1.2. Специфика управления кадрами в государственных предприятиях в России
В первую очередь, необходимо отметить, что в Российской науке вопрос управления кадрами в государственных организациях исследуется существенно в большей мере, чем в иностранной. В отечественной науке ключевой проблемой является повышение эффективности управления. В то время как в иностранной науке упор сделан на выявление закономерностей действий государственных служащих и предложение кадровой политике на основе проведенных исследований.
Выше на рисунке 1 приводится классификация кадровых практик и технологий управления государственными служащими. В первую очередь, рассмотрим специфику реализации классических методов в России.
Аттестации и квалификационные экзамены стали особенно актуальны в российской системе управления кадрами в государственных организациях после 2009 года, когда была принята федеральная программа «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009–2013 годы)», утвержденная Указом Президента РФ от 10.03.2009 г. № 261 [10]. Одним из основных направлений реформирования системы государственной службы Российской Федерации являлось внедрение эффективных технологий и современных методов кадровой работы. Основными задачами в области кадровой работы, согласно данной программе, являются [34, стр. 38]:
- упорядочение и конкретизация полномочий государственных служащих, которые должны быть закреплены в должностных регламентах;
- внедрение эффективных технологий и современных методов кадровой работы, направленных на повышение профессиональной компетентности, мотивации государственных служащих и обеспечение условий для увеличения результативности их профессиональной служебной деятельности;
- сокращение излишней численности государственных служащих с одновременным привлечением на государственную службу наиболее квалифицированных специалистов и создание адекватных материальных стимулов в зависимости от объема и результатов работы государственных служащих [25, стр. 16-23];
- формирование и реализация программ подготовки кадров для государственной службы и профессионального развития государственных служащих;
- развитие системы дополнительного профессионального образования государственных служащих;
- внедрение современных механизмов стимулирования государственных служащих.
В результате реализации данной программы было достигнуто множество положительных изменений в управлении кадрами в государственных органах. Во-первых, существенно снизилась доля служащих в возрасте старше 60 лет. На данный момент она находится на уровне 1-3% [18, стр. 63-71]. В то время как численность государственных служащих в остальных возрастных группах: до 30 лет, 30-39 лет, 40-49 лет и 50-59 лет, стала более равномерной 20-30% от общей совокупности. Во-вторых, произошло снижение штатной численности государственных служащих на 12-14%. В-третьих, увеличилось количество государственных служащих и стало преобладающим, которые участвовали в процедурах и мероприятиях, оценивающих соответствие занимаемой должности, а также направленных на повышение квалификации (таблица 1).
Таблица 1 – Доля государственных служащих, участвовавших в процедурах и мероприятиях, оценивающих соответствие занимаемой должности, а также направленных на повышение квалификации
Важно отметить, что по мере совершенствования системы управления кадрами в государственных организациях, возрастает не только формальное количество аттестационных мероприятий, конкурсов, а также различных мероприятий по повышению квалификации, но и их качество. Все обозначенные мероприятия перестают носить сугубо формальный характер и становятся в подавляющем большинстве случаев (более 70%) хотя бы отчасти содержательными, в то время как в 40-45% случаев они становятся более содержательными, нежели формальными [34, стр. 38].
Тем не менее, несмотря на существенные положительные изменения в России в области управления кадрами в государственных органах, на данный момент все еще существует множество острых проблем и нерешенных вопросов. Результаты опроса, отражающего оценку значимости и актуальности различных проблем самими государственными служащими представлен на рисунке 2 [18, стр. 63-71].
Рисунок 2 – Самооценка государственными служащими значимости проблем их профессиональной деятельности
Таким образом, на данный момент наиболее актуальными проблемами в области управления кадрами в государственной службе по мнению самих служащих являются: слишком большой объем работы и избыточное количество срочных поручений, не позволяющих сосредоточиться на плановой деятельности. На третьем месте находится неудовлетворенность уровнем оплаты труда, а на четвертом – вынужденными частыми переработками, что является следствие двух первых обозначенных проблем. При этом, наименее актуальными проблемами, с точки зрения государственных служащих, являются: повышение квалификации, отсутствие системности, доверие руководства и психологическая атмосфера в коллективе. Можно считать, что в данных сферах управления кадрами в государственных организациях на данный момент проблем не наблюдается. Важно подчеркнуть, что поощрения за хорошо сделанную работу, а также продвижение по карьерной лестнице, также не являются одной из самых важных проблем, по мнению самих государственных служащих.
