ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ И ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ HR-МЕНЕДЖМЕНТА МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «АЛЕКО Т»). Часть 3

Страница 1 2 3

---

Рекомендации по повышению эффективности системы HR-менеджмента малого предприятия ООО «Алеко Т»

1. Рекомендации по совершенствованию общей организации кадровой работы на предприятии

В результате проведенного исследования эффективности применения HR технологий в ООО «Алеко Т» были выделены следующие недостатки:

• на предприятии отсутствует система автоматизации кадрового делопроизводства;
• на директора предприятия возложены полномочия по управлению персоналом. Основную часть работы с кадрами выполняет директор;
• кадровый резерв работает неэффективно;
• наставничество работает формально из-за большой загруженности сотрудников текущими обязанностями;
• система обучения персонала и управления деловой карьерой работает неэффективно.

На основе выявленных недостатков были разработаны рекомендации по совершенствованию общей организации кадровой работы на предприятии.

• Внедрение системы автоматизированного кадрового учета и кадровой работы на предприятии.

Все причины, по которым автоматизация кадрового отдела становится почти неизбежной, можно поделить на 2 группы.

1 – Повышение скорости

Задержки в выдаче справок сотрудникам и в обработке заявлений затягивают решение проблем, ухудшают репутацию предприятия. Если скорость работы отдела кадров не соответствует нагрузкам, то нерешённые проблемы накапливаются.

2 – Уменьшение количества ошибок

При работе по старым принципам проверять документы и данные тоже приходится вручную, поэтому неизбежны ошибки.

Особенно неприятные последствия вызывают ошибки в учёте рабочих часов, заработной платы, налоговых отчислений. Всё это может привести к потере денежных средств, в том числе из-за санкций и штрафов со стороны государственных органов.

«Чистота» документации и всего предприятия в целом в глазах государственных органов – одна из важнейших целей кадрового администрирования и проведения автоматизации.

Вторая не менее важная цель – повысить эффективность работы инспектора по кадрам, от которого напрямую зависит эффективность предприятия в целом.

Качественная автоматизация отдела кадров позволяет решить следующие задачи:

• Ускорение рутинных процессов (автоматическое формирование документов по шаблонам, учёт рабочего времени, начисление зарплаты).
• Упрощение процессов поиска и подбора сотрудников.
• Быстрый учёт и внедрение новых правил работы с документами, правил подачи документов, которые меняются каждый год.
• Появление системы учёта кадров и общей базы данных, куда заносится вся информация. Каждый сотрудник предприятия (соответственно своему уровню доступа) может эту информацию оперативно получить.
• Упрощение самого документооборота отдела кадров. Вместо бумажных документов или файлов Excel работа ведётся непосредственно через интерфейс системы автоматизации.
• Напоминание о приближении сроков подачи документов в налоговые и другие органы.
• Сокращение затрат времени на любые процессы.
• Уменьшение количества ошибок во всех процессах.

Этапы автоматизации кадровой работы.

Любая модернизация бизнес-процессов начинается с целей и задач. Поэтому важно чётко решить, какие трудности нужно преодолеть. Например: повысить скорость работы отдела кадров, избежать задержек в подаче налоговых документов. Далее следуют:

• Подготовка персонала к внедрению системы автоматизации. Это касается как моральной подготовки, так и обучения.
• Выбор системы автоматизации.
• Внедрение системы.
• Тестирование.
• Доработка.
• Начало использования.
• Оценка эффективности автоматизации и внесение доработок.

Последний пункт требуется повторять регулярно, чтобы автоматизация кадровой работы действительно приносила нужный результат.

Особо стоит отметить, что автоматизация делопроизводства неотделима от автоматизации данного отдела в целом, которая также является частью комплексной автоматизации компании. По этой причине есть смысл с самого начала работать «на перспективу»: если идея автоматизации зародилась именно в отделе кадров, то впоследствии её полезно расширить на всю компанию. Если же другие отделы и бизнес-процессы уже автоматизированы, то автоматизация управления кадрами должна быть с ними интегрирована для достижения лучшего результата.

Для управления человеческими ресурсами предприятия фирмой «1С» разработан современный инструмент автоматизации задач управления персоналом, ведения кадрового учета и расчетов в соответствии с требованиями законодательства для коммерческих предприятий различного масштаба — 1С: Зарплата и управление персоналом 8.

ООО «Алеко Т» работает на базе 1С. Поэтому внедрение дополнительного продукта будет проходить более безболезненно, чем внедрение программного обеспечения на иной платформе.

• Снятие части полномочий по управлению персоналом с директора.

В таблице рассмотрим рекомендуемые полномочия, которые необходимо снять и оставить у директора.

Таблица 7. Рекомендуемая система полномочий по управлению персоналом

 

Таким образом, можно заметить, что в полномочиях директора осталось три сферы управления:

• Проведение собеседования
• Принятие решений о расширении или сужении штата
• Принятие решений о штрафах/поощрениях

Остальное рекомендуется делегировать  инспектору по кадрам. Таким образом у инспектора по кадрам будет сосредоточена основная масса полномочий в управлении персоналом, что позволит сделать систему более гибкой, отзывчивой к молниеносным решениям и доступной.

• Совершенствование работы кадрового резерва.

При внедрении системы автоматизации кадровой работы будет доступна система контроля за вакантными должностями. Это позволит формировать кадровый резерв более эффективно и при необходимости замещать вакантные должности сотрудниками из кадрового резерва.

• Совершенствование практики наставничества.

