Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации на примере вч 3179. Часть 3

1 2 3

---

Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом на следующем этапе жизненного цикла в/ч 3179

1. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в организации

Анализ, проведенный в главе 2 работы, показал, что на данном этапе своего развития  в/ч 3179 находится на стадии зрелости. Т.е. показатели работы организации стабильны, нет предпосылок к упадку или же росту. Управление кадрами на следующем этапе жизненного цикла – т.е. спада, предполагает ужесточение контроля за кадрами, более тщательный и эффективный отбор кадров.

Поэтому для стадии спада будут предложены мероприятия в области управления кадрами в в/ч 3179. Они будут осуществляться в области управления гражданскими служащими войсковой части, не затрагивая систему управления военными кадрами. Анализ системы управления персоналом   в/ч 3179 и полномочий в данной системе выявил следующее (Таблица 19).

Таблица 19

Уровень полномочий в системе управления персоналом в/ч 3179

Таким образом, на основе таблицы 19 можно сделать вывод о том, что основные полномочия по организации кадровой работы ложится на начальника кадровой службы войсковой части при условии, что в организации есть должность инспектора по кадрам.

Это является отрицательной стороной организации кадровой работы в   в/ч 3179, т.к. инспектор по кадрам, в силу своей должности и обязанностей не имеет возможности реализовывать данные полномочия, что приводят к срывам сроков, ошибкам и отсутствии своевременной реакции на возникающие потребности в кадрах.

HR-технологии – это система методов, приемов и средств эффективного управления человеческими ресурсами. В современных организациях выделяют четыре основные HR-технологии:

1) кадровое планирование, включающее в себя: отбор и подбор персонала, формирование кадрового резерва;

2) собеседование, оценка, адаптация и аттестация персонала;

3) мотивация и стимулирование персонала;

4) ротация кадров.

На основе данной классификации рассмотрим реализацию и эффективность кадровых технологий в в/ч 3179.

Кадровое планирование.

Подбор гражданского персонала в в/ч 3179 осуществляет инспектор по кадрам   в/ч. На основе анализа полученных резюме происходит первичный подбор гражданского персонала. Кандидаты, откликнувшиеся на вакансию, приглашаются на собеседование.

Так же есть возможность занять вакантную должность из кадрового резерва предприятия. Данная практика закрытия вакантных должностей  на должности гражданских служащих в/ч очень важна, так как важным мотивирующим фактором для работников в/ч 3179 является возможность карьерного роста.

Однако поощрение путем продвижения по служебной лестнице для в/ч 3179 является ограниченным, так как на предприятии мало должностей высокого ранга, а свободные вовсе отсутствуют. Целесообразно создавать резервы для замещения вакантных должностей, что позволит заменить руководителей на время их очередных отпусков или временной нетрудоспособности.

Для   в/ч 3179 более приемлема публичная система формирования кадрового резерва, поскольку это мощный мотивирующий фактор и для резервистов, и для других сотрудников.

Создавая кадровый резерв,   в/ч преследует несколько целей: своевременное замещение ключевых сотрудников в случае их ухода или перевода на другие направления, обеспечение управленческим персоналом другие подразделения, а также распространение единых стандартов.

Анализируя практику применения данного метода замещения вакантных должностей в   в/ч 3179 был сделан вывод, что на сегодняшний день данная система работает слабо. Кадровый резерв формируется лишь формально, однако, при возникновении вакантных должностей сотрудники из резерва занимают их крайне редко. Это снижает мотивацию сотрудников и говорит о некачественной системе работы с персоналом.

Формирование кадрового резерва является многоступенчатым, сложным и рискованным процессом, но без него   в/ч 3179 рискует утратить свои позиции и в долгосрочной перспективе уступить в конкурентной борьбе.

Собеседование, адаптация, оценка и аттестация персонала.

Выбор кандидата на вакантную должность в   в/ч 3179 происходит на собеседовании. Собеседование проводит командир   в/ч или начальник кадровой службы   в/ч. При отборе персонала из приглашенных кандидатов выбирается соискатель, который больше всего подходит на должность.

При отборе директор опирается на данные резюме (опыт работы, навыки работы, семейное положение, уровень образования), а так же результаты собеседования. По результатам собеседования составляется мнение о кандидатах и принимается решение о выборе кандидата на вакантную должность.