Помимо всего вышесказанного, необходимо отметить, что правильно выбранная в государственных организациях кадровая политика должна приводить к следующим ключевым результатам:
- своевременно укомплектование кадрами и кадровым резервом, обеспечивающим бесперебойной выполнение соответствующих задач;
- формирование и развитие трудового потенциала коллектива;
- стабилизацию коллектива и создание возможностей для профессионального и квалификационного роста;
- повышение мотивации сотрудников;
- рационализация использования рабочей силы в соответствии с уровнем ее квалификации.
Характеризуя инновационные технологии и практики, необходимо отметить, что наиболее интересными для исследования являются процессный и компетентностный подход, поскольку именно они отражают сущность изменения кадровых практик. В то время как остальные элементы, такие как внедрение полиграфа или компьютерных технологий, в большей мере связаны с материально-техническим обеспечением профессиональной деятельности [14, стр. 43-46]. Тем не менее, информационные технологии часто используются для обеспечения прозрачности деятельности государственных организаций [35, стр. 74-49]. В большинстве случаев, в России под этим понимается борьба с коррупцией. Однако, как была сказано ранее, для государственных служащих важнейшим мотивирующим фактором является общественное признание [12, стр. 36-40]. В связи с чем, прозрачность деятельности, публикация ключевых результатов работы в Интернете, особенно с указанием тех, кто внес личный вклад в различные инициативы, процессы и проекты, стимулирует сотрудников государственных органов к повышению эффективности труда и росту личной удовлетворенности.
Отметим также, что некоторые управленческие методы, такие как аутсорсинг, являясь очень значимыми в общей структуре управления, играют слабую роль в управлении кадрами.
Интересным предложением в области управления кадрами в государственных организациях является формирование нового метода отбора персонала. Так, если ранее конкурсный отбор касался тех, кто претендует на соответствующую позицию в текущий момент, то совмещение классических и инновационных технологий управления персоналом, предлагает проводить подобный отбор до того, как люди получили высшее образование. По сути, предлагая будущим студентам трудоустройство [32, стр. 427-431]. Так, если они подходят на государственную службу по личностным качествам и их уровень знаний после школы достаточно высок, они получают гарантированное трудоустройство после окончания ВУЗа. Более того, наиболее перспективным кадрам государство может оплачивать высшее образование с обязательным условием отработки в государственных организациях. На данный момент, подобные проекты относятся в России к пилотным. Тем не менее, они уже показывают существенный потенциал [30, стр. 68-72].
Кроме того, в случае если государственные служащие работают в соответствующих организациях длительное время, дополнительное профессиональное образование, которое является частью рабочего процесса будет существенным стимулирующим фактором [16, стр. 550]. Данный феномен объясняется несколькими причинами.
Во-первых, получение дополнительного образования, которое временно заменяет собой выполнение трудовых обязанностей и не является отпуском, позволяет государственным служащим сменить деятельность. Часто такая активность воспринимается как оплачиваемый отпуск [24, стр. 63-70].
Во-вторых, обучение в группах коллег, занятых в схожих государственных организациях создает площадку для обмена опытом.
В-третьих, эффективность труда после прохождения дополнительного профессионального образования возрастает. В результате чего, государственные органы мотивированы организовывать или оплачивать соответствующее обучение служащим. В то время как персонал получает свои преимущества от прохождения образовательных программ.
Отметим, что на данный момент, в России наблюдается тенденция повышения количества государственных служащих, получивших дополнительное профессиональное образование. Однако их доля в общей совокупности все еще составляет менее 25% (рис.3).