Анализ, проведенный выше, показал, что в настоящее время наставничество в ООО «Алеко Т» работает формально из-за большой загруженности сотрудников текущими обязанностями. Для того, чтобы решить данную проблему необходимо освобождать сотрудника на которого возложена обязанность наставника от текущей работы предприятия и давать ему возможность посвятить свою работу целиком и полностью новому сотруднику. Так как освобождение от текущих обязанностей несет для ООО «Алеко Т» риск потерь, срыва сроков, то рекомендуется проводить оценку текущего положения заказов на предприятии и исходя из результатов выделять время на наставничество.

• Совершенствование системы обучения персонала и управления деловой карьерой.

Для повышения уровня кадрового потенциала в ООО «Алеко Т» необходимо повысить эффективность управления карьерой каждого сотрудника. Так как от эффективности работы руководящего состава организации зависит рациональная работа подразделения, то были разработаны предложение по повышению квалификации управленцев ООО «Алеко Т».

Практика показывает, что чем более инициативен руководитель тем больший потенциал имеется внутри его коллектива, поэтому необходимо особое внимание уделить развитию карьеры управленца ООО «Алеко Т». Управление карьерным развитием управленческого состава ООО «Алеко Т» со стороны организации осуществляется службой персонала предприятия, которое включает в себя систему взаимосвязанных между собой управленческих компонентов (рис. 3):

Цели должны следовать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого руководителя и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• достижение взаимопонимания между организацией и руководителем по вопросам его развития и продвижения
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Рис. 3. Управленческие компоненты

Эффективность реализации функций управления карьерой может быть достигнута посредством использования различных технологий:

• обучение;
• управление адаптацией и профессиональной ориентацией;
• работа с резервом на выдвижение;
• индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры.

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента.

Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники).

Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы “развития и продвижения кадров”, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой руководителя или менеджера должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на его развитие и продвижение.

В рамках этого механизма должны в комплексе применяться например такие методы, как: фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия, создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии), материальное и денежное стимулирование карьерного движения.

Для того, чтобы повысить самомотивацию, увеличить направленность сотрудника на результат необходимо повысить уровень управления собой для каждого сотрудника ООО «Алеко Т». И данный факт не требует доказательств, так как издавна известно, что только умеющий совладать с собой человек, может стать полноценным членом общества и занять выгодную позицию в нем.

«Управление собой» — частный случай управления в целом, и, соответственно, подчиняется общим закономерностям управления. Отсюда следует, что и этапы управления собой повторяют этапы управленческого цикла, состоящего из общих функций управления (целеполагание, планирование, организация, стимулирование/мотивирование, контроль, регулирование).

Рекомендуемый алгоритм управления собой состоит из нескольких этапов — взаимосвязанных компонентов (таблица 8)[1].

Для целей самодиагностики можно провести небольшой самоанализ, чтобы понять, на что сотрудник тратит рабочее время и как его можно оптимизировать. Для проведения самодиагностики предлагается использовать тест «Личная эффективность».

Таблица 8 — Алгоритм управления собой

 

Задача теста — помочь проанализировать рабочий стиль сотрудника на материале расходов времени за один день. Такой анализ поможет лучше представить сильные и слабые стороны системы организации деятельности и наметить способы повышения личной эффективности. Отличие этого теста от других подобных состоит в том, что сотруднику приходится не отвечать на абстрактные вопросы вроде «Хорошо ли вы делегируете? — оцените по 5-балльной системе», а работать с конкретным фактическим материалом, непосредственно отражающим расходы вашего времени.

Для анализа лучше всего взять предыдущий день, но если он плохо отражает обычный рабочий день сотрудника, можно взять какой-нибудь другой.

Можно вообще нарисовать портрет «типичного», «среднестатистического» рабочего дня, как его себе представляет сотрудник, только обязательно «как это обычно бывает», а не «как мне хотелось бы, чтобы это обычно бывало». Любой анализ собственного времени требует предельной честности и без нее не имеет смысла.

Это внутренняя информация, которая должна быть доступна только самому менеджеру, и которая должна давать ему объективную картину реально происходящего.

В тесте оцениваются показатели представленные в таблице 9[2]

Таблица 9 — Оцениваемые показатели

 

Проанализировав результаты, полученные в ходе проведения самоанализа, можно при помощи таблицы 10 выбрать вариант ответа.

Таблица 10 — Оценка необходимости изменений

 

Если сотрудник выбрал преимущественно ответы «да», то, скорее всего, ему будет полезно изменить свой стиль работы и (или) жизни. Если преобладают ответы «нет», то пока нет смысла заниматься управлением собой. Затраченные на него ресурсы, скорее всего, не окупятся в ближайшем будущем.

Для повышения результативности деятельности можно использовать как внешние, так и внутренние ресурсы. В таблице 11 приведенысравнительные данные по их использованию[3].

Таблица 11 — Использование разных ресурсов для управления собой

 

Как видно из таблицы 11, использование внешних ресурсов практически всегда ограничено, а эффективность их привлечения относительно невелика. Ограничения для внутренних ресурсов человека пока еще не найдены, а их развитие дает гораздо больший эффект.

Применение данных мероприятий по оценке кадров позволят повысить кадровый потенциал и в свою очередь эффективность работы ООО «Алеко Т» в целом, что напрямую влияет на конкурентоспособность организации.

2. Рекомендации по внедрению инновационной методики оценки кадрового потенциала организации

Для того, чтобы совершенствовать систему управления персоналом в ООО «Алеко Т» рекомендуется внедрить инновационнуюметодиу оценки кадрового потенциала организации.

