Особенности кадрового менеджмента на предприятии

---

Страницы:   1   2   3   4

---

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы кадрового менеджмента

1.1. Кадровый менеджмент: принципы, задачи, направления, эффективность 

1.2. Оценка удовлетворённости трудом как показатель эффективности кадрового менеджмента организации

1.3. Управление адаптацией персонала

Глава 2. Анализ кадрового менеджмента в ООО «ДЭЙЛАЙТ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ДЭЙЛАЙТ» 

2.2. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «ДЭЙЛАЙТ» 

2.3 Оценка основных направлений кадровой политики ООО «ДЭЙЛАЙТ» 

2.4 Анализ результатов анкетирования

Глава 3. Рекомендации по оптимизации работы по набору, отбору и профессиональной адаптации персонала в ООО «ДЭЙЛАЙТ»

3.1. Рекомендации по повышению эффективности набора и отбора персонала в ООО «ДЭЙЛАЙТ»

3.2. Мероприятия по совершенствованию  адаптации работников ООО «ДЭЙЛАЙТ»

3.3. Предложения по развитию  аттестации  и обучения сотрудников

3.4. Расчет эффективности предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

 Для эффективного  функционирования системы российского менеджмента в настоящее время приоритетное значение приобретают такие факторы, как повышение результативности и производительности труда, улучшение качества работы и развитие творческой инициативы персонала, что на практике означает необходимость совершенствования системы кадрового менеджмента в организации. Менеджеру невозможно добиться мастерства в управлении персоналом без знания современных общетеоретических подходов, концепций и практических способов и механизмов кадрового менеджмента, а также изучения проблем его реализации в своей организации. Как следствие, в России заметно возрос интерес к кадровому менеджменту, который помогает руководству любой организации повысить результативность и качество работы персонала.

В современных социально-экономических условиях кризиса, сопровождающихся значительным высвобождением и перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность кадрового менеджмента еще больше возрастает.

Максимально эффективное использование персонала (кадрового капитала предприятия) — важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности. Новые идеи, технологии и оборудование, самые благоприятные условия не позволяют добиться устойчивого успеха в работе без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного персонала. Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Исходя из вышесказанного, было принято решение связать нашу дипломную работу с данной актуальной темой.

Объектом исследования в данной дипломной работе выступает ООО «ДЭЙЛАЙТ», специализирующееся на оптовых поставках продовольственных товаров.

Предмет исследования – кадровая политика компании, практикующиеся в ней подходы к подбору, отбору, найму и профессиональной адаптации сотрудников.

Целью дипломной работы является разработка проекта мероприятий по повышению эффективности кадрового менеджмента в ООО «ДЭЙЛАЙТ».

Сформулированная цель определена решением следующих задач:

• рассмотреть современные подходы к организации системы работы с персоналом;
• провести анализ кадрового менеджмента в ООО «ДЭЙЛАЙТ» и выявить имеющиеся недостатки;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы кадрового менеджмента в ООО «ДЭЙЛАЙТ»;
• оценить эффективность предложенных мероприятий.

Научная новизна дипломной работы состоит в разработке практических рекомендаций и мероприятий по повышению эффективности подбора, найма и адаптации персонала в современных условиях.

Практическая значимость дипломной работы обусловлена возможным использованием разработанных рекомендаций в деятельности компании ООО «ДЭЙЛАЙТ».

Информационную базу исследования составили текущая документация и данные статистической отчетности ООО «ДЭЙЛАЙТ»; методические и справочные материалы; официальные информационные данные, размещенные на интернет-сайтах. Эмпирической базой исследования послужили материалы социологических опросов.

1. Теоретические основы кадрового менеджмента

1.1. Кадровый менеджмент: принципы, задачи, направления, эффективность

Цель кадрового менеджмента заключается в умении работать с людьми, верно их подбирать и оценивать, повышать их заинтересованность в повышении своего профессионального уровня.

Принципы кадрового менеджмента представляю собой:

• чёткое соблюдение требований законодательства о труде. В современной России в настоящее время встречаются случаи нарушения данного положения, как правило это происходит в частных структурах, в виде сокращения отпусков сотрудникам, нарушения прав беременных и женщин, имеющих малолетних детей, при сокращении штата сотрудников, при определении размера и формы оплаты труда т т.д. Для верного оформления трудовой книжки специалисту по кадрам важно знать, что название должности сотрудника должно соответствовать Государственному классификатору профессий и должностей, полученному специалистом образованию и квалификации;
• сокращение текучести кадров и минимизации увольнений. Даже при возможности беспроблемной замены уволенных новыми специалистами, необходимо избегать текучести кадров в организации, при это необходимо выявлять и анализировать причины увольнений, чтобы достичь стабильной работы и обеспечить положительный имидж организации на рынке;
• учет текущей и перспективной потребности организации в персонале;
• соблюдение баланса интересов организации и персонала;
• привлечение к сотрудничеству при реализации кадровой политики всех заинтересованных сторон, в том числе профсоюзов.