Рисунок 3 – Динамика доли государственных служащих, получивших дополнительное профессиональное образование
Российские исследователи отмечают, что помимо повышения компетенций государственных служащих, аналогичные действия должны быть направлены на кадровую службу. Кадровая служба также должна быть модернизирована, ей должно предоставляться повышение квалификации и дополнительное образование. При этом, целью происходящих изменений должно являться системное изменение работы кадровой службы, соответствующее рассмотренным ранее принципам [36, стр. 212-217].
Кроме того, Магомедов К.О. провел исследование во многом схожее с Манном Г.А. [51, cтр. 33]. Однако цель российского ученого была сфокусирована на лонгитюдном анализе государственных служащих и факторов их мотивирующих, взамен сравнения со специалистами из негосударственных некоммерческих организаций [26, стр. 40-46].
Так, согласно проведенному исследованию, мотивация государственных служащих к более эффективному выполнению трудовых обязанностей повысилась за период с 2001 по 2012 год (таблица 2).
Таблица 2 – Динамика изменения мотивации государственных служащих
В первую очередь, необходимо отметить, что гарантия постоянной работы и стабильного социального положения, является одним из приоритетов государственных служащих. Вторым по значимости мотивирующим фактором является стремление занять престижное место в обществе, третьим – перспективы служебного роста. Также в группу мотивирующих факторов, показывающих возрастающую динамику в России, относятся стремление повысить материальное благосостояние и завести полезные связи. В то время как стремление к самореализации и желание принести пользу обществу, оставаясь значимыми, существенно снижают свои позиции. Таким образом, также как и в других государствах, в России необходимо создавать систему материального и нематериального премирования сотрудников. Материальное премирование, для роста эффективности труда, должно быть тесно связано с нематериальными поощрениями, а также с результатами работы или повышением эффективности процессов. Что касается прохождения обучение, оно само по себе может являться видом стимулирования, так как связано с будущим продвижением по службе и способом создания новых связей. Кроме того, поскольку у людей, занимающихся государственной службой, одним из мотивирующих факторов является стабильность, предложение будущего трудоустройства будет перспективным даже в случае, если студенты обучаются за собственные средства или на бюджетных местах.
При этом, основным направление кадровой работы, помимо разработки различных стимулирующих программ, должно быть совмещение индивидуальных целей сотрудников с целями соответствующей государственной организации. На данный момент это становится особенно актуальным, в связи со снижением мотивации к вкладу в общественно полезное дело.
Кроме того, одной из наиболее актуальных проблем управления кадрами в государственных организациях, что было доказано во время реализации инициативы «открытого правительства», является монополизация власти руководящими инстанциями. По сути, все демократические инициативы, а также инициативы по улучшение деятельности государственных органов не проходят одобрения. Взамен этого, рядовые государственные служащие могут лишь улучшать реализацию решений сверху. Они не имеют возможности вносить предложения по улучшению законодательства, связанного непосредственно с их трудовой деятельностью [37, стр. 129-136]. Подобная ситуация является одним из основных демотивирующих факторов. В связи с чем, специалисты кадровой службы должны поддерживать инициативы государственных служащих, а также оказывать им психологическую поддержку в ситуациях, связанных с попытками реализации подобных инициатив.
Подводя итоги параграфа, можно сказать, что особенности управления кадрами в государственных организациях во многом определены деятельностью самих организаций, а также государственным регулированием данной сферы. В результате чего, в системе управления кадрами присутствуют такие элементы как конкурс на замещение должности и в кадровый резерв, аттестация, квалификационные экзамены, а также множественные мероприятия по повышению квалификации сотрудников. При этом, более жесткая, относительно частных компаний, система поощрения труда и продвижения по карьерной лестнице, не является проблемой управления кадрами в государственных организациях, с точки зрения служащих, работающих в них. В то время как ключевой проблемой в России в данной области на данный момент является избыточность задач в расчете на одного служащего, а также большое количество срочных задач, препятствующих выполнению плановой деятельности, что ведет к частым переработкам.