На период 2019-2020 ггрекомендуется составить план-график подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и рабочих кадров на 2019-2020 гг. Представим его в таблице 12.

Таблица 12 — План-график подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и рабочих кадров на 2017-2018 гг

 

На сегодняшний день на предприятии есть также проблемы с обучением, в том плане, что не по всем специальностям можно подготовить рабочих в г. Москва и их приходится направлять на обучение в другие регионы России.

В 2016 году рабочие обучались в г. Ростове — на Дону, Санкт-Петербурге, Омске.

Далее рассмотрим планирование карьеры сотрудников ООО «Алеко Т».

Планированием карьеры в ООО «Алеко Т» занимается менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры специфичны для разных субъектов планирования.

Сотрудник в организации осуществляет следующие мероприятия по планированию карьеры:

• первичную ориентацию и выбор профессии;
• выбор организации и должности;
• ориентацию в организации;
• оценку перспектив и проектирование роста;
• реализацию роста.

Для менеджера по персоналу характерно выполнение следующих мероприятий:

• оценка при приеме на работу;
• определение на рабочее место;
• оценка труда и потенциала сотрудников;
• отбор в резерв;
• дополнительная подготовка;
• программы работы с резервом;
• продвижение.

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) призван выполнять следующие шаги в области планирования карьеры:

• оценку результатов труда;
• оценку мотивации;
• организацию профессионального развития;
• предложения по стимулированию. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями.

Среди объективных условий карьеры выделяют следующие:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиции на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Для оценки кадрового потенциала ООО «Алеко Т»так же рекомендуется использовать методику А. Э. Федоровой, предлагающую в основу проведения анализа профессиональной деятельности работника использовать модульную систему отслеживания степени его актуальной ответственности (результаты труда и процесс решения возложенных на работника задач), которая включает следующие критериальные модули: «Результаты», «Качество», «Направленность», «Усилия», «Удовлетворенность» и «Профессионально-личностный потенциал», которые представлены на рис.4.

По ее мнению, «именно модульная система способствует раскрытию всех областей деятельности сотрудника».

Одним из параметров, характеризующих уровень активизации трудового потенциала работника, является применение им в своей профессиональной деятельности инновационных методов и технологий. Уровень инновационной активности работника можно оценить с помощью коэффициента новаторской деятельности (Кн), который рассчитывается как отношение числа принятых руководством к сведению рационализаторских предложений по совершенствованию трудового процесса (Пп.р.) к общему количеству внесенных работником предложений в журнал регистрации рационализаторских предложений (По)[4]:

Кн= Пп.р./По

Рис. 4. Критериальные модули

Для директора ООО «Алеко Т» коэффициент новаторской деятельности составляет:

17/26 =0,65

Данная величина является оптимальной следовательно директор ООО «Алеко Т» обладает должным уровнем инновационной активности.

Изучив инновационную активность менеджеров ООО «Алеко Т» были получены следующие результаты: 0,42; 0,23; 0,54; 0,61, 027.

Значения всех частных коэффициентов используются для расчета интегрального показателя однозначной оценки результатов труда работника. С этой целью все перечисленные единичные показатели (коэффициенты) умножаются на соответствующие коэффициенты весомости (G), которые устанавливаются с учетом специфики деятельности сотрудника, отделения (подразделения) и организации в целом. Затем высчитывается среднее взвешенное арифметическое значение модульного коэффициента (МКр ) по схеме[5].

Таким образом, в целом по ООО «Алеко Т» уровень инновационной активности работников низкий.

Каждый модуль несет в себе информацию, которая должна являться исходным положением для принятия управленческих решений в кадровой работе.

Модуль «Качество». В процессе оценки качества и эффективности профессиональной деятельности работника целесообразно основываться на выборочной экспертизе качества достигнутых конкретных результатов, а также правильности выбора и соблюдения тех или иных методов и технологий.

Для оценки эффективности профессиональной деятельности работника можно использовать также такие специальные показатели как коэффициент результативности решения задач (Кр) и коэффициент удовлетворенности клиентов (Ку к).

Коэффициент результативности решения задач рассчитывается как отношение числа задач с достигнутым положительным результатом (Зр) к общему числу поставленных задач (Зо):

Кр= Зр/Зо

Для ООО «Алеко Т» данный показатель составляет:

ККр= 48/62= 0,77

Коэффициент удовлетворенности клиентов рассчитывается как отношение числа случаев удовлетворенности клиентов (Ку) к общему числу обслуженных клиентов (Кф):

Ку.к. = Ку/ Кф

Для ООО «Алеко Т»» данный показатель составляет:

489/513=0,95

Качество профессиональной деятельности сотрудника также можно оценить по качеству ведения им деловой документации. Коэффициент качества ведения деловой документации (Кк.в.д.) рассчитывается как отношение числа документов, оформленных в соответствии с требованиями стандарта с максимальным наполнением информацией (Чс.о.л.), к общему числу документов, заполненных данным работником (Ч о.д.):

К к.в.д. = Ч с.о.д./ Ч о.д.

159/204= 0,78

Расчет интегрального показателя однозначной оценки качества труда по данному модулю — модульного коэффициента (МКк) — производится по той же схеме, что и в модуле «Результаты».

Полученные промежуточные и итоговые коэффициенты сравниваются с ориентировочными показателями. Сопоставление результатов оценки деятельности конкретного сотрудника, а также средних значений каждого оценочного показателя по отделу, подразделению, организации дает возможность судить об относительной квалификации данного сотрудника, о его роли в деятельности всего коллектива.

0,275

В ООО «Алеко Т» данный показатель имеет невысокое значение.

