ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА. Часть 2

 

Глава 2. Особенности управления персоналомв зависимости от этапа развития организации на примере ООО «Апрель»

 

2.1. Характеристика организации и анализ человеческих ресурсов в ООО «Апрель»

 

В качестве объекта исследования в работе выступает ООО «Апрель», созданное 8 мая 1998 года.

Основными видами деятельности в настоящее время являются производство древесностружечной плиты (ДСП), паркетной доски, лыж, гнуто-клееных изделий, деталей офисной мебели, мебельного щита и продукции лесопиления.

Лыжи. Предприятие выпускает гоночные, спортивно-беговые, прогулочные, детские и промысловые лыжи.

ДСП производства ООО «Апрель» благодаря высоким физико-механическим показателям находит применение в мебельной промышленности, в том числе как каркас мягкой мебели, а также в строительстве и внутренней отделке помещений.

Основные экономические показатели предприятия представлены в таблице 10.

Таблица 10

Основные экономические показатели деятельности предприятия

в 2013-2014гг.

 

Из таблицы 10 видно, что в 2014 году произошел рост всех основных экономических показателей предприятия. Товарооборот, валовая и чистая прибыль выросли, издержки обращения — снизились.

Трудовой коллектив предприятия насчитывает 540 работников. Требуемая численность рабочих каждой профессии и тарифно-квалификационного разряда по отдельным рабочим местам, участкам и по предприятию в целом определяется на основе принятого в ООО «Апрель»разделения работ, нормативов по труду, норм времени на ту или иную работу по технологическим и квалификационным признакам с учетом объема производства.

Изменение структуры персонала за последние три года представлено в табл. 11.

Таблица 11

Изменение структуры трудовых ресурсов организации, за 2012-2014гг., чел.

 

Из данных в таблице 11 видно, что численный состав кадров не претерпел значительных изменений за последние три года, а по сравнению с 2013 годом он увеличился на 20 человек. Это было связано с тем, что предприятие начало стабильно работать после финансового кризиса 2011-2013гг.

Также из таблицы 11 видно, что в 2014 году количественный состав всех категорий незначительно увеличился (руководителей — почти в 2 раза).

В следующей таблице 12 представлен состав персонала по полу.

 

Таблица 12

Состав персонала предприятия по полу  за 2012-2014гг.

 

Как видно из данных таблицы 12, основной состав предприятия — мужчины, что объясняется спецификой производства (металлоконструкции, производство сварочных агрегатов, пилорам и подъемников;погрузо-разгрузочные и транспортные работы; услуги инженерного характера).

Образовательный уровень работников предприятия представлен в таблице 13.

Таблица 13

Образовательный уровень работников ООО «Апрель» за 2012-2014гг.

 

Как показывают данные таблицы 13, наибольший удельный вес занимает группа работников со средне-специальным образованием — 51,6% в 2014 году. В то же время за последние три года наблюдается тенденция увеличения удельного веса работников с высшим образованием (по сравнению с 2013 годом этот показатель увеличен более чем на 9%). Работники со средним образованием в 2014 году составили 14,4% от общей численности персонала, в основном это рабочие основного производства и подсобные работники. Можно заключить, что качественный состав кадров предприятия остается на достаточно высоком уровне.

Анализ возрастного состава в исследуемом периоде приведен в табл. 14.

Таблица 14

Структура персонала по возрасту

 

Анализ показывает, что 56,2% персонала предприятия составляют опытные работники в наиболее экономически активном возрасте от 40 до 50 лет. Основой перспективного кадрового резерва является молодежь до 30 лет. В настоящее время доля молодежи до 30 лет составляет 20,9%, что характеризует предприятие как привлекательного работодателя для молодых специалистов на рынке труда.

Данные о движении персонала в ООО «Апрель» представлены в таблице 15.

 

Таблица 15

Показатели движения рабочих кадров в 2012-2014гг.

 

Как видно из данных таблицы 15, на предприятии не превышен естественный уровень текучести кадров от численности персонала. В2014 году наблюдается значительное увеличение оборота по приему. Кадровый состав изменился незначительно.