После того, как кандидат принят на работу, оформлены необходимые документы, начинается период адаптации. Нового сотрудника знакомят с должностью, обязанностями, рабочим местом. Происходит знакомство с коллективом. Если кандидат не обладает необходимыми навыками работы, к нему приставляется наставник, который вводит нового сотрудника в должность, помогает ему освоиться на рабочем месте.

Недостатком данного метода в   в/ч 3179 является то, что наставник в период наставничества не освобождается от текущих обязанностей, что часто приводит к тому, что обязанности наставника исполняются формально, наставнику нет времени заниматься с новым сотрудником

Из-за текущей работы. Это повышает срок адаптации новых сотрудников, повышает количество совершаемых ошибок в процессе работы и снижение мотивации и эффективности адаптации нового сотрудника. Для управления персоналом в   в/ч 3179 осуществляется оценка персонала. Цели периодической оценки персонала:

• оценка достижений целей прошлого периода;
• постановка целей на следующий период;
• оценка развития компетенций (путём экспертных оценок);
• планирование карьеры;
• составление индивидуального плана развития каждого работника (на основе развития компетенций и определения слабых сторон).

Система оценки, как правило, распространяется на руководителей и специалистов. К рабочим система оценки не применяется. К критериям, по которым оценивают персонал можно отнести:

• профессионализм (оцениваются профессиональные знания);
• анализ информации (умение из всего объёма информации выделить наиболее значимую и необходимую; правильное использование информации в целях компании);
• планирование и организация (умение планировать и организовывать свои действия, распоряжаться временем; умение расставлять приоритеты);
• управление людьми (оценивается коммуникабельность и общительность, налаживание контактов, умение ладить с людьми, умение разрешать конфликтные ситуации и др.);
• принятие решений (умение вовремя принимать правильное решение, проанализировав необходимую информацию);
• построение отношений (оценивается установление контакта с людьми, умение слушать, умение строить разговор);
• нацеленность на результат;
• убеждение (умение выражать свои мысли таким образом, чтобы они звучали убедительно; информация должна быть чёткой, лаконичной и понятной; умение отстаивать свои убеждения, доказывать свою точку зрения);
• инновационность (инициативность; восприятие работником новых методов и подходов; предложение работников новых идей).

После проведения соответствующих тестов и решения определённых заданий по вышеуказанным критериям, производится непосредственная оценка персонала. Составляется таблица, где отражаются все критерии и выставляются баллы соответственно. Конечная оценка выставляется исходя из количества набранных очков (баллов):

• Н — неудовлетворительно (не соответствует должности);
• Р — уровень развития (не совсем соответствует должности, пока неуверенно справляется с возложенными на работника делами);
• С — ограниченный опыт (соответствует должности, в совершенстве знает своё дело, но не хватает опыта для принятия решений в неординарных ситуациях);
• О — уровень опыта (полностью соответствует должности, есть опыт в разрешении неординарных ситуаций);
• М — мастер (полностью соответствует должности, опытен, профессионален; проявляет неординарные качества в разрешении трудных задач, оперативно справляется со всеми делами).

Персоналу сообщается дата и время проведения данного мероприятия за 2 две недели. За несколько дней до начала аттестации руководитель собирает сотрудников и проводит с ними беседу, чтобы психологически подготовить к предстоящему событию.

Главный упор делается на то, что это, прежде всего, важно для самого сотрудника, т.к. предоставляется возможность оценить свои знания, увидеть слабые стороны, над которыми в дальнейшем необходимо работать; распознать потенциал и направить в правильное русло, прийти к пониманию, какие работник допускает ошибки, скажем, при проведении собеседований при подборе персонала. Задача сокращения штата не стоит.

Аттестация проходит следующим образом. Сотрудников делят на две группы, каждая из которых состоит из 3-5 человек. Сначала проводится оценка 1-й группы. Сотрудников приглашают в отдельную комнату, где знакомят с планом проведения аттестации.

1-й блок — оценивается интеллект. Тест содержит 50 вопросов. На выполнение даётся 15 минут. Блок содержит простые арифметические задачи и примеры, вопросы, связанные с определением значения некоторых терминов и слов, также задачи на манипулирование, например, складывание целостной фигуры по данным её частям. Ответы оцениваются по определённой шкале.

2-й блок — оцениваются внимательность и умение сосредоточиться. Даются небольшие тесты. Время выполнения 1 минута (или несколько секунд на 1 пример). Главный акцент делается на правильном понимании условий задач.