Данная методика может использоваться для оценки труда персонала практически в любом подразделении организации, с внесением небольших изменений показателей в зависимости от профиля данного подразделения и должности оцениваемого работника.

Модуль «Направленность». В связи с тем, что эффективность труда также зависит от отношения работника к клиентам, коллегам, подчиненным и руководителям, мы считаем целесообразным ведение учета положительных проявлений в этой области.

Подобный учет может осуществляться с помощью коэффициентов положительных отзывов (благодарностей) клиентов и коллег.

Коэффициент положительных отзывов клиентов (Кпокл) рассчитывается как отношение количества положительных отзывов клиентов (Кпо) к общему числу клиентов (Кф)[6]:

К п о кл= Кп.о./ Кф

Для ООО «Алеко Т» данный показатель составляет:

489/513=0,95

Коэффициент положительных отзывов коллег (Кп о к) рассчитывается как отношение количества положительных отзывов коллег (Кп о) к общей численности опрошенных коллег данного сотрудника (Чопр к):

К п.о.к = К по / Ч опр.к

21/36= 0,58

Интегральный показатель равен:

ИМК=((0,95*0,5)+(0,58*0,5))/2=(0,475+0,29)/2=0,4

Интегральный показатель качества находится на низком уровне. Что является неблагоприятным фактором для организации.

Для того чтобы понять, что человек считает допустимым в своей деятельности, требуется разобраться в его психологических особенностях.

Следовательно, необходимо изучить индивидуальный стиль работы, отследить по возможности мотивационные характеристики каждого работника с целью более полного использования его личностно-профессионального потенциала и корректировки, если это необходимо, его мотивационной ориентации.

Модуль «Усилия». Данный модуль должен содержать оценку затрат на решение профессиональных задач: потерь времени, психофизиологических, финансовых издержек и т. п.

Строгое соблюдение трудовой дисциплины внутренне организует человека, мобилизует его. Неуважительное же отношение к рабочему времени постепенно приводит к тому, что можно назвать «дисквалификацией». Изменение ситуации с дисциплиной с помощью убеждения, принуждения и поощрения позитивно сказывается на отношении работников к труду, а значит, и на его качестве.

Оценка дисциплинированности работника может производиться на основании показателя абсентеизма по причине нарушения трудовой дисциплины.

Коэффициент абсентеизма по причине нарушения трудовой дисциплины (Канд) рассчитывается как отношение суммарного рабочего времени, пропущенного сотрудниками в связи с нарушением трудовой дисциплины (начало работы с опозданием, преждевременный уход с работы, отлучки с рабочего места по неуважительным причинам, прогулы и т. п.), (Σ Тп в) к плановому фонду рабочего времени работника за рассматриваемый период (Тп.л.)

Ка.н.д.=ΣТ п.р.в./ Тп.л.

К анд= 85/1778= 0,05

В качестве оценочного коэффициента, который может оказывать влияние на величину дополнительной заработной платы, целесообразно применять коэффициент рационального использования рабочего времени (Крив), который рассчитывается посредством вычитания коэффициента потерь рабочего времени по причине нарушения трудовой дисциплины (Канд) из единицы:

Крив =  1  — Канд

К рив= 1-0,05=0,95

Оценка психофизических усилий должна преследовать своей целью поиск способов сокращения затрат психических и физических сил сотрудников. Данная проблема остро возникает в условиях кризисных ситуаций.

Коэффициент удовлетворительного физического самочувствия сотрудника (Куфc) определяется как отношение числа положительных результатов обследования физического самочувствия (Чпроф) к общему числу проведенных обследований (Чо6с)[7]:

К у.ф.с- Ч п.р.оф/Ч обс.

4/4=1,0

Коэффициент удовлетворительного психологического самочувствия сотрудника (К пк) находится как отношение числа положительных результатов обследования психологического состояния (Чпроп) к общему числу проведенных обследований (Чо6с):

К у п с = Ч п р о п / Ч обс

4/4=1,0

ИМК= (0,05*0,3+0,95*0,3+0,2*1+0,2*1)/4=0,175

Анализ показал, что коэффициент усилия находится на очень низком уровне, что говорит о проблемах в системе управления и мотивации кадров на предприятии.

Модуль «Удовлетворенность». Помимо отслеживания определенных показателей деятельности персонала необходимо иметь информацию о том, как сотрудники ООО «Алеко Т» относятся к своей работе.

Используемая для этой цели анкета строится на 10-балльной системе оценок различных позиций трудового процесса. Коэффициенты определяются как отношение балла, обозначенного респондентом в качестве оценки, к максимальному баллу (в данном случае к 10).

Коэффициент удовлетворенности содержанием труда (Куст) определяется по формуле[8]:

Куст  = Устф / 10,

где У стф- фактическая оценка сотрудником собственной удовлетворенности содержанием труда (в баллах).

8/10=0,8

Так как показатель один, то интегральный показатель не рассчитывается. Показатель удовлетворенности находится на высоком уровне.

Модуль «Профессионально-личностный потенциал». Возможности эффективной трудовой деятельности в кризисных условиях, как уже отмечалось выше, напрямую зависят от потенциала человека, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта.