 

 2.2. Определениесоответствия этапу развития организации системы управления персоналом

 

Как было отмечено выше, в 2014 году произошел рост всех основных экономических показателей предприятия. Товарооборот, валовая и чистая прибыль выросли, издержки обращения — снизились.Таким образом, анализ экономических показателей предприятия свидетельствует о том, что ООО «Апрель» находится на этапе интенсивного роста.

Диагностика этапа развития предприятия возможна и на основании особенностей организационной структуры предприятия. Анализ показал, что существуют следующие особенности организационной структуры ООО «Апрель»:

— стиль управления — авторитарный, существует жесткая централизация управления ООО «Апрель»;

— организационная структура создана по функциональному признаку;

— существуют стандарты качества работы, имеется система поощрения и наказания сотрудников;

— коммуникации между различными уровнями управления, сотрудниками носят неформализованный характер;

— большая часть ответственности за осуществление руководства принимается управляющим и ключевыми менеджерами; руководители более низких уровней рассматриваются скорее как функциональные специалисты;

— контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи от рынка: руководство действует в зависимости от реакции клиентов;

— корпоративная культура предприятия носит неформализованный характер.

Таким образом, проведенный анализ показывает, что по большинству признаков организационной структуры предприятие находится на этапе интенсивного роста.

Поскольку на этапе интенсивного роста важно уделять значительное внимание привлечению нового персонала, профессиональному развитию и обучению сотрудников, проанализируем именно эти функции.

Потребность в кадрах на предприятии определяется наличием вакантных единиц в штатном расписании, а также заявками руководителей подразделений, отделов, служб о том, сколько им требуется работников, какие категории работников им нужны и когда они им нужны. В процессе отбора в первую очередь учитывается специфика производства.

На предприятии используются следующие основные источники найма:

— внутренние (прямой поиск внутри предприятия);

— государственная службазанятости и случайные заявления;

— учебные заведения.

К услугам рекрутинговых и кадровых агентств компания не обращается.

Таким образом, процедура найма оборачивается большими временными затратами на первой стадии отбора, поиском только свободных кандидатов  на рынке труда, высокими рисками на период испытательного срока (кандидат может не подойти или найти компанию с лучшими условиями).

Так, на долю государственной службы занятости приходятся вакансии, рассчитанные в основном на средний и низкий уровень квалификации. Опыт сотрудничества предприятия с госслужбой занятости не всегда был положителен. Так, служба занятости присылала кандидатов, которые не соответствовали заявленным критериям отбора (например, 65-летний больной человек на вакансию сварщика).

В результате рекрутинга без обращения в специализированные агентства предприятие получает некоторое количество резюме (до 10) кандидатов, формально подходящих под требования вакансии и возобновляет новые поиски.   Между тем большая часть вакансий квалифицированных руководителей и специалистов концентрируется именно в рекрутинговых фирмах. В данном случае ООО «Апрель» эта помощь необходима.

Доля затрат на обучение в процентах от фонда оплаты труда в 2014г. составила 4,1%. Недостатком работы в этой области является то, что 90% программ обучения посвящены чисто технико-технологическим вопросам.

Как было показано выше, большая часть рабочихосновных цехов имеют среднее образование (они получили профессиональную подготовку на производстве). Доля таких работников на основном производстве составляет 39%.  Самую большую по численности группу в общей численности персонала -51,6% — составляют работники, имеющие среднее специальное образование.  Причем это профессиональное образование не всегда совпадает с той профессией, по которой работает человек.

Реконструкция цехов вызывает необходимость в персонале, обладающем достаточной квалификацией для работы на современном высокотехнологичном оборудовании.  Для этого требуется переподготовка и повышение квалификации работников. Анализ выявил ряд проблем в профессиональном обучении работников цеха. Как показал опрос, 72% рабочих основного производства не желают повышать свою квалификацию.