3-й блок — оцениваются коммуникативные качества, умение разрешить конфликтную ситуацию. Ролевые игры. Человек вытягивает билет, где приводится какая—то ситуация, которую необходимо разрешить и объяснить своему сотруднику, почему подобный случай имеет место быть (невыдача заработной платы сотруднику, отсрочка отпуска, штрафы и наказания). Аттестующий должен уметь говорить убедительно и обоснованно.

4-й блок — оценивается умение планировать и организовывать свою деятельность.

5-й блок — оценивается инновационность. Сотрудникам было предложено рассказать в письменной форме о том, какая информация должна размещаться на досках объявлений, чтобы можно было привлечь внимание персонала и соискателей работы. Та же самая процедура проводится и со второй группой.

После проведения аттестации, заполненные тесты отдаются на проверку. Далее психолог анализирует и оценивает индивидуальную работу каждого сотрудника, учитывая его место работы (регион, его специфику), возраст, рабочий график, трудовую деятельность в течение года.

Для наглядности составляется сводная таблица по всем этапам проведения аттестации и выводится средний балл; даётся характеристика сотрудника, делается краткое заключение. С сотрудниками, не прошедшими аттестацию, обсуждаются их ошибки, слабые стороны, недочёты.

После прохождения аттестации сотрудник получает оценку со стороны руководства. Он знает, что руководство производит оценку разных сторон его деятельности, оценивает его работу, а также работник сам оценивает свою работу. В результате происходит обеспечение более тесной связи зарплаты с результатами деятельности, либо ее изменение, либо системы поощрения (наказания). Также определяется соответствие занимаемой должности.

Для анализа проблем в   в/ч 3179 был проведен опрос, целью которого было выявление причин недовольства работой и увольнений. Результат исследования представлен в таблице 20.

Таблица 20

Мотивы увольнений из в/ч 3179

 

Анализируя мотивы увольнений (Таблица 20) на предприятии замечаем, что по инициативе руководства увольняют работников за несоответствие должности 30%, не выполнение сотрудником дополнительного задания руководителя 27%, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 15%.

По инициативе сотрудника главными мотивами являются: несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника — 33%; отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей — 25%; отсутствие перспективы профессионального роста и развития карьеры — 24%. По инициативе сотрудников происходит больше увольнений, чем по инициативе руководства   в/ч.

Проанализировав результаты проведенного теста среди сотрудников фирмы и причины увольнений, можно отметить, что причинами ухода по большей мере является недовольство системой оплаты труда, а так же невозможностью развития и роста, что так же непосредственно связано с увеличением заработной платы сотрудника.

Подбор персонала в в/ч 3179 заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности.

При подборе кадров в/ч 3179 может быть предусмотрен конкурс на замещение соответствующих должностей. При этом наряду с оценкой уровня и профиля образования претендента, квалификации, стажа, направлений предыдущей деятельности и других формальных показателей, важной становится оценка его личностных качеств и совместимости с окружением.

Главная задача — оценить относительно устойчивые признаки личности будущего работника, его потенциал. Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной должности, проводится анкетирование (претендентам на должность предлагается письменно ответить на вопросы анкеты).

При этом состав и формулировки вопросов анкеты базируются на перечне основных качеств, требуемых от служащего на конкретной должности. Такой перечень составляется методом экспертного опроса специалистов. К разработке анкет привлекаются специалисты по социологии, психологии и организации труда.

Для оценки претендентов на работу в в/ч 3179 часто проводят тестирование. Оно заключается в решении претендентом заранее подготовленных задач (тестов) по какой-либо проблеме из соответствующей сферы деятельности и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень кандидата.

Далее, для анализа формирования и управления кадровым потенциалом   в/ч 3179  проведем анализ системы обучения персонала в организации. Подготовка лиц гражданского персонала по специальности организуется и проводится согласно плану подготовки, разрабатываемому на учебный год штабом соединения (воинской части).

Цель подготовки гражданского персонала – повышение профессионального уровня и квалификации работников. Подготовка лиц гражданского персонала проводится в ходе плановых занятий не менее 6 часов в месяц, кроме месяцев подготовки к новому учебному году (периоду обучения), в составе учебных групп под руководством непосредственных начальников и самостоятельно по следующим видам подготовки:

• общественно-государственная подготовка;
• профессиональная подготовка в сфере деятельности;
• охрана труда.

Однако, в в/ч 3179 существуют определенные трудности в обучении, которые сегодня создаются искусственно для себя из-за нежелания работать над собой. Преподавательский контингент несписочный и не всегда серьезно подходит к профессиональной подготовке. Часто, где учеба проходит без отрыва от работы, занятия срываются из-за неявки преподавателя, несмотря на то, что приказом он отвечает за этот объем работы.