Коэффициент уровня образования (Ку о) определяется как отношение фактического базового уровня образования сотрудника (УОф ) к высшему базовому уровню образования, оцененному в 10 баллов[9]:

К уо= Уоф/10

У уо= 10/10= 1,0

Коэффициент уровня квалификации определяется как отношение уровня фактически имеющейся квалификации сотрудника (Рф), выраженной в значении квалификационного разряда, к квалификации, требуемой для данного вида

К ук= Рф/Pmax

Кук= 8/10= 0,8

Коэффициент реализации творческих способностей (Кртс) может характеризовать творческий потенциал работника[10]:

Кртс=УРТСф/УРТСж,

где УРТСф — фактический уровень реализации творческих способностей, соответствующий количеству инициативных и рационализаторских предложений за период;

УРТСж — желательный уровень реализации творческих способностей, соответствующий установленному руководителем количеству инициативных и рационализаторских предложений за период.

Кртс= 8/10= 0,8

Коэффициент профессионального развития позволяет лучше понять индивидуальную готовность к внутриорганизационным перемещениям.

Анализ показателей профессионального развития сотрудников в исторической перспективе отражает его динамику, что позволяет выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.

Коэффициент профессионального развития сотрудника (Кпр) рассчитывается как увеличенное на повышающий коэффициент 1 отношение числа мероприятий, способствующих профессиональному росту сотрудника (повышение квалификации, конференции, семинары, чтение лекций и т. п.), в которых участвовал сотрудник за период работы в данной организации (ЭПР ф ), к общему стажу работы в данной организации (Тст):

К пр= 1+(ЭПР a / Тст)

К пр= 3/8= 0,38

Способность сотрудника к рациональной организации своего трудового процесса, способствующей повышению эффективности затрат временных и материальных ресурсов, условно можно оценить посредством расчета коэффициента состояния организации рабочего места (Ксрм) следующим образом:

К cр м =ЧПО с р м / Ч обс

где ЧПОсрм — число положительных оценок состояния организации рабочего места;

Чобс — число обследований рабочих мест за период.

К с р см = 4/4=1,0

ИМК=1*0,2+0,8*0,2+0,8*0,2+0,38*0,2+1*0,2=0,16

Анализ показал, что  профессиональный личностный потенциал сотрудников на низком уровне.

На основании базовых показателей рассчитываются коэффициенты, объединенные в шесть критериальных групп, в каждой из которых определяется модульный коэффициент (МК).

Полученные шесть коэффициентов используются в качестве оценочных показателей, а также для принятия решений в области дополнительной заработной платы, других управленческих решений.

Кроме того, на основании полученных модульных коэффициентов рассчитывается интегральный модульный коэффициент (ИМК), значение которого отражает уровень кадрового потенциала организации (рис. 5)

Рис. 5. Определение уровня кадрового потенциала организации на основании расчета оценочных коэффициентов

Анализ показал, что в ООО «Алеко Т» имеются проблемы с управлением кадровым потенциалом, которые выражаются в низкой ориентации на достижение результата, снижением качества работы, отсутствием прилагать к работе дополнительные усилия и желанием приносить пользу ООО «Алеко Т». Это крайне негативно сказывается на конкурентоспособности организации на рынке.

Индивидуальное значение ИМК позволяет не только осуществлять мониторинг и оценку достижений работников в области профессионально-личностного развития, но и проводить сравнительную оценку общего уровня профессионального инструментария персонала организации, а также является основой для принятия управленческих решений в области формирования «ядра» кадрового потенциала и мобилизации персонала в условиях кризисных ситуаций.

Внедрение профессиональной оценки кадрового потенциала  в практику организации позволит получить больший социальный и экономический эффект, если руководство будет иметь четкую систему мотивации по результатам его проведения.

Мероприятия по повышению эффективности управления трудовым потенциалом ООО «Алеко Т» рассмотрим в следующей главе.

3. Рекомендации по повышению качества человеческого капитала предприятия и уровня лояльности его персонала

Анализ, проведенный выше, показал, что в ООО «Алеко Т» имеются проблемы с низким показателем качества человеческого капитала.

Для того чтобы решить данные проблемы рекомендуется внедрить следующие мероприятия:

• Развитие и поддержание потенциала служащих.

Высококвалифицированные, компетентные в своей области и грамотные сотрудники являются важным звеном в формировании конкурентоспособного предприятия. В кадровой политике ООО «Алеко Т» далеко не всегда учитывается тот факт, что специалистами, проработавшими на одной фирме несколько лет, накоплен огромный объем знаний по конкретным вопросам и проблемам данной организации.

Наиболее распространенной ошибкой кадровой политики в отношении повышения качества человеческого капитала предприятия ООО «Алеко Т» является либо ее отсутствие, либо — передача на откуп службе по работе с персоналом. Специалисты по человеческим ресурсам попытаются разобраться в кадровой ситуации лишь на основании внешних признаков — форме поведения, внешнего образа человека.

При подборе кадров следует иметь в виду следующие обстоятельства:

• на рынке труда присутствуют только «сырые», т.е. не владеющие технологиями данного предприятия специалисты. Для того чтобы такой специалист стал полноценным нужны месяцы работы на данном предприятии, обучения и наставничества, а это — реальные потери темпа и качества развития и реальные затраты.
• значительнаячасть специалистов на рынке труда является неспособной к качественному обслуживанию клиентов, особенностями рынка и предпочтений потребителей.

Причины здесь две.

Первая – уже упомянутое выше недопонимание многих руководителей предприятий такого понятия как специализация и, как следствие, – знание многих специалистов «ничего обо всем».

Вторая заключается в том, что люди, проработав немного в строительстве считают себя специалистами. Причем обычные кадровики и обычные руководители просто не в состоянии отличить этих горе — специалистов от настоящих.

Таким образом, грубейшей ошибкой является реализация кадровой политики в подразделениях ООО «Алеко Т» в расчете на то, что на рынке труда достаточно специалистов, и что всегда можно легко заменить своего «плохого» на нового «хорошего» специалиста.