Повышение квалификации основных рабочих применительно к цеху производится тремя  способами:

1. Обучение работников на рабочем месте (стажировка на рабочем месте) путем закрепления их за рабочим высокой квалификации, при этом с работником оформляется трудовое соглашение на дополнительную оплату.
2. Теоретическое обучениепроводитсятехнологом цеха, при этом набирается группа не менее 6 человек (с технологом, проводящим обучение, также оформляется трудовое соглашение на дополнительную оплату), обучение производится в конце смены 1 час, в течение всего курса обучения.
3. Целевые курсы, на которых производится обучение в условиях работы с опасными объектами (пример: при работе с кранами на стропальщиков, при работе с газовыми печами и т.д.), при этом по окончании обучения производится сдача экзаменов и с последующей проверкой знаний периодичностью один раз в год.

Обучение производится  в специально оборудованном месте при отделе технического обучения. Однако заинтересованность в учебе в среде основных рабочих очень низка — 10- 15%. В то же время от посещения  учебы никто не отказывается, т.к. это время оплачивается по среднему  заработку.

Также выявлено, что для формирования программ обучения и выбора форм и методов обучения на предприятии используют спонтанный подход, без применения систематических инструментов планирования и оценки уровня знаний, умений и навыков сотрудников.

Между тем обучение должно строиться на плановом подходе, основанном на систематических инструментах оценки уровня знаний, умений и навыков работников, необходимых для деятельности организации; требованиях нормативных документов отрасли, рассматриваться как систематический процесс повышения профессионализма персонала, направленный на получение новых профессиональных качеств.

2.3. Предложения по повышению эффективности управления персоналом на выявленном этапе развития ООО «Апрель»

Итак, данному предприятию, находящемуся на этапе интенсивного роста, присущи следующие проблемы управления персоналом:

— отсутствие комплексной системы найма и аттестации персонала;

— система обученияне ориентирована на решение стратегических задач и не учитывает текущую стадию развития предприятия.

В соответствии с изложенными проблемами составим план мероприятий по оптимизации управления персоналом на данном этапе развития организации.Чтобы закрепиться на этапе интенсивного роста и продолжить поступательное развитие, предприятию необходимоусовершенствовать аттестацию персонала.

Управление аттестацией персонала ООО «Апрель» является недостаточно эффективной, так как процесс аттестации достаточно трудоемкий и ресурсоемкий, поэтому затраты не оправдывают себя. В условиях кризиса, когда необходимо более экономно использовать ресурсы предприятия, необходимо совершенствовать все процессы управления персоналом, в том числе и систему аттестации персонала.

В целях совершенствования управления аттестацией персонала в рамках данного проекта предлагаются следующие предложения:

1. Внедрить Программу совершенствования управления аттестацией персонала.
2. Разработать Методику оценки деловых и личностных качеств персонала.
3. I. Программа совершенствования управления аттестацией персонала ООО «Апрель»

Основной целью данной программы является совершенствование управления аттестацией персонала в ООО «Апрель».

В рамках данной программы поставлены для решения следующие задачи:

— совершенствование методологии оценки, применяемой при оценке персонала;

— внедрение балльной системы оценок при аттестации персонала;

— разработка критериев оценки качества и результативности труда персонала;

— внедрение автоматизированной системы аттестации персонала «Олимп: ОКС».

Совершенствование методологии аттестации персонала ООО «Апрель» заключается в том, что при аттестации персонала будет использоваться пятибалльная система оценок, позволяющая дифференцировать оценки и определить уровень развития тех или иных качеств у работников (таблица 16).

Оценка будет проводится в виде тестирования, что позволит автоматизировать процесс оценки.

Внедрение четких критериев оценки деловых и личностных качеств персонала ООО «Апрель».

В процессе оценки предложено использовать следующие базовые показатели:

— результативность работы;

— знания и навыки по профилю работы;

— отношение к работе и работоспособность;

— инициативность и творческие способности;

— отношения в коллективе.

 

Таблица 16

Система оценок уровня развития деловых и личностных качеств и эффективности труда

 

Каждый из указанных показателей в свою очередь будет оцениваться рядом критериев (таблица 17).

Таблица 17

Совокупность критериев, применяемых в процессе оценки персонала

 

Процедуру аттестации персонала ООО «Апрель» предлагается проводить следующим образом:

Подготовка и проведение оценки возлагается на менеджера по персоналу и включает:

— организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения оценки;

— разработку графиков и периодичности проведения оценки;

— подготовки необходимых документов.

