Страницы 1 2

---

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ НА ПРИМЕРЕ БАСМАННОГО РАЙОННОГО СУДА ГОРОДА МОСКВЫ

2.1 Общая характеристика кадрового состава Басманного районного суда

 

Бауманский районный народный суд г. Москвы (ныне Басманный районный суд города Москвы) в качестве суда общей юрисдикции существует с 1965 года. К юрисдикции Бауманского районного народного суда г. Москвы были отнесены гражданские, уголовные и дела об административных правонарушениях по территории Бауманского района. Бауманский районный народный суд г. Москвы располагался по адресу: г. Москва, ул. Чернышевского (ныне улица Покровка), дом 14.

В 1995 году суд переехал по адресу: г. Москва, ул. Каланчевская, дом 11, где и располагается в настоящее время.

В 1994 году в соответствии с Распоряжением Мэра города Москвы № 30-РМ «Об установлении границ территориальной юрисдикции и наименований районных народных судов г. Москвы»[1], а также на основании Указа Президента Российской Федерации № 1666 от 19 октября 1993 г. «Об упорядочении территориальной юрисдикции районных народных судов г. Москвы»[2] и в соответствии с административно-территориальным делением г. Москвы Бауманский районный народный суд г. Москвы был переименован в Басманный межмуниципальный (районный) народный суд Центрального административного округа г. Москвы.

В 2003 году Федеральным законом № 88 «О создании и об упразднении районных судов города Москвы, и о внесении изменения в статью 21 Закона РСФСР «О судоустройстве РСФСР»[3] был создан Басманный районный суд города Москвы, а Басманный межмуниципальный (районный) народный суд Центрального административного округа города Москвы упразднен.

Юрисдикция Басманного суда распространяется на территорию Басманного района.

На рисунке 2.1 представлена схема организационной структуры управления Басманного районного суда города Москвы.

Рисунок 2.1 Схема организационной структуры Басманного районного суда города Москвы

Схема организационной структуры Басманного районного суда города Москвы является линейно- функциональной.

Как видно из рисунка 2.1 возглавляет Басманный районный суда города Москвы председатель суда, которому в свою очередь подчиняется помощник председателя суда. Помощнику председателя суда подчиняется: заместитель председателя суда, помощник заместителя председателя суда, судьи и помощники судей.

Также в структуре Басманного районного суда города Москвы имеется приемная суда (экспедиция), архив, пресс-секретарь, администратор и консультант.

В Басманном районном суде города Москвы функционируют следующие отделы: отдел государственной службы и кадров, отдел обеспечения судопроизводства по гражданским делам, отдел обеспечения судопроизводства по уголовным делам, отдел обеспечения судопроизводства по административным делам.

Проведем анализ кадрового состава Басманного районного суда города Москвы за 2018-2020гг. Для начала проанализируем динамику численности сотрудников Басманного районного суда города Москвы за 2018-2020гг., которая представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Динамика количества сотрудников Басманного районного суда города Москвы за 2018-2020гг.

Как видно из рисунка 2.2 в 2018 году в Басманном районном суде города Москвы за 2018-2020гг. работало 40 человек, в 2019 году это количество составляло 38 человек, в 2020 году количество персонала составляло 36 человек. Общий темп снижения персонала в 2020 году по сравнению с 2018 годом составил 10%.

Проанализируем возраст сотрудников, которые работали  в  Басманном районном суде города Москвы  в период  2018-2020гг. Структура персонала Басманного районного суда города Москвы за 2018-2020гг. по возрасту представлена на рисунке 2.3.

 

Рисунок 2.3 Структура персонала, работающего в Басманном районном суде города Москвы за 2018-2020гг.

 

На основании проведенного нами анализа структуры персонала по возрастным категориям, работающего в Басманном районном суде города Москвы за 2018 год были получены следующие данные: количество персонала в возрасте от 24 до 30 лет составляло 6%; количество персонала в возрасте от 30 до 40 лет- 15%; персонал в возрасте от 40 до 50 лет в общей структуре составлял 36%; от 50 до 60 лет — 42%; количество персонал в возрасте старше 60 лет составляло всего 1% от общего количества.

Проанализируем данные, полученные в ходе анализа по структуре персонала по возрасту, работающего в Басманном районном суде города Москвы за 2019 год. Анализ показал, что количество персонала от 24 до 30 лет составляло 7%; от 30 до 40 лет- 18%; от 40 до 50 лет- 30%; от 50 до 60 лет- 43%; старше 60 лет- 2%.

Проанализируем показатели структуры персонала, работающего в Басманном районном суде города Москвы в 2020 году. Структура персонала по возрасту в 2020 оду распределилась следующим образом: персонала в возрасте от 24 до 30 лет составлял 10%; в возрасте от 30 до 40 лет- 13%; в возрасте от 40 до 50 лет- 34%; в возрасте от 50 до 60 лет- 40% и количество персонала старше 60 лет составило 3%.

Таким образом, можно сказать о том, что отмечено незначительное увеличение молодых специалистов к 2020 году, по сравнению с 2018 годом.