В современных условиях наиболее важными функциями кадровых служб являются реализация фирменной кадровой политики, развитие персонала, планирование человеческих ресурсов, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, оценка и расстановка кадров, организация обучения и повышения квалификации персонала, решение социальных задач и правовых проблем, контроль трудовой дисциплины, обеспечение здоровья и безопасности работников.

Размер и масштабность деятельности организации предопределяют структуру кадровой службы: от управления по кадрам (в крупных объединениях), отдела кадров (на средних предприятиях, оптово-розничных фирмах) до специалиста по кадрам или выполнения работы с кадрами самим руководителем (заместителем), что свойственно большинству малых предприятий. Независимо от этого, соблюдение принципов кадрового менеджмента и решение его задач остается однотипным.

Повышение роли социальной составляющей в организации привело к появлению в сфере управленческого труда новой профессии — менеджера по кадрам, т. е. профессионального управляющего, высококвалифицированного специалиста по работе с персоналом.

Новые условия хозяйствования предъявляют следующие требования к менеджеру по персоналу:

• целенаправленность;
• масштабность, коммуникативность;
• способность анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации;
• творческое начало и компетентность;
• организаторские способности.

Менеджер по кадрам должен иметь достаточно глубокие знания в области техники и технологии, применяемых в организации, системе организации и мотивации труда, трудового законодательства, психологии и социологии труда и управления, организации современного делопроизводства. Ему необходимы прочные коммуникационные навыки, опыт проведения различных тестов, использования информационно-вычислительной техники и др. Менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем организационной культуры фирмы.

Управление персоналом представляет собой многогранный и довольно сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов:

• создание эффективной системы кадрового менеджмента в организации и механизма управления им: отбор и подготовка квалифицированных специалистов, разработка и формирование оптимальной структуры службы управления персоналом;
• разработка и реализация фирменной кадровой политики, основных принципов и методов стратегического и оперативного управления кадровым составом организации;
• выявление и использование всех возможных источников удовлетворения потребности в кадрах, разработка профессиограмм и методов профессионального отбора. В данном случае менеджеру по персоналу необходимы знания кадрового маркетинга, профессиональных сфер подготовки кадров и их занятости на предприятии, психологии, трудового законодательства;
• адаптация и обучение персонала, которые представляют собой введение принятых сотрудников в организацию, разработка и реализация программ профессионального обучения и повышения квалификации персонала. Адаптация персонала выступает важнейшим этапом как для работника, так и для организации, содействует профессиональному становлению работника, формированию взаимоотношений между сотрудниками организации. Сложности с профессиональной адаптацией могут служить информацией о дальнейшей возможности эффективной работы специалиста в данной организации;
• оценка работников и их трудовой деятельности, которая предполагает: создание кадрового резерва, разработка методик оценки персонала и доведение их до работников, проведение регулярных аттестаций. Для объективной оценки сотрудников в организации должны быть разработаны стандарты, формы, определены возможные отклонения;
• управление деловой карьерой сотрудников организации, что заключается в разработке и реализация программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда менеджеров и специалистов;
• управление дисциплиной и текучестью персонала. Для этого должна быть разработана структура заработной платы и система льгот; программы ротации и внутрифирменной мобильности, процедуры приема, перевода и увольнения работников;
• организация кадрового делопроизводства на основе использования электронно-вычислительной техники.

Исходя из основных целей деятельности и особенностей структуры организации, разрабатываются задачи для каждой составляющей кадрового менеджмента, планируются приоритетные направления обеспечения кадрами, набор, отбор, руководство, обучение и подготовка.

Для решения целей и задач предприятия проводится анализ его человеческих ресурсов. При их рассмотрении учитываются такие аспекты:

• оценка профессиональной деятельности;
• компетентность сотрудников (глубина и широта их знаний и опыт);
• заинтересованность сотрудников в успехе всего предприятия;
• влияние внешних факторов на качество и количество персонала;
• психологическое восприятие сотрудниками изменений;
• соответствие работающих сотрудников существующей на предприятии культуре производства;
• мотивация в работе персонала;
• эффективное использование мастерства и способностей персонала;
• наличие благоприятного микроклимата в коллективе;
• планирование карьеры, горизонтальное и вертикальное продвижение по службе;
• совершенствование методов оценки персонала.