Первым этапом проведения оценки персонала является выход приказа по предприятию, в котором должны быть отражены следующие основные моменты:

— подразделения, в которых будет проводиться оценка;

— руководители, которые непосредственно проводят оценку;

— срок и ответственного за проведение учебного занятия с руководителями, проводящими оценку;

— срок завершения процедуры оценки;

— ответственный за сбор оценочных форм, их сохранность и конфиденциальность.

Оценка будет проводится следующим образом:

— руководители, проводящие оценку, получают в отделе кадров бланки оценочных форм и раздают их работникам своих подразделений;

— каждый работник в своей оценочной форме выделяет тот балл, который, как он считает, соответствует развитию у него каждого из указанных качеств, заполняет и сдает свою оценочную форму руководителю;

— руководитель в оценочной форме каждого работника своего структурного подразделения выделяет тот балл, который, как он считает, соответствует развитию этого качества у работника, заполняет оценочную форму;

— руководитель проводит с каждым из сотрудников собеседование, в результате которого они должны прийти к согласованной оценке качеств сотрудника и совместно поставить оценку;

— руководитель подписывает оценочный лист и сдает его менеджеру по персоналу;

— на основании оформленных оценочных форм менеджер по персоналу готовит общий список оценки персонала по каждому подразделению, указанному в приказе о проведении оценки персонала;

— подготовленный список передается на утверждение директору предприятия;

— утвержденный список оценки персонала передается в бухгалтерию и является документом для установления размера оклада (тарифа) и надбавки к должностному окладу;

— результаты оценки персонала используются при определении оклада (тарифа) и персональную надбавку на период проведения следующей оценки, при планировании карьеры, при премировании работников.

С целью сокращения трудоемкости процесса оценки для обработки данных будет применятся автоматизированная система обработки данных «Олимп: ОКС».

В целом автоматизированное управление аттестацией персонала позволит получить следующие положительные результаты:

— экономия времени, так как нет необходимости в долгих заседаниях комиссий по аттестации, участники аттестации могут ответить на вопросы оценочного теста поблизости от своего рабочего места (или непосредственно на нем), причем сотрудники могут проходить процедуру тестирования одновременно;

— организационная четкость, так как все сотрудники должны будут ответить на одинаковое количество вопросов, примерно одинаковой сложности, а результаты оценки будут храниться как в электронном, так и в бумажном виде;

— объективность и снижение конфликтности, так как при надлежащей подготовке системы баллы, получаемые участниками аттестации, не будут зависеть от личных симпатий и антипатий членов комиссии; фиксирование результатов исключает возможность манипулирования как со стороны участников, так и со стороны комиссии;

— легкость обработки результатов, так как результаты будут выведены в виде баллов или оценки, по уровню которой можно делать не только предварительные, но и итоговые выводы.

Автоматизированная система «Олимп: ОКС» позволяет собрать всю необходимую информацию о кадрах предприятия, в автоматическом режиме планировать аттестацию персонала, устанавливать графики аттестации, обрабатывать результаты оценки, объединять работников в группы по пяти уровням и определять возможные решения по ним (таблица 18).

Таблица 18

Уровни развития работников и возможные решения по результатам аттестации

 

Автоматизация процесса аттестации позволит проводить аттестацию в сжатые сроки; проводить непрерывный мониторинг процесса аттестации, хранить и протоколировать все результаты проведенных оценок.

Мероприятия по реализации программных мероприятий по совершенствованию управления аттестацией персонала ООО «Апрель».

Для реализации программных мероприятий необходимо следующее:

— подготовить оценочные формы;

— составить смету затрат;

— разъяснить персоналу особенности новой системы оценки;

— провести обучение руководителей подразделений;

‑ провести пробную оценку;

‑ корректировать процедуру аттестации;

— внедрить новую систему оценки.

Основные мероприятия программы (таблица 19).