Проанализируем персонал Басманного районного суда города Москвы по гендерному признаку. Данные структуры персонала по гендерному признаку за 2018-2020гг. представлены на рисунках 2.4-2.5.

 

Рисунок 2.4 Структура персонала, работающего в Басманном районном суде города Москвы по гендерному признаку за 2018-2019гг.

Рисунок 2.5 Структура персонала, работающего в Басманном районном суде города Москвы по гендерному признаку за 2020 г.

 

На основании проведенного исследования структуры персонала по гендерному признаку за 2018-2020 гг. были получены следующие результаты. В 2018 году в Басманном районном суде города Москвы количество женщин составляло 68%, а количество мужчин соответственно 68%. В 2019 году количество женщин, работающих в Басманном районном суде города Москвы составляло 69%, а количество мужчин 31%. В 2020 году количество женщин составляло 75%, а мужчин 25%. Таким образом, проведенное исследование показало, что за весь период в Басманном районном суде города Москвы в структуре персонала по гендерному признаку наибольшее количество составляли женщины, при чем их количество к 2020 году увеличилось на 7% по сравнению с 2018 годом.

Проанализируем персонал, работающий в Басманном районном суде города Москвы по наличию образования. Результаты исследования отображены на рисунке 2.6.

На основании данных, представленных на рисунке 2.6 можно сказать о том, что в Басманном районном суде города Москвы в 2018 году работали сотрудники, имеющие высшее образование, их количество составляло 68%; количество сотрудников, имеющих неоконченное высшее образование- 17%; средне-специальное образование- 15%.

 

 

Рисунок 2.6 Структура персонала по уровню образования, работающего в Басманном районном суде города Москвы за 2018-2020гг.

 

В 2019 году структура персонала по уровню образования распределилась следующим образом: количество сотрудников с высшим образованием составляло 70%; с неоконченным высшим образованием- 15% и столько же со средне-профессиональным образованием (15%).

Анализируя полученные данные за 2020 год выявлено, что в Басманном районном суде города Москвы работали сотрудники с высшим образованием, их количество в общей структуре составляло 75%; неоконченное высшее имели 13% сотрудников суда, 12% имели средне-профессиональное образование.

Таким образом, проведенное исследование показало, что у наибольшего количества сотрудников, работающих в Басманном районном суде города Москвы, имеется высшее образование.

Проведем анализ структуры персонала, работающего в Басманном районном суде города Москвы по стажу работы за 2018-2020гг. Результаты исследования по данному вопросу представлены на рисунке 2.7.

 

Рисунок 2.7 Структура персонала по стажу работы, работающего в Басманном районном суде города Москвы в период с 2018 по 2020гг.

 

         В ходе проведения анализа структуры персонала по стажу работы за 2018 год выявлено, что количество сотрудников, имеющих стаж работы от1 года до 2-х лет составляло 6%; от 2-х лет до 5-ти- 12%; от 5-ти до 7-ми лет- 28%; от 7-ми до 10-ти лет- 22%; от 10-ти до 15 лет- 20%; более 15 лет имели стаж работы сотрудники в количестве 20% в общей структуре персонала.

В 2019 году сотрудники, работающие в Басманном районном суде города Москвы по стажу работы, распределились следующим образом: количество сотрудников, имеющих стаж работы от 1 года до 2-х лет составляло 8%; от 2-х лет до 5-ти- 10%; от 5-ти до 7-ми лет- 29%; от 7-ми до 10-ти лет- 20%; от 10-ти до 15 лет- 23%; более 15 лет имели стаж работы сотрудники в количестве 10% в общей структуре персонала.

В 2020 году сотрудники, работающие в Басманном районном суде города Москвы по стажу работы, распределились следующим образом: количество сотрудников, имеющих стаж работы от 1 года до 2-х лет составляло 12 %; от 2-х лет до 5-ти- 12%; от 5-ти до 7-ми лет- 25%; от 7-ми до 10-ти лет- 18%; от 10-ти до 15 лет- 20%; более 15 лет имели стаж работы сотрудники в количестве 13% в общей структуре персонала.

Таким образом, проведенное нами исследование показало, что в Басманном районном суде города Москвы увеличивается количество молодых сотрудников, со стажем работы от 1 года до 2-х лет, В 2020 году увеличение таких сотрудников по сравнению с 2018 годом составило 6%.

 

2.2 Анализ мотивации молодых специалистов Басманного районного суда

 

Необходимость повышения эффективности государственной службы является одним из самых актуальных вопросов на протяжении многих лет. Ведь от результатов деятельности государственных органов напрямую зависит социально-экономическое развитие страны. В свою очередь эффективность государственного управления во многом зависит от профессиональной компетенции лиц, занятых на государственной службе.

Мотивация труда государственных служащих должна учитывать особенности их трудовой деятельности. Труд госслужащего существенно отличается от труда персонала других форм собственности, он обладает определенной спецификой. Государственный служащий действует от имени государства или государственного органа, непосредственно материальных ценностей он не создает, предметом его труда является информация, оплачивается его труд из средств государственного бюджета.