Одновременно, управление кадрами должно включать в себя как материальное, так и нематериальное стимулирование. Кроме того, оно должно поощрять достижения и грамотную реализацию трудовых процессов. В то время как дополнительное образование за счет государства само по себе является способом стимулирования. Отметим также, что управление кадрами должно включать в себя различные пересекающиеся процессы. В частности, одна и та же активность может служить достижению различных целей. При этом, чем больше пересекающихся целей и методов их достижения используется в управлении кадрами, тем выше их итоговая эффективность.
Кроме того, важнейшей задачей управления кадрами в государственных организациях является формирование связей между индивидуальными стимулами сотрудников и целями организации. При этом, в связи со спецификой государственной политики в России, кадровая служба должна уделять внимание психологическому комфорту служащих, особенно при столкновениях с косностью существующей системы государственного управления. Подобная психологическая поддержка улучшит связанность целей организаций и государственных служащих.
1.3. Актуальные проблемы управления кадровой политикой на государственном предприятии
В российских организациях и государственных органах всегда имеется потребность в эффективном и качественном менеджменте. На сегодняшний день руководитель, кроме опыта и интуиции должен использовать в управлении сотрудниками специальные технологии и различные техники. Без анализа возникающих проблем, нельзя добиться профессионализма в руководстве. Используя же только природные данные, руководитель совершает ошибки в управлении, тем самым создавая проблемы не только для себя, но и для своего коллектива. Итак, разберем, какие на данный момент времени существуют системные и психологические ошибки в способах руководства персоналом у управленцев организаций. С точки зрения психологии управления существуют следующие проблемы:
1) Проблема «самого образованного специалиста». Обычно это руководитель, которого назначают лучшим специалистом, однако он поверхностно обладает технологиями управления. Следовательно, руководитель делает свою работу, не утруждая себя заботами о своих сотрудниках.
2) Проблема «Руководитель – приятель/неприятель». Из-за возможного негативного отношения к части своих сотрудников, у руководителя может возникнуть к ним предвзятое отношение, вследствие чего возникает конфронтация. Сотрудники получают больший объем работ, постоянное напряжение и конфликты в течение значительной части рабочего времени изматывают их. Такое управление крайне неэффективно и в перспективе приводит к уходу сотрудников или увольнению руководителя.
3) Синдром «Зеркального руководителя». Некоторые руководители любят приписывать сотрудникам собственные черты характера и моральные принципы. Обращая внимание на то, как сотрудники не так выполняют порученную им работу, руководитель предпочтет работать самостоятельно, а персонал задействует только по мелочи.
4) Проблема «Закрытого руководителя». Зачастую те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят. Одни руководители не желают обращать внимание на состояние и настроение сотрудников, другие боятся, что ими будут манипулировать. Вследствие этого, в коллективе формируется безразличие, психологическая напряженность.
5) Синдром «Вездесущего руководителя». В этом случае руководитель меньше уделяет время управлению персоналом, нагружая себя работой, которую должны выполнять подчиненные. Те, в свою очередь, трудятся не в полную силу, выполняя не ту работу. Это наиболее грубые с точки зрения психологии ошибки в работе руководителей всех рангов. Тем не менее, помимо них, есть и организационные проблемы в системе управлении персоналом государственных организаций.
Большую роль играет непроработанное нормативно-правовое обеспечение государственного управления, специфика взаимоотношений между органами власти и гражданами. Управленческий дух, сложившийся в некоторой степени в условиях командно-административной экономики, на сегодня в рамках современных организаций утратил актуальность. Уровень требований в системе государственного управления не соответствует уровню образования и квалификации государственных служащих и руководителей [31, стр. 1012-1016].
Опыт управления за рубежом показывает, что сотрудникам взамен вознаграждения и жесткого организационного порядка предлагают условия для расширения знаний, повышения квалификации и расширение полномочий работников в принятии общих системных решений.