Неправильное и несвоевременное внимание к проблемам кадрового потенциала может приводить к возникновению в коллективе интриг, стремлению к необоснованно быстрому успеху, переносу личной депрессивности на дело, подмене работы формированием собственного имиджа, нерешительности, соперничеству, боязни перехода от повседневной работы к крупным перспективным проектам и наоборот и т. д.

Для предотвращения подобных проблем необходима текущая оценка профессиональной деятельности каждого сотрудника. С этой целью менеджеры предприятия должны проводить регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, нынешние возможности, а также планы на будущее. Подобный процесс позволяет активизировать и мотивировать персонал. Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации. Таким образом, на уровне стратегии кадрового менеджмента происходит выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную работу, и предоставление им возможности реализовать свой потенциал, оказывать помощь в самосовершенствовании через пристальное внимание к их потребностям, побудительным мотивам, дарованиям, а также поощрение стремления к профессиональному росту.

На уровне тактики требования к оценке деятельности персонала таковы:

• повышение заинтересованности сотрудников в труде посредством их мотивации;
• достижение лучшего взаимопонимания между руководителями и подчиненными через собеседования, наблюдения, обсуждения;
• повышение у сотрудников удовлетворения от работы, выявление помех и препятствий в работе и поиск путей их ликвидации;
• доведение до сведения подчиненных оценки их деятельности;
• накопление профессиональных сил, а при необходимости усовершенствование и переподготовка по конкретному плану;
• установление реальных и достижимых целей на ближайшее будущее;
• рассмотрение всех возможных вариантов кадровых перестановок внутри организации.

Отдельным направлением работы с персоналом является обучение и повышение квалификации, которые важны по ряду причин:

• постоянно изменяющегося характера труда;
• структурных изменений во многих областях экономики, которые приводят к сокращению возможностей в производственном секторе и расширению их в сфере услуг, технологии и информатики;
• возникающей потребности в специалистах с новыми навыками, которых 10 лет назад еще не было;
• полученная персоналом предварительная подготовка перестала полностью удовлетворять потребности предприятия;
• непрерывное обучение стало необходимым условием для будущего успеха как организации, так и отдельной личности.

Затраты и вложения на повышение квалификации работников, как правило, оправдываются и приносят свои результаты.

Таким образом, кадровый менеджмент в рыночных условиях является сложным и многосторонним, его изучение и адекватное использование — одна из важнейших составляющих успешного управления организацией.

1.2. Оценка удовлетворённости трудом как показатель эффективности кадрового менеджмента организации

Удовлетворенность трудом — один из показателей социального самочувствия работников организации, и в этой связи оценка и мониторинг уровня удовлетворенности персонала трудом являются важными показателями эффективности кадрового менеджмента в организации. Удовлетворенность трудом выступает основой социального самочувствия человека и в большей степени влияет на удовлетворенность жизнью в целом.

Удовлетворенность трудом появдяется в результате оценки трудовой деятельности по параметрам удовлетворения наиболее значимых потребностей работника, которая формируется путем соотнесения ожиданий работника с результатом.

Высокая удовлетворенность работой представляет собой преобладание позитивного, конструктивного отношения к работе со стороны персонала в целом, которое проявляется в исполнительности, ответственности за выполняемую работу, стремлении сделать работу качественнее, соблюдении трудовой дисциплины организации, сотрудничестве, взаимопомощи, желании самосовершенствоваться и повышать свой профессиональный уровень и др. Неудовлетворенность трудом проявляется в низких результатах трудовой деятельности, высокой текучести кадров, его нестабильности, снижении трудовой активности, высоком уровне заболеваемости, нарушении трудовой дисциплины, в т. ч. правил техники безопасности и т. п.

Основными факторами, влияющими на формирование высокой удовлетворенности трудом, являются:

• материальное вознаграждение;
• отношения с руководством и с коллегами; содержание работы;
• условия труда;
• статус работника;
• гарантии и стабильность;
• перспективы и возможности.

Ограничения положительного влияния перечисленных факторов следующие:

• заработная плата должна обеспечивать приобретение необходимых работнику благ;
• материальные вознаграждения должны соответствовать трудовым усилиям работника и приниматься им как справедливые;
• оценка заслуг, обусловленных проявлением личных качеств работника должна выделять его достижения;
• содержание и статус работы должен соотвествовать трудовым ценностям, разделяемым работником (значимость работы, отношение к труду);
• профессиональное развитие должно расширять индивидуальные трудовые возможности;
• моральные обязательства перед организацией, создающие основу для формирования мотивационного комплекса индивида должны ориентировать его на приверженность компании, активизацию своей деятельности, соучастие в реализации общеорганизационных целей.