На рисунке 2.8 представим систему мотивации сотрудников  Басманного районного суда города Москвы.

Рисунок 2.8 Система мотивации сотрудников в Басманного районного суда г. Москвы

 

Как видно из рисунка 2.8 в процессе мотивации персонала, работающего в Басманном районном суде города Москвы применяются два метода, такие как: организационно-административные методы мотивации и социально-психологические.

К социально-психологическим методам мотивации персонала относятся:

• медицинское страхование сотрудников (все сотрудники имеют медицинскую страховку в рамках программы добровольного медицинского страхования (ДМС), на основании которой они могут бесплатно получать все виды медицинских услуг в клиниках г. Москвы);
• устное поощрение за хорошую работу (поощрение выносится на общих собраниях в устной форме тем сотрудникам, которые добросовестно выполняют свою работу);
• поощрение в виде грамот (некоторым отличившимся сотрудникам, за хорошую работу выдаются почетные грамоты);

К организационно-административным методам мотивации относятся:

• возможности карьерного роста (некоторые сотрудники проходили курсы повышения квалификации, и продвинулись по карьерной лестнице);
• делегирование полномочий (часть своих полномочий сотрудник с вышестоящей должности передает другому сотруднику, доверяя ему ведение дел, тем самым сотрудник имеет поощрение со стороны руководящего звена).

Проведенное нами исследование по структуре персонала, работающего в Басманном районном суде города Москвы показало, что с каждым годом в коллективе увеличивается количество новых сотрудников. Для того, чтобы их удержать на рабочем месте необходима мотивация, так как может возникнуть ряд причин, по которым работа на государственной службе может показаться им малопривлекательной, перечень таких причин обозначим на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 Причины снижения интереса у молодых специалистов к работе на государственной службе

 

Как видно из рисунка 2.9 причины очевидны, жёсткий график, отсутствие карьерного роста и низкий уровень заработной платы делает, по их мнению, работу на государственной службе малопривлекательной.

Для установления удовлетворенности молодого персонала уровнем мотивации, применимой на государственной службе в Басманном районном суде города Москвы было проведено анкетирование. Всем молодым специалистам было предложен ответит на 5 вопросов анкеты. Анкетный лист представлен в Приложении 1.

В ходе первого вопроса анкетирования предстояло установить, считают ли молодые специалисты работу на государственной службе престижной (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 Мнение опрашиваемых респондентов о престижности работы на государственной службе

 

Проведенное исследование по данному вопросу показало, что 46% опрашиваемых молодых специалистов, работающих в Басманном районном суде города Москвы работу на государственной службе, считают престижной; 21% сказали, что не считают такую работу престижной; 33% опрашиваемых затруднились дать ответ на данный вопрос.

На основании следующего вопроса анкеты предстояло установить, довольны ли молодые специалисты уровнем оплаты труда, ответы по данному вопросу отображены на рисунке 2.11.

Установлено, что 42% опрашиваемых респондента не довольны уровнем оплаты труда, которую они получают на государственной службе; 32% довольны уровнем оплаты труда; 26% опрашиваемых сказали, что они хотели бы получать больше.

Рисунок 2.11 Удовлетворенность молодыми сотрудниками своим уровнем оплаты труда

 

В следующем вопросе всем опрашиваемым респондентам предлагалось выразить свое мнение о том, выплачиваются ли им премии к заработной плате, ответы представлены на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12. Мнение респондентов о выплате им премий к заработной плате

 

После обработки данных по этому вопросу установлено, что премии к заработной палате не выплачиваются, так ответили 67% опрашиваемых, 21% сказали, что вообще не знают о существовании таких премий; 12% сказали, что знают, что им полагаются выплат таких премий.

На основании следующего вопроса предстояло установить, какие виды мотивации молодым специалистам были предоставлены в ходе их работе в Басманном районном суде города Москвы (рисунок 2.13).

Рисунок 2.13 Виды мотивации, применяемые для поощрения молодых специалистов на государственной службе в Басманном районном суде

 

Большинство респондентов ответили, что на государственной службе они в виде мотивации получали только устные поощрения (65%); 22% сказали, что мотивация вообще отсутствовала; 9% сказали, что они не знают, что на их государственной службе присутствует мотивация; 4% сказали, что в качестве мотивации они получили медицинскую страховку.

В заключении анкеты необходимо установить, какие виды мотивации молодые сотрудники хотели бы получить на государственной службе (рисунок 2.14).

В ходе анализа выявлено, что 26% опрашиваемых молодых специалистов хотели бы в виде мотивации получить возможность карьерного роста; 22% сказали, что они хотели бы получать премии; 17% сказали, что они хотели бы удобный график и режим работы; 14% желают получать социальные льготы; 21% ответили, что в виде мотивации они хотели бы чтобы им, снизили объем рутинной работы.

Таким образом, проведённое нами исследование показало, что молодые сотрудники не в полной мере мотивированы к работе на государственной службе.