Во многом из-за российского менталитета и культуры то, что хорошо приспособилось в западных странах, не прижилось у нас. Вследствие этого в России права сотрудников всячески нарушаются, и вина в этом не только руководителей компаний и государственных учреждений, но и самих подчиненных, которые нередко выполняют порученную им работу некачественно. Согласно данным статистики государственной инспекции труда, наиболее распространенными являются нарушения в сфере: оплаты труда; заключения, прекращения или изменения трудового договора; режима труда и отдыха; охраны труда; компенсаций и гарантий, предусмотренных законодательными актами; применения дисциплинарных взысканий; повышения квалификации; принятия локальных нормативных актов; применения иностранной рабочей силы. Отсюда и возникает конфликт, в котором существует взаимосвязь равномерной ответственности руководства и подчиненных.
Сегодня существует множество как теоретических, так и практических методов, которые помогают правильно руководить и решать проблемы неэффективного управления персоналом. В первую очередь, необходимо обучать и повышать квалификацию руководства российских компаний в менеджменте, маркетинге, инновационных методиках, обращая внимание на особенности современных требований к управлению персоналом.
Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать современному экономическому устройству государства. Данные программы должны ориентировать руководителей на оценку эффективности своего управления и повышения конкурентоспособности предприятия за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов, а не дополнительных капиталовложений.
Важную роль играет развитие персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала: в связи с выходом на пенсию, увольнением по болезни, из-за учебы или службы в армии. Важно своевременно подготавливать равноценную замену. Для повышения конкурентоспособности персонала существует несколько решений: тщательный подбор персонала, повышение их квалификации, создание условий для эффективного проявления их качеств. Если правильно управлять коллективом со знанием социальных, психологических аспектов кадров, то можно изменить качество работы сотрудников, увеличить прибыль предприятия и улучшить атмосферу в организации.
В настоящее время ценный опыт, выработанный каждым из предприятий по эффективному управлению, остается только его опытом. В России еще не сложилась практика внедрения рекомендаций ведущих компаний в сфере управления персоналом [28, стр. 284]. Помимо этого, большинство российских компаний не разделяют новые подходы к управлению персоналом. Реализация управленческих действий в конкретных показателях – одно из главных доказательств достижения предприятием поставленных целей. Без конкретных заданий и представления о результатах, невозможна оценка эффективности работы.
До настоящего времени выполнение бюрократических требований, соблюдение рамок компетенции и административного порядка служило доказательством эффективности административных действий [29, стр. 27-30].
Подводя итог, следует отметить: практика показывает, что в настоящее время, возможности персонала являются определяющими в достижении поставленных целей организации. Без хорошо подготовленного персонала нельзя добиться высокой эффективности работы, какими бы благоприятными ни были внешние условия и какими передовыми не были бы технологии. Руководитель должен ясно представлять, каких результатов необходимо добиваться и какие для этого решать задачи. Компаниям, которые сегодня ориентируются на перспективу инновационного управления трудом, сопутствует успех. Это означает поворот самой идеи управления – к формированию новых ценностей, разделяемых всем персоналом организации.
Основной целью повышения эффективности управления персоналом в системе государственной службы является повышение эффективности государственной службы как таковой в интересах всего государства, общества, устойчивого формирования гражданского общества и укрепления его доверия к деятельности государственных органов. Поэтому при написании данной статьи были сформулированы следующие задачи: изучение основных аспектов эффективности управления персоналом; сравнение показателей эффективности управления персоналом в системе государственной службы и коммерческих организациях; выявление недостатков системы управления.
Базой для возможности оценки эффективности управления персоналом является именно информация о работниках. В данное понятие можно включить ряд описывающих их критериев: начиная от половозрастных данных, уровня квалификации, профессиональной подготовки, заканчивая психологическим состоянием и способностями в новаторской деятельности.[40]
Эффективное управление персоналом не может придерживаться только административных методов, ориентиром такого управления должна выступать осознанная кадровая политика, основанная на системе интересов как кадров, так и самого предприятия. В связи с чем появляется потребность в новейших научных знаниях и эффективных технологиях управления персоналом, методах формирования и управления человеческими ресурсами.