В связи с несвоевременностью направления контингента из структурных подразделений на повышение квалификации. Пропуски занятий, связанные с производственной необходимостью, не решают проблему подготовки и повышения квалификации.

Уровень подготовки у таких сотрудников во время учебного процесса остается на уровне начала обучения и такие сотрудники не в состоянии сдать экзамен, в связи с чем их приходится отчислять до экзаменов за пропуски занятий. На сегодняшний день руководство в/ч 3179 не может отправить своих работников   на учебу на 1 — 1,5 месяца, так как заменить их некем.

По этим причинам многие гражданские служащие в в/ч работают, используя знания, полученные 10—12 лет назад или приобретенные непосредственно на рабочих местах.

2. Эффективность предложенных мероприятий

Исследования кадрового потенциала   в/ч 3179 показали, что в организации есть проблемы с управлением кадровым потенциалом своих сотрудников, поэтому в данном подпункте рассмотрим меры, которые необходимо принять кадровой службе   в/ч 3179 для того, чтобы повысить результативность труда сотрудников и их кадровый потенциал.

Для повышения уровня кадрового потенциала в   в/ч 3179 необходимо повысить эффективность управления карьерой каждого сотрудника. Так как от эффективности работы руководящего состава   в/ч зависит рациональная работа подразделения, то разработаем предложение по повышению квалификации управленцев   в/ч 3179.

Цели должны следовать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого руководителя и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• достижение взаимопонимания между организацией и руководителем по вопросам его развития и продвижения
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Рисунок 19. Управленческие компоненты

Эффективность реализации функций управления карьерой может быть достигнута посредством использования различных технологий:

• обучение;
• управление адаптацией и профессиональной ориентацией;
• работа с резервом на выдвижение;
• индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры.

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента.

Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники).

Во-вторых, структура управления карьерой гражданских служащих в/ч 3179 должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы “развития и продвижения кадров”, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов.

Задача кадровой службы   в/ч 3179 состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой гражданских служащих, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой гражданских служащих в   в/ч должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на его развитие и продвижение.

В рамках этого механизма должны в комплексе применяться, например, такие методы, как: фиксирование условий, требований к развитию и продвижению служащих в должностных инструкциях, создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии), материальное и денежное стимулирование карьерного движения.

Для того чтобы повысить самомотивацию, увеличить направленность сотрудника на результат, необходимо повысить уровень управления собой для каждого сотрудника   в/ч 3179. И данный факт не требует доказательств, так как издавна известно, что только умеющий совладать с собой человек, может стать полноценным членом общества и занять выгодную позицию в нем.

«Управление собой» — частный случай управления в целом, и, соответственно, подчиняется общим закономерностям управления. Отсюда следует, что и этапы управления собой повторяют этапы управленческого цикла, состоящего из общих функций управления (целеполагание, планирование, организация, стимулирование/мотивирование, контроль, регулирование).  Рекомендуемый алгоритм управления собой состоит из нескольких этапов — взаимосвязанных компонентов (таблица 21)[1].

Для целей самодиагностики можно провести небольшой самоанализ, чтобы понять, на что сотрудник тратит рабочее время и как его можно оптимизировать. Для проведения самодиагностики предлагается использовать тест «Личная эффективность».

Таблица 21

Алгоритм управления собой

Задача теста — помочь проанализировать рабочий стиль служащего на материале расходов времени за один день. Такой анализ поможет лучше представить сильные и слабые стороны системы организации деятельности и наметить способы повышения личной эффективности.

Отличие этого теста от других подобных состоит в том, что служащему приходится не отвечать на абстрактные вопросы вроде «Хорошо ли вы делегируете? — оцените по 5-балльной системе», а работать с конкретным фактическим материалом, непосредственно отражающим расходы времени.

Для анализа лучше всего взять предыдущий день, но если он плохо отражает обычный рабочий день сотрудника, можно взять какой-нибудь другой.

Можно вообще нарисовать портрет «типичного», «среднестатистического» рабочего дня, как его себе представляет служащий, только обязательно «как это обычно бывает», а не «как мне хотелось бы, чтобы это обычно бывало». Любой анализ собственного времени требует предельной честности и без нее не имеет смысла.

Это внутренняя информация, которая должна быть доступна только самому менеджеру, и которая должна давать ему объективную картину реально происходящего. В тесте оцениваются показатели, представленные в таблице 22.