Рисунок 2.14 Мнение респондентов о тех видах мотивации, которые они хотели бы видеть на своей работе

 

Некоторые молодые специалисты вообще не проинформированы о методах мотивации, которая может быть им предоставлена на государственной службе. Также многие молодым специалисты не довольны уровнем оплаты труда, они хотели бы получать дополнительные премии за выполненную ими работу. В ходе исследования было установлено, что молодые специалисты считают, что работы слишком много и график работы не соответствует нормативам значениям.

Для повышения уровня мотивации молодых специалистов необходимо разработать ряд мероприятий, которые помогут поднять заинтересованность к государственной службе.

 

2.3 Разработка предложений по улучшению нематериальной мотивации молодых сотрудников Басманного районного суда города Москвы

Особенности мотивации сотрудников на государственной службе, однако, вызывают отдельный интерес ввиду той ответственности, которая ложится на плечи госслужащего как важного элемента в структуре реализации механизма государственной власти. И хотя этот вопрос неоднократно поднимался в различные рода исследованиях, он не теряет своей актуальности, поскольку непосредственно связан с современными реалиями государственного управления. Все чаще молодые специалисты приходят на государственную службу, для того чтобы их заинтересовать в работе необходимы мотивационные меры. Для молодых сотрудников Басманного районного суда города Москвы предлагается ввести перечить мотивационных мероприятий, представленных на рисунке 2.15.

 

Рисунок 2.15 Разработка предложений по мотивации молодых сотрудников гражданской службы Басманного районного суда

 

По результатам проведенного анализа и выделенных проблем определены основные направления развития системы мотивации молодых специалистов государственных служащих Басманного районного суда города Москвы.

Система мотивации государственных служащих должна быть построена на основе анализа потребностей, она должна быть гибкой, учитывать профессиональные, возрастные особенности сотрудников. Каждый сотрудник должен знать, за что вознаграждают или наказывают в организации. Поэтому, необходимо разработать четкие критерии оценки работы персонала.

Одним из перспективных способов повышения уровня мотивации государственных служащих является привлечение молодежи. В качестве примера можно привести опыт Воронежской области как части муниципальной государственной организации, которая использует проектный подход для выявления наиболее талантливых, активных и творческих молодых людей с управленческим потенциалом и активное гражданство необходимо в рамках ежегодного регионального конкурса «Взгляд молодых на проблемы местного самоуправления». Все виды работ выполняются на основе метода управления проектом.

Основные цели его реализации определяются следующими положениями:

• популяризация и распространение среди молодежи необходимых и актуальных знаний об особенностях местного самоуправления и создании условий, способствующих творческому развитию молодого поколения и участию в преобразовании муниципальной системы управления;
• выявление молодежи с лидерскими качествами и склонностями, а также с организационными и управленческими навыками для вовлечения их в муниципальное управление посредством профориентации и включения в штат муниципального персонала.

В результате конкурса молодые люди вовлечены в жизнь местного сообщества, занимают активную жизненную позицию, обладают некоторыми управленческими навыками, осведомлены о задачах развития системы местного самоуправления и возможностях, их собственного прямого влияния на него. Пул персонала, сформированный в ходе реализации такого подхода, может быть актуальным и эффективным для трудоустройства.

В настоящее время используется система оплаты труда, которая не ставит результаты деятельности служащего в зависимость от его производительности, не побуждает служащего к целенаправленному исполнению должностных обязанностей, не позволяет материально обеспечить и защитить служащего, заинтересовать и привлечь на службу квалифицированные кадры. Наличие четких и понятных в расчетах показателей эффективности, связанных с оплатой труда, которые также влияют на карьерное и продвижение служащих, будет мотивировать их повышать эффективность своей деятельности. В свою очередь, это окажет влияние на эффективность всего государственного органа Басманного районного суда города Москвы.

Также необходимо совершенствование законодательства Российской Федерации, которое должно ориентировать и направлять органы власти в вопросах правового                                        регулирования      поощрений      и награждений

государственных служащих на уровне правовых актов, повышать активность наградной политики органов власти. Необходимо установить четкую и понятную процедуру поощрений и награждений государственных и служащих. Закрепить всю последовательность действий представителя нанимателя, определить компетентных лиц, подающих представление на служащего, основания и заслуги служащего, подготовку документации. Следует усилить общественный контроль над государственными и служащими. Важность этой меры заключается в том, что если каждый на своем рабочем месте будет уделять достаточно внимания повышению качества работы, то результат будет лучше, чем у отдельных органов власти.

Для этого следует, во-первых, — популяризировать обязанности и регламенты служащих с пояснением их па простых примерах.

Во-вторых, повысить «прозрачность» деятельности органов власти.

В-третьих, вовлечь граждан в процесс оценки эффективности деятельности органов власти. Например, добавить на сайт Басманного районного суда города Москвы раздел «Рейтинговые оценки населения работы государственных органов», где каждый гражданин мог бы оценить деятельность любого государственного органа и, при необходимости, прокомментировать свою позицию.

После того, как молодой специалист пришел на гражданскую службу, необходимо оказывать ему поддержку и помогать адаптироваться на новом месте работы. Необходимо его ввести в курс дела, познакомить со всеми сотрудниками, в том случае если у него возникают какие-то вопросы, необходимое ему оказать помощь, подсказать необходимо выполнять ту или иную работу. Также сотрудник вышестоящей должности должен осуществлять контроль за деятельностью молодого специалиста.