Необходимо также иметь в виду, что качество специалиста, обусловлено не только его квалификацией, но и уровнем самодисциплины и умением выстраивать взаимоотношения с коллегами, которые являются не менее важными характеристиками персонала, чем уровень специальных знаний и навыков.

Поэтому определить качество того или иного специалиста, зачастую, можно лишь проработав с ним вместе несколько недель или даже месяцев.

Сохранение и взращивание кадрового потенциала ООО «Алеко Т» является одной из важнейших задач кадровой политики на предприятии для повышения его конкурентоспособности. При этом, затраты на удержание указанных специалистов будут, в любом случае, многократно меньшими, чем потери бизнеса от снижения качества обслуживания покупателей.

Величина вознаграждения специалистов – ветеранов данного предприятия должна быть выше «рыночной» на заметную для них величину. Однако одной лишь зарплатой регулировать эти процессы было бы ошибочным.

• Проведение курсов повышения квалификации

На качество кадровых ресурсов напрямую влияет уровень обучения персонала. Образование сотрудников, повышение квалификации так же является не мало важным звеном в формировании конкурентоспособного предприятия. Для повышения квалификации персонала ООО «Алеко Т» предлагается проведение следующих курсов:

• организация выездных семинаров для персонала с практическими примерами и занятиями;
• организация семинара на тему «Технологии строительства»;
• организация семинара для менеджеров на тему «Управление коллективом. Построение команды»

На данные семинары планируется направить 12 человек. Продолжительность семинаров от одного дня (Технология строительства, Управление коллективом) до одной недели. После изучения предлагаемой программы обучения персонала ООО «Алеко Т»рассмотрим подробнее этапы предлагаемой программы обучения.

Основные этапы осуществления программы

В программе предусматриваются два основных этапа ее исполнения:

Первый этап – в течение 2019-2020  гг. – предусматривает создание базовых условий для формирования системы непрерывного образования кадров, разработка и закрепление правовых гарантий нормативно-правовой, методической, научной я информационной основы организации профориентации, отбора, профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ООО «Алеко Т».

Второй этап – в течение 2021-2022 гг. – предусматривает осуществление мероприятий по реальному становлению системы непрерывного профессионального образования кадров для ООО «Алеко Т».

Обучение сотрудников позволит создать достойный штат и при освобождении вакантной должности будет возможность взять на нее сотрудника из организации, а не прибегать к найму из внешних источников.

Наглядно систему обучения и продвижения по службе ООО «Алеко Т» представим в приложении 2.

Как видно из рисунка, данная система поможет не только повысить сотрудника в должности, но и перед этим провести анализ того, сможет ли он занимать данную должность путем проведения аттестации.

Данный факт не может ни повлиять на уровень мотивации сотрудников, что так же затрагивает проблему, которая была выявлена при анализе  — развитие трудового потенциала организации.

Для того чтобы проанализировать эффективность данных мероприятий, проведем анализ затрат. Чтобы внедрить программу развития потенциала дополнительных затрат не требуется. Для этого необходимо лишь пересмотреть политику найма персонала и его обучения.

Затраты на обучение персонала приведены в таблице 13.

Таблица 13 — Затраты на обучение персонала ООО «Алеко Т»

 

По данным, полученным в бухгалтерии ООО «Алеко Т», средний месячный объем продаж составляет 1500000 рублей. По мнению аналитиков тренинговых центов, проведение семинаров позволят повысить продажи на 2%, что составит 300 000 рублей в месяц.

Это доказывает эффективность проведения обучения для сотрудников ООО «Алеко Т».

Краткие выводы по главе

На основе выявленных недостатков в ООО «Алеко Т» в данной главе были предложены мероприятия по их минимизации или устранению:

1. Мероприятия в сфере общей организации кадровой работы:

• внедрение системы автоматизированного кадрового учета и кадровой работы на предприятии.
• снятие части полномочий по управлению персоналом с директора.
• совершенствование работы кадрового резерва.
• совершенствование практики наставничества.
• совершенствование системы обучения персонала и управления деловой карьерой.

2. Для того, чтобы повысить самомотивацию, увеличить направленность сотрудника на результат необходимо повысить уровень управления собой для каждого сотрудника ООО «Алеко Т». И данный факт не требует доказательств, так как издавна известно, что только умеющий совладать с собой человек, может стать полноценным членом общества и занять выгодную позицию в нем.
3. Для того чтобы решить проблемы с качеством человеческого капитала рекомендуется внедрить следующие мероприятия:

• — развитие и поддержание потенциала служащих.

Высококвалифицированные, компетентные в своей области и грамотные сотрудники являются важным звеном в формировании конкурентоспособного предприятия. В кадровой политике ООО «Алеко Т» далеко не всегда учитывается тот факт, что специалистами, проработавшими на одной фирме несколько лет, накоплен огромный объем знаний по конкретным вопросам и проблемам данной организации.

Наиболее распространенной ошибкой кадровой политики в отделах ООО «Алеко Т» является либо ее отсутствие, либо — передача на откуп службе по работе с персоналом. Специалисты по человеческим ресурсам попытаются разобраться в кадровой ситуации лишь на основании внешних признаков — форме поведения, внешнего образа человека.

• — обучение сотрудников;

Образование сотрудников, повышение квалификации так же является не мало важным звеном в формировании конкурентоспособного предприятия. Для повышения квалификации персонала ООО «Алеко Т» предлагается проведение следующих курсов:

• организация выездных семинаров для персонала с практическими примерами и занятиями;
• организация семинара на тему «Технологии строительства»;
• организация семинара для менеджеров на тему «Управление коллективом. Построение команды»

На данные семинары планируется направить 12 человек. Продолжительность семинаров от одного дня (Технология строительства, Управление коллективом) до одной недели.