 

 Таблица 19

Основные мероприятия программы совершенствования

 

Затраты на реализацию программных мероприятий включают расходы на закупку программного обеспечения, на обучение руководителей подразделений и на организационные материалы (таблица 20).

Таблица 20

Затраты на реализацию программных мероприятий

 

Таким образом затраты на внедрение программы составит 35 тыс. руб.

Финансирование мероприятий программы осуществляется за счет средств, выделяемых на содержание ООО «Апрель»согласно смете затрат.

Ответственность за реализацию программы возлагается на менеджера по персоналу, в реализации мероприятия программы участвуют: программист и бухгалтер.

Контроль за реализацией программы осуществляет директор ООО «Апрель».

1. II. Методика оценки персонала ООО «Апрель»

Методика оценки направлена на аттестацию деловых и личностных качеств работников.

Оценка результативности труда рабочих осуществляется по следующим критериям: сложность работы, производительность и качество работы.

1. Оценка сложности труда персонала (см. приложение 1)
2. Оценка производительность труда и объемы работы персонала (см. приложение 2).
3. Оценка качества работы персонала (см. приложение 3).

Для оценки знаний и навыков персонала по профилю должности используются такие показатели, как профессионализм, знания смежных областей, работа с документами, выявление проблем и обнаружение недостатков, развитие и совершенствование трудовых навыков.

1. Оценка профессионализма персонала (см. приложение 4).
2. Оценка знаний персонала в смежных областях (см. приложение 5).
3. Оценка работы персонала с документацией (см. приложение 6).
4. Оценка знаний работников по выявлению проблем и обнаружению ошибок (см. приложение 7).
5. Оценка развития и совершенствования трудовых навыков (см. приложение 8).

Оценка отношения работников к работе и их работоспособность включает оценку надежности и исполнительности, самостоятельности, настойчивости, аккуратности и трудовой дисциплины.

1. Оценка надежности и исполнительности работников (см. приложение 9).
2. Оценка самостоятельности работников при выполнении функциональных обязанностей (см. приложение 10).
3. Оценка настойчивости работников (см. приложение 11).
4. Оценка аккуратности работников (см. приложение 12).
5. Оценка трудовой дисциплины (см. приложение 13).

Оценка уровня инициативности и творчества рабочих включает оценку развития творческих способностей и отношения к новациям.

1. Оценка развития творческих способностей (см. приложение 14).
2. Оценка отношения к инновациям (см. приложение 15).

Для оценки отношения рабочих к коллективу используются такие показатели, как отношение к сотрудничеству и уровень коммуникабельности.

1. Оценка отношения к сотрудничеству (см. приложение 16).
2. Оценка уровня коммуникабельности работников (см. приложение 17).

Итак, в рамках данной работы предлагается внедрить два предложения: программу совершенствования управления аттестацией персонала ООО «Апрель» и методику оценки деловых и личностных качеств работников которые дадут следующие результаты:

1. Существующее управление аттестацией персонала позволяет оценивать только профессиональные качества работников, в то время как личностные и деловые качества не оцениваются, хотя они также влияют на производительность и качество труда персонала. В связи с этим в рамках данной работы предлагается новая методика аттестации персонала, которая позволяет оценивать как профессиональные, так и личностные качества работников.
2. В управлении аттестацией персонала не существует четко разработанных критериев оценки профессионализма и личностных качеств работников, что затрудняет процесс оценки. Поэтому в рамках работы предлагаются четкие критерии оценки профессиональных и личностных качеств работников, на основании которых можно определить уровень развития этих качеств у каждого конкретно взятого работника.
3. В настоящее время для аттестации персонала созывается аттестационная комиссия, которая оценивает работников разных подразделений, хотя они в полной мере не могут знать особенностей работы сотрудника, его отношения к работе. В управлении аттестацией персонала профессиональные и личностные качества работников оценивается самим работником и его непосредственным руководителем, кроме того, они должны прийти к единому мнению при установлении соответствующего балла. Это позволяет сделать оценку работников более объективной, исключить субъективность оценки.
4. Механизм управления аттестацией персонала не позволяет внедрять автоматизированные информационные технологии, так как используемая система оценок недостаточно дифференцирована, а в предлагаемой методике используется балльная система оценок, которая легко может быть обработана в автоматическом режиме. Кроме того, предлагаемая система оценок позволяет индивидуализировать результаты оценки, а не применять по отношению к работникам с разным уровнем профессионализма одной из трех оценок: соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности при выполнении рекомендаций аттестационной комиссии и не соответствует занимаемой должности.
5. В настоящее время работники, на разном уровне выполняющие свои функциональные обязанности, могут получить одну и ту же оценку, поэтому они не считают систему оценки объективной, не стремятся к повышению качества и результативности труда, так как они все равно получают одинаковые оценки.
6. В настоящее время по результатам аттестации не всегда применяются адекватные решения. В предлагаемой системе аттестации для каждого уровня работников предлагается применять несколько видов решений, при этом в автоматизированном режиме определяется уровня работников и возможные решения на основе подсчета баллов.