Еще одним способом мотивации является конкурсный отбор на государственную или службу, призванный способствовать справедливому распределению должностей в s органах власти, предотвращать приятие на службу «случайных» людей, а также принятие по-родственному или иному признаку. Все кандидаты на должность должны иметь одинаковые шансы и оцениваться объективно.

Повышение квалификации играет важную роль в системе мотивации. Для прохождения дополнительных профессиональных курсов и курсов повышения квалификации необходимо определить потребность в обучении каждого сотрудника на основании результатов аттестации, а также при оценке соответствия необходимых для конкретной должности компетенций и тех знаний и компетенций, которыми обладает человек, замещающий данную должность. Кроме того, необходимо предоставить возможность сотрудникам посещать курсы и тренинги, направленные не только на развитие профессиональных знаний в ограниченной области, но и в других областях, таких как тренинги по развитию лидерских качеств, по изучению иностранного языка, по развитию коммуникационных навыков и т.д. Кроме того, необходимо учитывать возможность дистанционного и самостоятельного обучения, которое является более гибким и практичным, а также не требует больших временных затрат.

На основании вышеизложенного становится ясно, что современная система мотивации государственных служащих к работе нуждается в совершенствовании.

Социальные льготы — самый важный мотиватор в государственной службе. Оплачиваемый отпуск, отпуск по болезни, обязательное медицинское страхование и пенсионные пособия являются официальными выплатами для каждого работника. Особые условия для качественного и доступного медицинского обслуживания могут помочь повысить эффективность и результативность работы за счет повышения производительности. Забота о здоровье своих подчиненных будет иметь эффект обратной связи: сотрудники начнут внимательнее присматриваться к своим должностным обязанностям и функциональным задачам. Кроме того, для интереса к услуге необходимо расширить спектр преимуществ.

Привлечение работников к здоровому образу жизни также может быть хорошей мотивацией для работы. Необходимо дать молодым сотрудникам возможность заниматься спортом бесплатно после работы. Упражнения не только укрепляют мышцы, но и помогают повысить жизненный тонус. Необходимо разделить соревнования по различным видам спорта между сотрудниками государственной службы. Раз в год государственные чиновники могут соревноваться в плавании, волейболе, теннисе, баскетболе, футболе, шахматах и т. д. За участие в соревнованиях каждого типа начисляются баллы. За 1 место — 1 балл, за второе — 2 и т. д. Заведение с наименьшим количеством баллов выигрывает. Команда учреждения получает переходящий кубок, а победители различных направлений получают медали.

Положительные стороны этой системы:

Во-первых, работодатели, которые нанимают сотрудников для работы, помимо своих профессиональных навыков, также будут заинтересованы в спортивных достижениях своих подчиненных.

Во-вторых, спортивные достижения будут напрямую связаны с работой в общественной сфере. Другими словами, если человек покидает службу, он не имеет права принимать участие в соревнованиях, бесплатно посещать тренажерный зал и продолжать свои спортивные подвиги. Эти недостатки заставляют людей цепляться за свою работу.

В-третьих, работникам, которые не увлечены каким-либо видом спорта, рано или поздно придется выбирать спортивное направление, поскольку растущий процент коллектива становится спортивным, меняется предмет разговоров в хобби, увлечениях и стремлениях. Чтобы постоянно оставаться в центре событий, необходимо присоединиться к жизни команды.

Кроме того, одним из эффективных стимулов для работника на работе является возможность присутствовать в качестве официального гостя на крупных городских мероприятиях. Если руководитель учреждения доверяет молодым сотрудникам и дает им возможность представлять свое учреждение на важных совещаниях, конгрессах, праздниках и акциях, значит, у работника есть стимул стремиться стать лучшим сотрудником в своей сфере. Посещение этих мероприятий — это возможность для интересных новых идей, презентации себя как сотрудника своей сферы.

Выводы по 2 главе

На основании изучения вышеизложенных данных необходимо сделать следующие выводы.

Басманный районный суд города Москвы является судом общей юрисдикции, и ведет свою деятельность начиная с 1965 года. Проведенный анализ схемы организационной структуры Басманного районного суда города Москвы  показал, что она является линейно- функциональной. Проведенный анализ динамики численности персонала за 2018-2020гг., который работал в Басманном районном суде города Москва показал, что в 2018 году в работало 40 человек, в 2019 году это количество составляло 38 человек, в 2020 году количество персонала составляло 36 человек. Общий темп снижения персонала в 2020 году по сравнению с 2018 годом составил 10%.

Анализ структуры персонала по возрасту показал, что отмечено незначительное увеличение молодых специалистов к 2020 году, по сравнению с 2018 годом, в структуре персонала наибольшее количество составили женщины, при чем их количество к 2020 году увеличилось на 7% по сравнению с 2018 годом. Проведенное исследование показало, что у наибольшего количества сотрудников, работающих в Басманном районном суде города Москвы, имеется высшее образование. Проведенное нами исследование показало, что в Басманном районном суде города Москвы увеличивается количество молодых сотрудников, со стажем работы от 1 года до 2-х лет, В 2020 году увеличение таких сотрудников по сравнению с 2018 годом составило 6%.