Выявляется необходимость к разработке новых подходов в рассмотрении аспектов, связанных с планированием кадров, проведением профессионального отбора, планированием возможности карьерного роста, обучением и переподготовкой кадров на протяжении всей трудовой деятельности, созданием подходящего применительно к данной организации стиля управления персоналом, непрерывной оптимизацией деятельности руководящего звена, готовностью к своевременной адаптации и готовностью к стрессовым ситуациям, осуществлением контроля и своевременных проверок деятельности всех кадров, поддержанием этики деловых отношений среди коллектива, занятых в трудовом процессе в организации, формированием положительного и благоприятного рабочего климата среди персонала.
Таким образом, одной из наиболее весомых задач для современных условий управления персоналом является создание и поддержание эффективной системы управления людьми. Следует дать определение термина управления персоналом. Итак, управление персоналом – это деятельность, тесно связанная с руководством персонала организации. Объектом управленческой деятельности выступает персонал. Поэтому вид такой деятельности принято называть управлением персоналом. [27, стр. 35]
Таким образом, появляется необходимость во введении нового понятия – оценка эффективности управления персоналом, которое представляет собой формализованную деятельность, направленную на измерение издержек и выгод, включенных в программы кадровой политики, а также для сопоставления результатов с прошлыми итогами предприятия, с итогами конкурентов и с целями анализируемого предприятия.[13]
Управление персоналом является довольно емким определением, данное понятие включает в себя методы оценки эффективности по управлению формирования кадрового состава, поиска способов его эффективного использования и формирования и т.д.
Ключевым понятием в измерении эффективности управления персоналом является эффективность трудовой деятельности кадров данной организации. В связи с этим выявляется необходимость в качественном измерении, оценке и оптимизации деятельности каждого отдельного кадра, а также отдельных групп работников. Это позволит продуктивно повысить эффективность менеджмента персоналом на любом предприятии. [40]
Современными исследователями выделяется ряд нескольких подходов к оценке эффективности управления персоналом. Первый подход заключается в совокупной оценке эффективности конечного результата деятельности организации за определенный период времени. Второй подход для произведения оценки предполагает использование показателей результативности и качества труда рабочих. Данные показатели применяются в методике исследования при анализе эффективности использования трудовых ресурсов. Третий подход базируется на проведении экономической оценки кадровой деятельности, применяя, например, такие показатели, как эффективность инвестиций, вложенных в трудовые ресурсы. Четвертый подход выражается в оценке результативности всей системы менеджмента, как ключевым звеном в процессе управления персоналом на предприятии. [19, стр. 20]
В последнее время было замечено, что в основе оценки эффективности государственного управления персоналом не может лежать экономический подход, заключающийся в сравнении стоимости затрат и стоимостной оценке конечного результата. Базовым показателем для оценки эффективности управления персоналом в государственной сфере должна являться концепция, основанная на выполнении государством своей социальной роли. Относительно государственного управления начали применяться такие показатели, как результативность и эффективность. Это привело к установлению общих стандартов измерения этих показателей применительно ко всей системе государственного менеджмента. Однако для организационных и индивидуальных структур показатели результативности и эффективности носят разный характер. Относительно организации в целом данные показатели отражают способ достижения общей цели организации через постановку отдельных задач. Касательно индивидуальных структур ведется учет вклада каждого отдельного работника в общий результат предприятия, помимо этого во внимание принимаются отдельные характеристики рабочего: его стаж, квалификация, личные достижения. [28, стр. 284]
Обычно в процесс оценки эффективности управления персоналом входит ряд таких элементов, как применение четких и единых стандартов к оценке деятельности в рамках каждой должности, разработка последовательности и хода оценки эффективности деятельности кадров, использование определенных методик при оценке эффективности деятельности, присвоение результатам оценки открытого статуса, что позволяет производить обсуждение с каждым работником итогов проведенной оценки эффективности его деятельности, заключительное принятие управленческих решений на основе результатов исследований по оценке эффективности деятельности персонала.
