка бизнес-плана по созданию проектного офиса ООО ПК «Венткомплекс» показала, что данный проект можно признать экономически эффективным, поскольку чистый дисконтированный доход проекта имеет положительное значение, индекс доходности проекта составляет 3 п.п., рентабельность проекта составляет 40%.

Вложение средств в проектный офис при ООО ПК «Венткомплекс» позволит не только повысить уровень конкурентоспособности компании, а также диверсифицировать её бизнес, но и также дает возможность получить дополнительные экономические выгоды. Таким образом, можно говорить, что проект создания проектного офиса при ООО ПК «Венткомплекс» является экономически выгодным, целесообразным и результативным, в том числе способствующим росту конкурентоспособности компании – инициатора проекта ООО ПК «Венткомплекс» за счет диверсификации и интенсификации деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

Нормативно-правовые акты

 

1. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ – Часть 1 (в редакции от 30.11.2011 N 363-ФЗ)
2. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (Об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ (в редакции от 18.07.2011 N 228-ФЗ)

 

Учебные пособия и статьи

 

3. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — М.: Инфра-М, 2018. — 64 c.
4. Балабанов, И.Т. Инновационный менеджмент / И.Т.Балабанов. – СПб: Питер, 2015 — 304с.
5. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 383 c.
6. Быкова О.А. Управление проектами в российских компаниях: состояние и статистический анализ взаимосвязи характеристик // Российский журнал управления проектами. 2015. № 1. С. 3–13.
7. Быков, Д. А. Формирование эффективной команды проекта / Д. А. Быков. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 43 (333). — С. 30-33. — URL: https://moluch.ru/archive/333/74407/ (дата обращения: 20.11.2020).
8. Верзух, Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Э. Верзух. — М.: Диалектика, 2019. — 480 c
9. Вольфсон, Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.Л. Вольфсон. — СПб.: Питер, 2019. — 208 c.
10. Грахов, В. П. Формирование эффективной команды проекта на примере МФЦ «Италмас» / В. П. Грахов, С. А. Мохначев, И. А. Парамонов. — Текст: непосредственный // Современные проблемы науки и образования. — 2015. — № 1. — С. 564–572.
11. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. — М.: КД Либроком, 2018. — 384 c.
12. Заруба, Н. А. Формирование эффективной команды как условие эффективной реализации проекта / Н. А. Заруба, Л. Д. Бычков. — Текст: непосредственный // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2015. — № 9. — С. 118–121.
13. Зыбин, И. В рай по короткому пути / И. Зыбин. — Текст: непосредственный // Ведомости. — 2017. — № 54. — С. 1.
14. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 422 c.
15. Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 102 c.
16. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. М.: ИНФРА-М, 2015. С. 112–134.
17. Коул, Р. Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban / Р. Коул, Э. Скотчер. — СПб.: Питер, 2015. — 376 c.
18. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 352 c.
19. Мередит, Д.Р. МВА. Управление проектами / Д.Р. Мередит. — СПб.: Питер, 2017. — 14 c.
20. Мороз, О.А. Управление проектами в ProjectLibre / О.А. Мороз. — РнД: Феникс, 2015. — 253 c.
21. Осипов Д.В. Управление проектами: Учебное пособие для магистров направления «Менеджмент». — М.: РУТ (МИИТ), 2017. – 170 с.
22. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. — М.: Альпина Паблишер, 2018. — 180 c.
23. Островская, В.Н. Управление проектами: Учебник / В.Н. Островская, Г.В. Воронцова и др. — СПб.: Лань, 2019. — 400 c.
24. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. — М.: Инфра-М, 2016. — 352 c.
25. Поташева, Г.А. Управление проектами.: Учебное пособие / Г.А. Поташева. — М.: Инфра-М, 2018. — 288 c.
26. Рамазанова, А. Г. Основы эффективной команды / А. Г. Рамазанова, Ш. А. Алиева. — Текст: непосредственный // Естественно-гуманитарные исследования. — 2019. — № 26. — С. 174–177.
27. Скотчер, Э. Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban / Э. Скотчер. — СПб.: Питер, 2019. — 304 c.
28. Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: учебное пособие / Э.А. Соснин. — Рн/Д: Феникс, 2018. — 256 c.
29. Стиллмен, Э. Head First Agile. Гибкое управление проектами / Э. Стиллмен. — СПб.: Питер, 2018. — 124 c.
30. Стэнли, Э. Управление проектами / Э. Стэнли. — М.: Диалектика, 2019. — 288 c.
31. Тихомирова, О.Г. Управление проектами: практикум: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. — М.: Инфра-М, 2016. — 320 c.
32. Фаткин, Л. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности / Л. Фаткин, К. Морозова. — Текст: непосредственный // Проблемы теории и практики управления. — 2016. — № 11. — С. 19–28.
33. Экономика предприятия: учебник. / Под ред. Л.А. Брагина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 314 с.

---

1 2 3