Проведенный анализ показал, что систему мотивации сотрудников Басманного районного суда города Москвы применятся две группы методов: социально — психологические и организационно-административные.

Для установления уровня мотивации молодых специалистов, работающих в Басманном районном суде города Москвы было проведено анкетирование, на основании которого были получены следующие результаты. Некоторые молодые специалисты вообще не проинформированы о методах мотивации, которая может быть им предоставлена на государственной службе. В ходе исследования было установлено, что молодые специалисты считают, что работы слишком много и график работы не соответствует нормативам значениям.

Для повышения уровня мотивации молодых специалистов был разработан ряд мероприятий, которые помогут поднять заинтересованность к государственной службе, таких как: оказание помощи в адаптации, повышение контроля за деятельностью молодых специалистов, введение конкурсного отбора, повышать их классификацию, предоставлять социальные льготы, привлекать молодых специалистов к здоровому образу жизни.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Мотивация персонала — это способ повышения производительности труда персонала.  Большинство систем мотивации приводят к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, так как обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям. Существуют следующие виды мотивации персонала: материальная и нематериальная мотивация.

Таким образом, мотивация государственных гражданских служащих отличается от мотивации работников в коммерческой сфере. Важной её особенностью являются строгая регламентированность данной процедуры, невозможность совершенствования кадровой политики на усмотрение руководителя органа. Важно, чтобы государственный гражданский служащий обладал высокой степенью профессиональной ответственности, поэтому необходимо построение системы мотивации, которая бы воспитала в сотрудниках профессиональную этику. В последнее время заметно развивается развитие кадрового резерва на госслужбе, о чем свидетельствуют программы стажировок для молодых специалистов и студентов столичных вузов. Безусловно, развитая система мотивации в государственном органе позволит повысить эффективности труда государственных гражданских служащих, а значит и эффективность деятельности государственных органов власти и государственного управления в целом.

Басманный районный суд города Москвы является судом общей юрисдикции, и ведет свою деятельность начиная с 1965 года. Проведенный анализ схемы организационной структуры Басманного районного суда города Москвы  показал, что она является линейно- функциональной. Проведенный анализ динамики численности персонала за 2018-2020гг., который работал в Басманном районном суде города Москва показал, что в 2018 году в работало 40 человек, в 2019 году это количество составляло 38 человек, в 2020 году количество персонала составляло 36 человек. Общий темп снижения персонала в 2020 году по сравнению с 2018 годом составил 10%.

Анализ структуры персонала по возрасту показал, что в 2020 году количество персонала в возрасте от 24 до 30 лет составляло 10%; в возрасте от 30 до 40 лет- 13%; в возрасте от 40 до 50 лет- 34%; в возрасте от 50 до 60 лет- 40% и количество персонала старше 60 лет составило 3%. Таким образом, можно сказать о том, что отмечено незначительное увеличение молодых специалистов к 2020 году, по сравнению с 2018 годом.

Проведенный анализ структуры персонала по гендерному признаку показал, что за весь период (2018-2020гг.)  в Басманном районном суде города Москвы наибольшее количество составляли женщины, при чем их количество к 2020 году увеличилось на 7% по сравнению с 2018 годом.

Проведённый анализ структуры персонала по уровню образования показал, что в 2020 году в Басманном районном суде города Москвы работали сотрудники с высшим образованием, их количество в общей структуре составляло 75%; неоконченное высшее имели 13% сотрудников суда, 12% имели средне-профессиональное образование. Таким образом, проведенное исследование показало, что у наибольшего количества сотрудников, работающих в Басманном районном суде города Москвы, имеется высшее образование.

Анализ структуры персонала по стажу показал, что в 2020 году сотрудники, количество сотрудников, имеющих стаж работы от 1 года до 2-х лет составляло 12 %; от 2-х лет до 5-ти- 12%; от 5-ти до 7-ми лет- 25%; от 7-ми до 10-ти лет- 18%; от 10-ти до 15 лет- 20%; более 15 лет имели стаж работы сотрудники в количестве 13% в общей структуре персонала.

Таким образом, проведенное нами исследование показало, что в Басманном районном суде города Москвы увеличивается количество молодых сотрудников, со стажем работы от 1 года до 2-х лет, В 2020 году увеличение таких сотрудников по сравнению с 2018 годом составило 6%.

Проведенный анализ показал, что систему мотивации сотрудников Басманного районного суда города Москвы применятся две группы методов: социально-психологические и организационно-административные.