• Анализ экономической эффективности предложенных мероприятий показал, что средний месячный объем продаж составляет 1500000 рублей. По мнению аналитиков тренинговых центов, проведение семинаров позволят повысить продажи на 2%, что составит 300 000 рублей в месяц.Это доказывает эффективность проведения обучения для сотрудников ООО «Алеко Т».

Заключение

Компания ООО «Алеко Т» зарегистрирована 21 января 2011 года.

ООО «Алеко Т» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Форма собственности — частная.

Отраслевая принадлежность предприятия: строительство.

Общество действует на основании Устава. Участник несёт так называемую ограниченную ответственность за деятельность общества, т. е. не отвечают по его обязательствам и несёт риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенного им вклада.

Предприятие возглавляет директор, который руководит, в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу на повышение эффективности работы предприятия. Обеспечивает выполнение предприятием обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, поставщиками, заказчиками и кредиторами.

Постоянный штат (кол-во чел.)/ в т. ч. Администрация за 2017 год — 45 человек в том числе ИТР 16 человек.

Численность персонала за период 2015-2016 снизился на 5 человек или на 10%. В 2017 году намечается положительная тенденция – численность выросла на 2 человека или на 5%.

Однако, если проследить изменения в категории персонала, то можно заметить, что численность рабочих снижается с каждым годом. Рост произошел за счет найма 4х служащих. Данный факт снижает производственный потенциал организации.

На предприятии ООО «Алеко Т» коэффициент текучести рабочей силы в 2016 году выше, чем в 2015, однако, в 2017 году положение стабилизируется и данный коэффициент снижается с 16% до 7%.

Причиной повышения коэффициента стало увеличение количества уволившихся по собственному желанию. В 2015 году данное количество составляло 3 человека за весь год, в 2016 году по собственному желанию уволилось 7 сотрудников. В 2017 году снижение прекратилось и за данный год уволилось по собственному желанию 3 человека.

Для оценки эффективности практики организации кадровой работы на предприятии и выявления причин данной тенденции среди персонала ООО «Алеко Т» был проведен анализ системы подбора персонала в орагнизацию.

Трудовой потенциал ООО «Алеко Т» тесно связан с уровнем производственной, экономической, инновационной и социальной деятельностью предприятия, обеспечением трудовыми, материальными ресурсами и средствами труда, что непосредственно влияет на уровень конкурентоспособности предприятия. Ведущим управленческим фактором формирования кадрового потенциала является маркетинг рынка труда.

Для управления управленческим персоналом в ООО «Алеко Т» осуществляется оценка персонала.

Цели периодической оценки персонала:

• оценка достижений целей прошлого периода;
• постановка целей на следующий период;
• оценка развития компетенций (путём экспертных оценок);
• планирование карьеры;
• составление индивидуального плана развития каждого работника (на основе развития компетенций и определения слабых сторон).

Система оценки, как правило, распространяется на руководителей и специалистов. К рабочим система оценки не применяется.

Для повышения уровня кадрового потенциала в ООО «Алеко Т» необходимо повысить эффективность управления карьерой каждого сотрудника. Так как от эффективности работы руководящего состава организации зависит рациональная работа подразделения, то разработаем предложение по повышению квалификации управленцев ООО «Алеко Т».

Практика показывает, что чем более инициативен руководитель тем больший потенциал имеется внутри его коллектива, поэтому необходимо особое внимание уделить развитию карьеры управленца ООО «Алеко Т». Управление карьерным развитием управленческого состава ООО «Алеко Т» со стороны организации осуществляется службой персонала предприятия, которое включает в себя систему взаимосвязанных между собой управленческих компонентов

Для того, чтобы повысить самомотивацию, увеличить направленность сотрудника на результат необходимо повысить уровень управления собой для каждого сотрудника ООО «Алеко Т». И данный факт не требует доказательств, так как издавна известно, что только умеющий совладать с собой человек, может стать полноценным членом общества и занять выгодную позицию в нем.

«Управление собой» — частный случай управления в целом, и, соответственно, подчиняется общим закономерностям управления. Отсюда следует, что и этапы управления собой повторяют этапы управленческого цикла, состоящего из общих функций управления (целеполагание, планирование, организация, стимулирование/мотивирование, контроль, регулирование). Рекомендуемый алгоритм управления собой состоит из нескольких этапов — взаимосвязанных компонентов

На основе выявленных недостатков в ООО «Алеко Т» в данной главе были предложены мероприятия по их минимизации или устранению:

Мероприятия в сфере общей организации кадровой работы:

• внедрение системы автоматизированного кадрового учета и кадровой работы на предприятии.
• снятие части полномочий по управлению персоналом с директора.
• совершенствование работы кадрового резерва.
• совершенствование практики наставничества.
• совершенствование системы обучения персонала и управления деловой карьерой.

Для того, чтобы повысить самомотивацию, увеличить направленность сотрудника на результат необходимо повысить уровень управления собой для каждого сотрудника ООО «Алеко Т». И данный факт не требует доказательств, так как издавна известно, что только умеющий совладать с собой человек, может стать полноценным членом общества и занять выгодную позицию в нем.

Для того чтобы решить проблемы с качеством человеческого капитала рекомендуется внедрить следующие мероприятия:

• — развитие и поддержание потенциала служащих.