Основой для проведения оценки эффективности деятельности персонала в системе государственной службы являются следующие принципы: учет социальной эффективности объекта исследования; соотнесение результатов деятельности государственного служащего с функциями органа государственной власти, в рамках которого действуют его должностные обязанности; использование коэффициентов трудового вклада каждого работника при расчете оценки эффективности его деятельности. Соответственно объект оценки – эффективность деятельности отдельного государственного служащего, а сама эффективность определяется как отношение конечных результатов к использованным ресурсам.
Как правило, в практике отечественных предприятий для оценки эффективности управлением организации применяются показатели рентабельности, прибыльности, оборачиваемости и ликвидности. Традиционно расчет этих показателей ведется на основе финансового отчета предприятия и других отчетностей организации, однако, результат проведенных расчетов не может в полной мере охарактеризовать действительную ситуацию в организации, что в свою очередь искажает процесс оценки. [28, стр. 284]
При рассмотрении эффективности управления персоналом в государственных органах и в коммерческих предприятиях как объектов управления возникает проблема неоднородности их содержания. Исходя из этого, следует понимать, что управление персоналом в двух принципиально отличающихся друг от друга организациях имеет как схожие черты, так и различия.
Когда мы говорим о различиях, нужно не забывать об основах оценки эффективности управления персоналом в коммерческих предприятиях, где в основе лежит экономический подход, в то время, как в государственной сфере нельзя полагаться лишь на сопоставление стоимости затрат и стоимости полученного результата. Главное, что в основе оценки эффективности в сфере государственного управления персоналом лежит концепция, в которой государство и его представители наделяются особой ролью при анализе.
Как правило, при оценке эффективности персонала на предприятие используется следующая группа показателе: прибыльность, рентабельность, оборачиваемость и ликвидность. Данный набор показателей не допускается применительно к оценке эффективности государственного управления персоналом, так как в рассматриваемой ситуации государство закрепляет за собой социальную роль, соответствие которой и описывает эффективность.
В результате анализа, проведенного в системе управления кадровой политикой на государственном предприятии, были выявлены некоторые недостатки: процессы управления персоналом государственной службы технологического характера в недостаточной мере информатизированы; малоэффективен способ подбора кадров и дальнейшего его отбора; трудность в управлении процессом карьерного роста служащих; аттестация и процесс повышения квалификации персонала не в полной мере соответствуют современным требованиям системы государственной службы.
С целью оптимизации процессов информатизации государственных органов необходимо произвести поиск новых кадров и улучшить сам процесс подбора персонала. Можно отметить прямую зависимость между повышением эффективности управления предприятия и рациональностью использования кадрового потенциала.
Результат анализа управленческого процесса в государственной и коммерческой системах указывает на несформированность четких критериев к оценке эффективности управления персонала в России. В целях совершенствования системы управления персоналом предлагаются следующие пути устранения ее недостатков:
- Установление и достижение максимального уровня информатизации и компьютеризации применительно к технологическим процессам управления кадрами. Реализация такого мероприятия несет масштабный характер, что позволит заметно повысить эффективность деятельности государственных служащих на федеральном уровне.
- Совершенствование процедуры подбора и дальнейшего отбора кадров в государственную структуру. В рамках данного мероприятия результативно действует система конкурсного приема. Базируясь на проверке профессиональных и психоэмоциональных характеристиках работников, она способствует отбору лучших кадров.
- Оптимизация процесса аттестации кадров. Проведение аттестации должно иметь масштабный характер для всей организации. Эта процедура должна затрагивать абсолютно весь персонал, включая представителей управляющего звена. Проведение аттестации должно проходить минимум 1 раз в год. Интегрируя данные мероприятия с автоматизированными процессами управления персоналом, можно получать данные об эффективности деятельности того или иного работника.
- Совершенствование системы управления карьерой персонала. Для налаживания благоприятного климата в коллективе в государственной сфере необходимо повысить эффективность управления карьерой. Это можно достичь путем управления данным процессом.
Придерживаясь описанных рекомендаций, государственная служба в лице руководящего звена может повысить эффективность в управлении персоналом.