Внедрение этих предложений позволит сократить временные издержки на организацию аттестации персонала, сократить финансовые издержки, так как не будет необходимости создавать аттестационную комиссию и доплачивать членам аттестационной комиссии.

Внедрение предлагаемой системы оценки персонала сократит затраты предприятия на организацию аттестации, так как в оценке работы персонала будут участвовать только руководитель, сам работник и менеджер по персоналу, повысится роль персонала в контроле своей деятельности. Сотрудники будут понимать, что их работа контролируется непрерывно, что повысит качество и производительность их труда, ответственность работников за выполняемую работу.

Таким образом, для устранения перечисленных недостатков предлагается совершенствовать систему аттестации путем внедрения дифференцированной системы оценок с использованием компьютерных технологий.

 

Выводы по главе 2.

 

1. В качестве объекта исследования в работе выступает ООО «Апрель», основными видами деятельности которого в настоящее время являются производство древесностружечной плиты (ДСП), паркетной доски, лыж, гнуто-клееных изделий, деталей офисной мебели, мебельного щита и продукции лесопиления.
2. Данному предприятию, находящемуся на этапе интенсивного роста, присущи следующие проблемы управления персоналом:

— отсутствие комплексной системы найма и отбора персонала;

— система обученияне ориентирована на решение стратегических задач и не учитывает текущую стадию развития предприятия.

3. В соответствии с изложенными проблемами был составлен план мероприятий по оптимизации управления персоналом на данном этапе развития организации.
4. Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла может успешно применяться на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения при работе с персоналом.

 

 

Заключение

 

Систематизируя и проводя анализ исследования, можно сделать следующие выводы.

Жизненный цикл организации представляет последовательность стадий в организационном развитии, каждая из которыххарактеризуется определенной бизнес-моделью и может неоднократно повторяться в течение жизни организации. Данное определение отражает, с одной стороны, эволюционный характер развития организации, а с другой — подчеркивает возможность циклического развития. При этом цикличность неявляется непременным атрибутом развития организации, так как стадия упадка, или смерти может наступить на любом этапе ЖЦО.

Изучение наиболее известных моделей жизненных циклов позволило определить круг проблем, поднимаемых различными авторами: количество стадий, причины возникновения циклов, изменение различных характеристик организации по стадиям жизненного цикла, последовательность и продолжительность стадий, возможность диагностики конкретной стадии жизненного цикла, использование управленческих механизмов на различных этапах развития.

В основном исследователи выделяют пятиэтапную модель жизненного цикла, которая включает: создание, рост, зрелость, спад, возрождение или смерть. Такой выбор обоснован тем, что в такой модели наиболее четко прослеживаются основные закономерности развития организации от создания до прекращения деятельности. На основе обобщения точек зрения различных авторов определено содержание каждого этапа жизненного цикла предприятия.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно конкретизировать особенности подходов к управлению персоналом.

Так, на стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии и кадровой службы.

На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.

На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

Методы формирования кадровой политики в условиях кризиса направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Минимальная цель управления изменениями — смягчить их воздействие на организацию и ее служащих.