К социально-психологическим методам мотивации персонала относятся: медицинское страхование сотрудников (все сотрудники имеют медицинскую страховку в рамках программы добровольного медицинского страхования (ДМС), на основании которой они могут бесплатно получать все виды медицинских услуг в клиниках г. Москвы); устное поощрение за хорошую работу (поощрение выносится на общих собраниях в устной форме тем сотрудникам, которые добросовестно выполняют свою работу); поощрение в виде грамот (некоторым отличившимся сотрудникам, за хорошую работу выдаются почетные грамоты);

К организационно-административным методам мотивации относятся: возможности карьерного роста (некоторые сотрудники проходили курсы повышения квалификации, и продвинулись по карьерной лестнице); делегирование полномочий (часть своих полномочий сотрудник с вышестоящей должности передает другому сотруднику, доверяя ему ведение дел, тем самым сотрудник имеет поощрение со стороны руководящего звена).

Для установления уровня мотивации молодых специалистов, работающих в Басманном районном суде города Москвы было проведено анкетирование, на основании которого были получены следующие результаты. Таким образом, проведённое нами исследование показало, что молодые сотрудники не в полной мере мотивированы к работе на государственной службе. Некоторые молодые специалисты вообще не проинформированы о методах мотивации, которая может быть им предоставлена на государственной службе. Также многие молодым специалисты не довольны уровнем оплаты труда, они хотели бы получать дополнительные премии за выполненную ими работу. В ходе исследования было установлено, что молодые специалисты считают, что работы слишком много и график работы не соответствует нормативам значениям.