Таблица 22

Оцениваемые показатели

 

Проанализировав результаты, полученные в ходе проведения самоанализа, можно при помощи таблицы 23. Задача — выбрать вариант ответа.

Таблица 23

Оценка необходимости изменений

 

Если сотрудник выбрал преимущественно ответы «да», то, скорее всего, ему будет полезно изменить свой стиль работы и (или) жизни. Если преобладают ответы «нет», то пока нет смысла заниматься управлением собой. Затраченные на него ресурсы, скорее всего, не окупятся в ближайшем будущем.

Для повышения результативности деятельности можно использовать как внешние, так и внутренние ресурсы. В таблице 24 приведены сравнительные данные по их использованию.

Таблица 24

Использование разных ресурсов для управления собой

 

 

Как видно из таблицы 24, использование внешних ресурсов практически всегда ограничено, а эффективность их привлечения относительно невелика. Ограничения для внутренних ресурсов человека пока еще не найдены, а их развитие дает гораздо больший эффект.

Применение данных мероприятий по оценке кадров позволят повысить кадровый потенциал в/ч 1379 и в свою очередь эффективность деятельности   в/ч 3179 в целом, что напрямую влияет на качество управления кадровым составом   в/ч на стадии спада жизненного цикла организации.

Выводы по главе 3

На данном этапе своего развития   в/ч 3179 находится на стадии зрелости. Т.е. показатели работы организации стабильны, нет предпосылок к упадку или же росту. Управление кадрами на следующем этапе жизненного цикла – т.е. спада, предполагает ужесточение контроля за кадрами, более тщательный и эффективный отбор кадров.

Поэтому, для стадии спада, будут предложены мероприятия в области управления кадрами в   в/ч 3179. Анализ будет осуществляться в области управления гражданскими служащими в   в/ч, не затрагивая систему управления военными кадрами.

Анализируя систему управления персоналом   в/ч 3179 и полномочия в данной системе, было выявлено, что основные полномочия по организации кадровой работы ложится на начальника кадровой службы   в/ч при условии, что в организации есть должность инспектора по кадрам.

Это является отрицательной стороной организации кадровой работы в   в/ч 3179, т.к. директор, в силу своей должности и обязанностей не имеет возможности реализовывать данные полномочия, что приводят к срывам сроков, ошибкам и отсутствии своевременной реакции на возникающие потребности в кадрах.

Исследования кадрового потенциала в/ч 3179, проведенный выше, показали, что в организации есть проблемы с управлением кадровым потенциалом своих сотрудников, поэтому в данном подпункте рассмотрим меры, которые необходимо принять кадровой службе   в/ч 3179 для того, чтобы повысить результативность труда сотрудников и их кадровый потенциал.

Для повышения уровня кадрового потенциала в   в/ч 3179 необходимо повысить эффективность управления карьерой каждого сотрудника. Так как от эффективности работы руководящего состава   в/ч зависит рациональная работа подразделения, то разработаем предложение по повышению квалификации управленцев   в/ч 3179.

Цели должны следовать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого руководителя и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• достижение взаимопонимания между организацией и руководителем по вопросам его развития и продвижения
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

В рамках этого механизма должны в комплексе применяться например такие методы, как: фиксирование условий, требований к развитию и продвижению служащих в должностных инструкциях, создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии), материальное и денежное стимулирование карьерного движения.

Для того чтобы повысить самомотивацию, увеличить направленность сотрудника на результат необходимо повысить уровень управления собой для каждого сотрудника   в/ч 3179. И данный факт не требует доказательств, так как издавна известно, что только умеющий совладать с собой человек, может стать полноценным членом общества и занять выгодную позицию в нем.

Применение данных мероприятий по оценке кадров позволят повысить кадровый потенциал и в свою очередь эффективность работы   в/ч 3179 в целом, что напрямую влияет на качество управления кадровым составом   в/ч на стадии спада жизненного цикла организации.

 

 Заключение

На сегодняшний день успех любого предприятия зависит от многих  факторов, таких как интерьер помещений, рекламная политика, но основным фактором является персонал. Очень сложно создать слаженную команду (персонал), где каждый сотрудник будет себя чувствовать частью одного единого механизма и будет отчетливо осознавать свою роль. Если работа персонала предприятия не будет отточена, то предприятие не будет иметь постоянных клиентов и, соответственно, не будет получать ощутимую прибыль.