На стадии старения основная задача управления — максимально сократить вложения в персонал и при этом удержать ключевых сотрудников — так называемый «золотой» фонд (критериями его формирования могут быть — результативность, степень влияния на бизнес-процессы, уровень развития компетенций, стаж работы на предприятии и др.).

В практической части исследования был представлен анализ управления персоналом в ООО «Апрель». В результате анализа установлено, что данное предприятие находится на этапе интенсивного роста. Выявлено, что для этого этапа развития наиболее существенны вопросы подбора и обучения пер­сонала.

Между тем, данному предприятию, находящемуся на этапе интенсивного роста, присущи следующие проблемы управления персоналом:

— отсутствие комплексной системы найма и отбора персонала;

— система обученияне ориентирована на решение стратегических задач и не учитывает текущую стадию развития предприятия.

В соответствии с изложенными проблемами составлен план мероприятий по оптимизации управления персоналом на данном этапе развития организации.Чтобы закрепиться на этапе интенсивного роста и продолжить поступательное развитие, предложено:

— совершенствовать методологию аттестации, применяемой при оценке персонала путем внедрения новой методики аттестации персонала, которая позволяет оценивать как профессиональные, так и личностные качества работников;

— внедрить балльную систему оценок при аттестации персонала, которая легко может быть обработана в автоматическом режиме, позволяет индивидуализировать результаты оценки, а не применять по отношению к работникам с разным уровнем профессионализма одной и той же оценки;

— внедрить критерии оценки качества и результативности труда персонала, на основании которых можно определить уровень развития этих качеств у каждого конкретно взятого работника. В процессе аттестации можно будет оценивать такие стороны личности работников как творческая активность, психологическая совместимость в коллективе, общественная активность аттестуемых и другие личные качества;

— внедрить автоматизированную систему аттестации персонала «Олимп: ОКС», которая позволит проводить оценку в рабочем режиме, обрабатывать не только результаты тестирования на основе предложенной методики, но и организовать оценку знаний, умений и навыков работников по результатам обучения.

Внедрение предлагаемой системы оценки персонала сократит затраты предприятия на организацию аттестации, так как в оценке работы персонала будут участвовать только руководитель, сам работник и менеджер по персоналу, повысить роль персонала в контроле своей деятельности. Сотрудники будут понимать, что их работа контролируется непрерывно, что повысить качество и производительность их труда, ответственность работников за выполняемую работу.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла может успешно применяться на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения при работе с персоналом.

 

Список использованных источников

 

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Дело, 2009. — 382 с.
2. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Э.М. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 620 с.
3. Баженова Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы. — М.: АСТ, 2012. — 217 с.
4. Бородин С.В. Формирование кадровой политики как приоритетного компонента в системе управления персоналом организации// Ученые записки Российской Академии предпринимательства: Сб. научн. трудов. Вып. XVIII.- М.: Российская Академия предпринимательства, 2012. С. 127-131.
5. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. — М.: КноРус, 2013. — 521 с.
6. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. — М.: Эльф К, 2012. — 426 с.
7. Кушелевич Е. Модели жизненных циклов организации // Менеджмент: век XX- век XXI: сб. статей / Под ред. О. Виханского, А. Наумова. — М.: Дело, 2009. С. 304-321.
8. Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации: методические рекомендации — Барнаул: Изд-во НП «АзБука», 2009. — 216 с.
9. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2010. — 878 с.
10. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лошманова Н.В. и др. Управление персоналом в организации. — СПб.: Питер, 2010. — 416 с.
11. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Подхватилин Н.В., Амшунас М.Р. Новые технологии управления персоналом. — СПб.: Питер, 2009. — 183 с.
12. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — М.: Норма, 20096. — 375 с.
13. Сурков С., Бойко Ю., Лукашев А. Особенности мотивации персонала в период проведения изменений // Мотивация и оплата труда. 2011. № 10. С. 5-
14. Тебекин А.В. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов. — М.: КноРус, 2012. — 443 с.
15. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2009. — 336 с.
16. Чижов Н.А. Кадровые технологии. — М.: Азбука, 2010. — 263 с.
17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Питер, 2009. — 294 с.
18. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. — СПб.: Олма-Пресс, 2012. — 459 с.