Для повышения уровня мотивации молодых специалистов был разработан ряд мероприятий, которые помогут поднять заинтересованность к государственной службе, таких как: оказание помощи в адаптации, повышение контроля за деятельностью молодых специалистов, введение конкурсного отбора, повышать их классификацию, предоставлять социальные льготы, привлекать молодых специалистов к здоровому образу жизни.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. — М.: Эксмо, 2013. — 63 с.
2. О государственной гражданской службе Российской Федерации от 27.07.2004 № 79-ФЗ: Федеральный закон  // Вестник образования России. — 2008. — № 7. — С. 15–17.
3. О создании и об упразднении районных судов города Москвы и о внесении изменения в статью 21 Закона РСФСР «О судоустройстве РСФСР» от 02.07.2003 № 88-ФЗ: Федеральный закон // Сборник законодательства —№ 7.- С. 15-16.
4. Об упорядочении территориальной юрисдикции районных народных судов г. Москвы№ 1666 от 19 октября 1993: Указ Президента Российской Федерации// Сборник законодательства —№ 10.- С. 9-10.
5. Об установлении границ территориальной юрисдикции и наименований районных народных судов г. Москвы от 25.01.1994 N 30-РМ (с изм. от 07.02.2001): Распоряжение Мэра Москвы // Сборник законодательства —№ 2.- С. 10-11.
6. Абрамов А.А. Совершенствование системы мотивации труда в организации [Текст] // Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов.— № 1.- С. 26-49.
7. Бекмурзиева Х.М. Зарубежный опыт мотивации государственных и гражданских служащих [Текст] // Наука и бизнес: пути развития.— № 3.- С. 66 — 68.
8. Баранов М.А. Управление процессами мотивационного характера / [Текст] // Социология. – 2019. – №6. – С. 41– 43.
9. Бурнс Т.Ф. Культура менеджмента: учебник для бакалавров. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 385 с.
10. Баранов Д.В. Особенности источников мотивации госслужащих к профессиональной деятельности [Текст] // Теория и практика современных гуманитарных и естественных наук.— № 1.- С. 39 — 42.
11. Байрамуков А.М. Роль мотивации в системе управления персоналом государственной службы [Текст] // Современная наука: ключевые проблемы и инновационные разработки.— № 1.- С. 97- 99.
12. Вартанов А.А. Основные проблемы мотивации труда госслужащих [Текст] // Экономика и бизнес: теория и практика.— № 11.- С. 88 — 9
13. Вишневская И.П. Пути повышения эффективности организационной коммуникации и мотивации труда госслужащих [Текст] // Менеджер.— № 1.- С. 241- 250.
14. Волков И.В. Классификация видов мотивации по их отличительным признакам [Текст] //Инновационное развитие экономики.— № 1.- С. 67 — 70.
15. Веснин В.В. Управление персоналом в схемах: учебное пособие. — М.: Проспект, 2020. — 96 с.
16. Волынский М.Я. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе государственной службы [Текст] // Экономика и бизнес: теория и практика.— № 1.- С. 40 — 42.
17. Вишнякова С.О. Теории мотивации, их роль и значение в современной практике управления человеческими ресурсами [Текст] // Открытие экономические чтения студентов, посвященные памяти Д.Д. Онищенко.- 2021.- № 1.- С. 152 —
18. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 282 с.
19. Григорьевская Д.А. Формирование эффективной системы мотивации для государственных служащих [Текст] // Инновационная экономика и современный менеджмент. —   — № 3. —  С. 33 — 35.
20. Главатских О.В. Содержание и сущность трудовой мотивации как функции управления персоналом [Текст] // Молодежь и инновации: развитие научно-инновационного потенциала региона.— № 1.- С. 30- 35.
21. Гостенина В.И. Мотивация персонала в современной организации [Текст] // Дискурс социальных проблем в социокультурном, языковом пространстве в период пандемии и короновируса.— № 1.- С. 139 — 145.
22. Галина А.Э. Мотивация и стимулирование труда государственных служащих [Текст] // Аллея науки.— Т.3.- № 4.- С. 8 — 14.
23. Евтушенко З.А. Институционально-мотивационные механизмы трудовой активности [Текст] // Социально-экономические процессы современного общества.— № 1.- С. 104 — 108.
24. Зайцева А.А. Мотивация государственных и муниципальных служащих [Текст] // Молодежь и будущее: управление экономикой и социумом.- —  № 1.-  С. 173 — 177.
25. Зайцев Г.В Управление кадрами в организации: персональный менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2019. – 248 с.
26. Захарченко В.В. Мотивы и стимулы [Текст] // Управление персоналом. – 2020. – №8. – С. 22–26.
27. Ильин Е.П. Мотивы и мотивация: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2019. – 371 с.
28. Ибраимова Э.Ш. Содержательные аспекты современных теорий мотивации труда персонала [Текст] // Наука, образование, молодежь: горизонты развития.— № 1.- С. 243 — 247.
29. Исакова Д.М. Система мотивации персонала как фактор обеспечения стабильности трудового коллектива [Текст] // Экономика и государство: проблемы эффективного управления и развития.— № 1.- С. 154 — 157.
30. Киселева А.А. Мотивация труда государственных служащих [Текст] // Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право.— № 1.- С. 66 — 69.
31. Калашник И.А. Основные теории мотивации: учебник. – М.: Знание, 2019. – 312 с.
32. Куликова Е.С. Мотивация персонала как основной элемент организации кадровой работы в органах государственного и муниципального управления [Текст]/ StudNet.— Т.3.- № 12.- С. 514 — 525.
33. Кричевский Р.Л. Психология деловых отношений: учебник. – М.: Статут, 2020. — 410 с.
34. Маликов Р.Ш. Мотивация в подготовке к профессиональной деятельности будущих государственных служащих [Текст] // Педагогика сегодня: проблемы и решения.— № 1.- С. 39 — 41.
35. Моисеенко Н.В. Мотивация персонала на предприятии и ее виды [Текст] // Современная наука: актуальные вопросы, достижения и инновации.— № 1.- С. 195-197.
36. Мартешин Д.А. Мотивация персонала: виды, значение для деятельности компании [Текст] // Энигма.— № 15.- С. 6 — 9.
37. Магура М. Секреты мотивации: учебник. – М.: Знание, 2019. – 315 с.
38. Муратова М.Н. Современные механизмы стимулирования государственных служащих [Текст] // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления: региональный аспект.— № 1.- С. 113-115.
39. Науменко Н.С. Ценности и мотивы будущих специалистов государственной и муниципальной службы [Текст] // Инноватика в современном мире: опыт, проблемы и перспективы развития.— № 1.- С. 334 — 342.
40. Никаева Р.М. Мотивация персонала как функция управления современной организации [Текст] // Влияние новой геополитической реальности на государственное управление и развитие Российской Федерации.— № 1.- С. 198 — 202.
41. Покшиванова О.П. Мотивация персонала: основные виды и методы [Текст] // Экономика и бизнес: теория и практика. — № 8.- С. 129 — 131.
42. Петросян Ю.Э. Теории и виды мотивации труда [Текст] // Социально-экономические аспекты управления персоналом.— № 1.- С. 64 — 71.
43. Пряжников Н.С. Мотивация, стимулирование, вознаграждение труда госслужащих: теоретико-методологический и прикладной аспекты [Текст] // Вестник Омского университета.— № 1.- С. 163-172.
44. Сергеева Ю.Е. Мотивация государственных гражданских служащих как фактор повышения эффективности их деятельности [Текст] // Эволюция общественных отношений в процессе российской модернизации.— № 1.- С. 10 — 15.
45. Старилов Ю.Н. Государственная служба и служебное право: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 240 с.
46. Страхова О.А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учебник. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2019. – 180 с.
47. Трусов А.В. Понятие и виды мотивации персонала [Текст ] // Вектор экономики.— № 2.- С. 78 — 84.
48. Тепина Ю.В. Мотивация и стимулирование персонала [Текст] // Предпринимательство и инновации: путь к синергии.— № 1.- С. 191-193.
49. Токарева А.А. Специфика мотивации организации персонала в системе государственной службы и некоммерческой организации [Текст ] // Дискурс.— № 7.- С. 191- 206.
50. Чикильдина И.Ю. Мотивация и стимулирование персонала в органах государственной власти [Текст] // Академическая публицистика.— № 6.- С. 174-179.
51. Чернов И.В. Мотивация труда в системе государственной службы [Текст] // Молодежь ХХ1 века: образование, наука, инновации.— № 1.- С. 224 — 226.
52. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: учебник для бакалавров. – М.: Знание, 2019. – 305 с.
53. Шхагапсоев А.Э. Система мотивации и стимулирования труда государственных служащих [Текст] // Экономика устойчивого развития.— № 1.- С. 193 — 195.

---

Страницы 1 2