Высококвалифицированные, компетентные в своей области и грамотные сотрудники являются важным звеном в формировании конкурентоспособного предприятия. В кадровой политике ООО «Алеко Т» далеко не всегда учитывается тот факт, что специалистами, проработавшими на одной фирме несколько лет, накоплен огромный объем знаний по конкретным вопросам и проблемам данной организации.

Наиболее распространенной ошибкой кадровой политики в отделах ООО «Алеко Т» является либо ее отсутствие, либо — передача на откуп службе по работе с персоналом. Специалисты по человеческим ресурсам попытаются разобраться в кадровой ситуации лишь на основании внешних признаков — форме поведения, внешнего образа человека.

• — обучение сотрудников;

Образование сотрудников, повышение квалификации так же является не мало важным звеном в формировании конкурентоспособного предприятия. Для повышения квалификации персонала ООО «Алеко Т» предлагается проведение следующих курсов:

• организация выездных семинаров для персонала с практическими примерами и занятиями;
• организация семинара на тему «Технологии строительства»;
• организация семинара для менеджеров на тему «Управление коллективом. Построение команды»

На данные семинары планируется направить 12 человек. Продолжительность семинаров от одного дня (Технология строительства, Управление коллективом) до одной недели.

экономической эффективности предложенных мероприятий показал, что средний месячный объем продаж составляет 1500000 рублей. По мнению аналитиков тренинговых центов, проведение семинаров позволят повысить продажи на 2%, что составит 300 000 рублей в месяц.Это доказывает эффективность проведения обучения для сотрудников ООО «Алеко Т».

Это доказывает эффективность проведения обучения для сотрудников ООО «Алеко Т».

Список использованной литературы

Научная литература

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: Учебно-методическое пособие/ М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2016. С. 45
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2016.
3. Барышева А.В. Кнут как основное мотивирующее средство // Управление персоналом. – 2016. — №5.
4. Батьковский А.В. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. – 2015. — №21.
5. Белкин В.А. Система в которой присутствует «кнут» и «пряник». // Управление персоналом. – 2016. — №5.
6. Голушко А.Н. Замысловатый мотив // Управление персоналом — 2015. — №3.
7. Дежин В.А. Эффективность работы в организации //Управленец. – 2016. — №7.
8. Дикарева А.Л. Менеджмент персонала. – М.: Юнити, 2016.
9. Задоркин В.И. Скляров В.Ф. Управление персоналом. — М.: Мысль, 2015.
10. Иванов А.В. О возможностях формирования показателей оценки эффективности региональной поддержки малого и среднего предпринимательства // Экономика и предпринимательство. 2017. № 5 (46-2). С. 795-799.
11. Иванов А.В. Принципы и требования формирования комплекса информационной и консультационной поддержки малого и среднего предпринимательства на региональном уровне (статья) // Экономика и предпринимательство. 2016. № 15 (23). С. 216-223
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2016.
13. Меликьян Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения. — М.: Наука, 2017
14. Мирская М.И. Социология труда. – М.: Буква, 2016.
15. Одегов Ю.Г Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2015.
16. Организация труда и заработанной платы (сборник статей) — М.: Юнити, 2016.
17. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. – СПб.: Герда, 2015.
18. Рыжкова Т. Управление организацией // Управление компанией. – 2015. — №11.
19. Сербиновский Б.Ю. Самыгин С.И. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: ЮНИТИ, 2016.
20. Федин В. Особенности организации оплаты труда руководителей // Социальная защита. – 2016. — №2 .
21. Худякова Е. Г. Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности предприятия // Экономические науки, 2015, № 6 — 68 с.
22. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учебно-методическое пособие. – М.: Буква, 2015.

Интернет-ресурсы

23. Послание Президента Федеральному Собранию 1 марта 2018 года. Сайт Президента России. [электронный ресурс]. URL: http://www.kremlin.ru/events/president/news/56957/work (дата обращения 23.09.2018)
24. За 6 лет количество занятого населения у субъектов МСП сократилось на 3,2 млн рабочих мест, при этом неформальная занятость растет. Счетная палата Российской Федерации. [электронный ресурс]. URL: http://www.ach.gov.ru/press_center/news/30151?sphrase_id=7797626 (дата обращения 23.09.2018)
25. Власти подготовили «перезагрузку» для малого бизнеса. Портал «Росбизнесконсалтинг». [электронный ресурс]. URL: https://www.rbc.ru/economics/22/05/2018/5b02f1399a7947256ef877aa?from=center_26. (дата обращения 23.09.2018)
26. В мире все больше работников с нетрадиционными формами трудоустройства. Газета «Коммерсант» 17.10.2017 . [электронный ресурс]. URL: https://www.kommersant.ru/doc/3441040. (дата обращения 23.09.2018)
27. Содействие самозанятости безработных граждан. Портал госуслуг. [электронный ресурс]. URL: https://www.gosuslugi.ru/15207/1/info. (дата обращения 23.09.2018)
28. Человеческий капитал // Википедия — свободной энциклопедии URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Человеческий_капитал#cite_ref-3 (дата обращения: 29.09.18).
29. Universitas 21: Рейтинг национальных систем высшего образования 2016 года // ИАА Центр гуманитарных технологий URL: http://gtmarket.ru/news/2016/08/25/7298 (дата обращения: 11.09.18).
30. Всемирный экономический форум: Рейтинг глобальной конкурентоспособности 2016–2017 // ИАА Центр гуманитарных технологий URL: http://gtmarket.ru/news/2016/09/28/7304 (дата обращения: 11.09.18).

---

Страница 1 2 3