Данные об удовлетворенности трудом сотрудников организации можно получить методом социологического опроса, анкетирования персонала. На сегодняшний день теория и практика управления персоналом имеет множество методик, как научно-исследовательских (приложение 1), так и эмпирических, разработанных для конкретных организаций.

Наиболее удобным как с точки зрения составления вопросов анкеты, так и с точки зрения подведения итогов анкетирования является метод, использованный в методике НИИ труда и социального страхования «Персонал организации и удовлетворенность трудом». При разработке анкеты для данного социологического исследования в качестве вариантов ответов на вопросы может быть предложено нечетное число ответов — 3, 5, реже 7, которые описывают степень удовлетворенности сотрудника запрашиваемым параметром трудовой деятельности. Средний ответ является нейтральным, например, «Не могу сказать, удовлетворен или нет» либо «Затрудняюсь ответить». Ему присваивается нулевое значение. Тогда остальные ответы будут характеризовать степень удовлетворенности и степень неудовлетворенности. При 5-уровневой шкале наибольшая удовлетворенность (ответ «Полностью удовлетворен») может быть оценена в 2 балла, а наименьшая (ответ «Совершенно не удовлетворен») — в «минус» 2 балла.

На основании ответов респондентов можно рассчитать индекс удовлетворенности персонала (Iу), используя следующую формулу (1):

Iу =  *(+2) x N₁ + (+1) x N₂ + (0) x N₃ + (-1) x N₄ + (-2) x N₅) / N   (1)

где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) — баллы шкалы удовлетворенности;

N — общее число респондентов;

N₁ — количество респондентов, ответивших на данный вопрос «Полностью удовлетворен»;

N₂ — количество респондентов, ответивших «Скорее удовлетворен, чем нет»;

N₃ — количество респондентов, ответивших «Не знаю»;

N₄ — количество респондентов, ответивших «Скорее неудовлетворен, чем удовлетворен»;

N₅ — количество респондентов, ответивших «Совершенно не удовлетворен».

По индексам удовлетворенности представляется возможность определить факторы, вызывающие наибольшую удовлетворенность и наибольшую неудовлетворенность персонала трудовой деятельностью на данном предприятии.

Обработка результатов анкетирования автоматизирована, однако проводить ее может только исследовательская группа,в связи с тем, что доступ в программу-обработчик возможен только после введения пароля.

Исследование по этой методике проводится комплексно, потому что включает в себя не только вопросы об удовлетворенности работой, но и вопросы, формирующие представление о приоритетных трудовых ценностях персонала, позволяющие выявить тип, силу и направленность трудовой мотивации сотрудников, установить расхождение между потребностями работника и возможностью их удовлетворения в данной организации. Кроме того программа позволяет выявить наличие и силу связи между отдельными параметрами удовлетворенности трудом и основными мотивационными характеристиками сотрудников организации (на основании коэффициентов корреляции Кендалла).

Следует обратить внимание на то, что при оценке удовлетворенности персонала ее структурные составляющие должны рассматриваться не только по отдельности, но и в комплексе, поскольку исключение даже одного из них из структуры исследования приводит к искажению результатов анализа.

Кроме общей удовлетворенности трудом и структуры удовлетворенности по разнообразным параметрам трудовой деятельности важной является оценка различий в удовлетворенности персонала разных возрастных групп, разных категорий должностей и гендерных групп. При достаточно высоком уровне удовлетворенности трудом всего персонала исследование в разрезе гендерных и возрастных групп, а также категорий должностей позволят выявить наиболее неудовлетворенные группы сотрудников организации, работа с которыми позволяет избежать ошибок в стимулировании персонала.

1.3. Управление адаптацией персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха [4, С. 125].

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [1, С. 308].

Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рисунке 1.

На сегодняшний день в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

• структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
• организации технологии процесса адаптации;
• организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто [1, С. 311].

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности [6, С. 25]. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддержании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка. За многие годы в нашей стране накоплен определенный опыт в области профориентации и адаптации. В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства специалистов и рабочих. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о предприятии в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой:

1) общее представление о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения;

2) ключевая политика;

3) оплата труда;

4) дополнительные льготы;

5) охрана труда и техника безопасности;

6) работник и его отношения с профсоюзом;

7) служба быта;

8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев [11, С. 549].Специализированная программа затрагивает проблемы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, следующие: функции подразделения; обязанности и ответственность; требуемая отчетность; правила и предписания; осмотр подразделения, представление сотрудников.

Как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стране недостаточно внимания уделяется проблеме адаптации. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионах (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

---

Страницы:   1   2   3   4

---