В современных условиях бизнеса очень важен такой аспект, как квалификация сотрудников. Обучение, повышение квалификации сотрудников является одним из факторов успеха предприятия. Повышение квалификации персонала, включает в себя:

• повышение культуры речи;
• повышение этики обслуживания.

Важно не только повысить квалификацию сотрудников, но и не допустить ее деградации. Поэтому на предприятии требуется проводить плановые проверки по контролю качества работы сотрудников.

Обучение персонала – это один из главных этапов в работе всего предприятия, даже если работник уже имеет определенную квалификацию или прошел курсы, ему все равно нужно будет время, чтобы войти в ритм работы.

Важным звеном в управлении персоналом является его мотивация. Для каждой категории работников она различная, но общим является поддержание стабильности и высокого уровня оплаты труда, а также моральные вознаграждения со стороны руководства. Удовлетворенность потребителей –основная функция системы менеджмента качества работы персонала.

Необходимо разработать и внедрить на предприятии методические сопровождения для персонала, что значительно улучшит слаженность и качество в работе сотрудников.

Для создания системы наиболее эффективного управления персоналом желательно использовать опытного кадровика. Он будет полностью отвечать за управление персоналом, кроме материальной мотивации сотрудников, которая достаточно часто не приносит положительных результатов. Кадровик должен внимательно смотреть за особенностями управления персоналом, замечать недостатки и предлагать варианты решения возникающих проблем.

Специалист грамотно проведет мониторинг уже имеющейся системы управления, выявит те проблемы, над которыми требуется обязательно поработать. Подход к их решению должен быть комплексным.

Начинать создание системы управления персоналом необходимо с процесса формирования организационной структуры, ведь только после этого можно размышлять над должностными обязанностями сотрудников, ведь их нужно привязывать к персонам и должностям. Только такой подход помогает избежать путаницы и дублирования функций. Можно нанять меньше сотрудников, если система будет создана правильно

Разработка современной концепции военно-кадровой политики немыслима без опоры на психологию управления, теорию лидерства, соционику, социологию, профессиологические знания, теорию социального менеджмента.

Уже сегодня военно-кадровая практика требует хорошо организованной военно-профессиональной ориентации и профессионального психофизиологического отбора, управленческой культуры, применения мощной системы мотивации воинского труда, стимулирования профессионального роста и планирования карьеры, знания психологии сотрудничества, применения методов управленческого консультирования, социометрии и прикладной социологии.

Основы управления человеческими ресурсами лежат на теоретической, практической, методологической базе, способствующей формированию современных механизмов управления. Это непосредственным образом влияет на капитализацию компанию и рост нематериальных активов.

Концепции управления человеческими ресурсами в современной практике управления персоналом уделяется недостаточно внимания. Руководители занимаются разработкой систем управления предприятием, финансовой структурой, маркетинговыми исследованиями.

Всегда следует учитывать, что основной составляющей успешной деятельности предприятия являются человеческие ресурсы. Верно разработанная концепция управления человеческими ресурсами создаст условия для роста общей суммы активов организации: капитализации, интеллектуального потенциала, кадровой политики. Дополнительно обеспечит лидерство в конкурентной борьбе, будет гарантией успеха в соответствующей области в условиях изменения рыночной экономики.

Основные концепции управления кадровым составом относятся к важной части в области всех составляющих областей управления. Персонал рассматривается в качестве важнейшего ресурса, который создает новую продукцию, накапливающего и использующего финансовые ресурсы, осуществляющего контроль качества.

Ведь только человек может постоянно совершенствоваться и развиваться. Возможности и инициатива человека безгранична. В то время как все другие рассматриваемые ресурсы всегда ограничены.

Войсковая часть 3179 — основной вид деятельности «Деятельность по обеспечению общественного порядка и безопасности» (84.24) Дополнительные виды деятельности не указаны Руководитель командир войсковой части 3179 Стромаков Алексей Иванович с 8 декабря 2016 г.

Первоначально штат воинской части состоял из сотни военнослужащих (специальной службы) и около трех сотен гражданского персонала (подразделения обеспечения, отдел капитального строительства, школа).

По итогам 2015-2018 гг в/ч 3179 занимает ведущие места среди родственных частей Главного управления Министерства Обороны Российской Федерации. Каждая организация проходит несколько этапов в своем развитии, начиная со своего создания и до прекращения жизнедеятельности. Чаще всего, жизненный цикл организации имеет 4 этапа: создание, рост, зрелость и спад.

На данном этапе своего развития   в/ч № 3179 проходит стадию зрелости. Так как в/ч является некоммерческой организацией и не приносит прибыли, оценить стадию жизненного цикла по динамике финансовых показателей не представляется возможным.

Кадровая служба в/ч 3179 является самостоятельным структурным подразделением   в/ч. Кадровая служба подчиняется начальнику штаба.

Руководство кадровой службой в/ч 3179 осуществляет начальник службы, назначаемый на должность и освобождаемый от должности приказом командира части.

В должностные обязанности начальника службы относят:

• организация работы в/ч;
• подбор и расстановка кадров в в/ч 3179;
• контроль работу кадрового состава в/ч 3179;
• обучение и повышение квалификации кадров в/ч 3179.

Рассмотрим регламентацию деятельности кадровой службы в/ч 3179.

Основными нормативно-правовыми актами, которые регламентируют

• деятельность в/ч 3179 являются:
• Указы Президента РФ, Постановлениями ПравительстваРФ и
• Генерального штаба по кадровой политике;
• Трудовой кодекс РФ;
• Штатные нормативы, квалификационные справочники, методические
• указания и рекомендации по работе с кадрами;
• ПриказыМО РФ, приказы и распоряжения командира части;
• Общевоинский Устав ВС РФ;
• Правила внутреннего распорядка.

Наибольшую категорию составляют руководители   в/ч – 30% от общей численности персонала, 26,7% — рабочие, 23,3% — специалисты.

Наибольшую долю персонала по возрасту составляют сотрудники 31—45 лет – 53,3%. На долю 46—60 лет приходится 26,7% персонала, на долю 20—30 лет – 20% персонала.

Основную долю сотрудников   в/ч № 3179 составляют мужчины – 70%. На долю женщин приходится лишь 30% персонала.

Среди опрошенных 76,6% считают, что гигиенические факторы являются главными в привлекательности работы и 70% опрошенных считают, что заставляют работать с большей отдачей факторы мотивации:

Проведенное исследование некоторых аспектов мотивации работников   в/ч 22775 позволяет отметить, что среди опрошенных большую часть по профессиональному признаку, составляют руководители в возрасте от 35до 45 лет с высшем образованием. 40% опрошенных в основном удовлетворены заработанной платой. Факторы гигиены делают работу более привлекательной для большинства (70%) , а факторы мотивации заставляют работать с большей отдачей (76,7%). Теория Ф. Герцберга нашла своё подтверждение .

На данном этапе своего развития   в/ч 3179 находится на стадии зрелости. Т.е. показатели работы организации стабильны, нет предпосылок к упадку или же росту. Управление кадрами на следующем этапе жизненного цикла – т.е. спада, предполагает ужесточение контроля за кадрами, более тщательный и эффективный отбор кадров.

Поэтому, для стадии спада, будут рекомендованы мероприятия в области управления кадрами в   в/ч 3179. Анализ будет проходить в области управления гражданскими служащими в   в/ч, не затрагивая систему управления военными кадрами.

Анализируя систему управления персоналом   в/ч 3179 и полномочия в данной системе, было выявлено что основные полномочия по организации кадровой работы ложится на начальника кадровой службы   в/ч при условии, что в организации есть должность инспектора по кадрам.

Это является отрицательной стороной организации кадровой работы в   в/ч 3179, т.к. директор, в силу своей должности и обязанностей не имеет возможности реализовывать данные полномочия, что приводят к срывам сроков, ошибкам и отсутствии своевременной реакции на возникающие потребности в кадрах.

Исследования кадрового потенциала   в/ч 3179, проведенный выше, показали, что в организации есть проблемы с управлением кадровым потенциалом своих сотрудников, поэтому в данном подпункте рассмотрим меры, которые необходимо принять кадровой службе   в/ч 3179 для того, чтобы повысить результативность труда сотрудников и их кадровый потенциал.

Для повышения уровня кадрового потенциала в   в/ч 3179 необходимо повысить эффективность управления карьерой каждого сотрудника. Так как от эффективности работы руководящего состава   в/ч зависит рациональная работа подразделения, то разработаем предложение по повышению квалификации управленцев   в/ч 3179.

Цели должны следовать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого руководителя и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• достижение взаимопонимания между организацией и руководителем по вопросам его развития и продвижения
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

В рамках этого механизма должны в комплексе применяться например такие методы, как: фиксирование условий, требований к развитию и продвижению служащих в должностных инструкциях, создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии), материальное и денежное стимулирование карьерного движения.

Для того чтобы повысить самомотивацию, увеличить направленность сотрудника на результат необходимо повысить уровень управления собой для каждого сотрудника   в/ч 3179. И данный факт не требует доказательств, так как издавна известно, что только умеющий совладать с собой человек, может стать полноценным членом общества и занять выгодную позицию в нем.

Применение данных мероприятий по оценке кадров позволят повысить кадровый потенциал и в свою очередь эффективность работы   в/ч 3179 в целом, что напрямую влияет на качество управления кадровым составом   в/ч на стадии спада жизненного цикла организации.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс РФ (ред. от 28.02.2011 № 13—ФЗ) или более поздней редакции

Специальная и учебная литература

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: Учебно-методическое пособие/ М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2010. — С. 45
3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации /Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.:Питер, 2017. – 384 с.
4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб.пособие / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2016. – 304 с.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2014. — 254 с.
6. Барышева А.В. Кнут как основное мотивирующее средство // Управление персоналом. – 2016. — №5
7. Батьковский А.В. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. – 2015. — №21
8. Бахтин М.М. Проблемы лидерства в организации // Социальные науки. — 2015. — №4
9. Белкин В.А. Система в которой присутствует «кнут» и «пряник». // Управление персоналом. – 2016. — №5. – с. 87-89.
10. Беляевский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз. – М: Финансы и статистика, 2013. — 247 с.
11. Видяпин В.И., Журавлева Г.Л. Экономическая теория (политэкономия). — М.: ИНФРА-М, 2014. — 347 с.
12. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: Инфра — М, 2014. — 218 с.
13. Голушко А.Н. Замысловатый мотив // Управление персоналом — 2015. — №3.
14. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. [Текст]/ Е.П. Голубков//Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – №3. – С. 14-16
15. Дежин В.А. Эффективность работы в организации //Управленец. – 2014. — №7 – С. 74-79.
16. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие. – М.: Жизнь, 2013. — 367 с.
17. Жуков Ю.Г. Слагаемые зарплаты лидера // Справочник по управлению персоналом. – 2016. — №7 – С. 45-48.
18. Задоркин В.И. Скляров В.Ф. Управление персоналом. — М.: Мысль, 2015. — 278 с.
19. Иванов А.В. О возможностях формирования показателей оценки эффективности региональной поддержки малого и среднего предпринимательства // Экономика и предпринимательство. 2017. № 5 (46-2). — С. 795-799
20. Иванов А.В. Принципы и требования формирования комплекса информационной и консультационной поддержки малого и среднего предпринимательства на региональном уровне (статья) // Экономика и предпринимательство. 2016. № 15 (23). — С. 216-223
21. Капелюшников Р.И., Гимпельсон В.Е. Нестандартная занятость в Российской Федерации М.: ГУ-ВШЭ, 2016. — 347 с.
22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 387 с.
23. Конотопов М.В., Сметанин С.И. Очерки истории экономики. — М.: ВЛАДАР, 2016. — 475 с.
24. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. Пособие. – М.:Дело, 2018. – 944 с.
25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2016. — 421 с.
26. Мирская М.И. Социология труда. – М.: Буква, 2015. — 347 с.
27. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА—М, 2017. – 848 с.
28. Одегов Ю.Г Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2017. — 247 с.
29. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно—практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа—Пресс», 2015. – 168 с.
30. Организация труда и заработанной платы (сборник статей) — М.: Юнити, 2014. — 387 с.
31. Погодина Г.В. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR—специалиста. – Новосибирск: Сиб.унив.изд—во, 2017. – 384 с.
32. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. – СПб.: Герда, 2015. — 357 с.
33. Рыжкова Т. Управление организацией // Управление компанией. – 2015. — №11 – с. 58-60.
34. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2018. – 528 с.
35. Сербиновский Б.Ю. Самыгин С.И. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: ЮНИТИ, 2014. — 396 с.
36. Федин В. Особенности организации оплаты труда руководителей // Социальная защита. – 2014. — №2 – с. 87-89.
37. Хасбулатов Р.И. Мировая экономика. — М.: ИНСАН, 2012. — 278 с.
38. Худокормов А.Г. История экономических учений. — М.: МГУ, 2012. — 351 с.
39. Шлендер П.Э. Экономика труда. – М.: Юристъ, 2013. — 244 с.
40. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учебно-методическое пособие. – М.: Буква, 2013. — 381 с.
41. Яковлев Р. О регулировании заработной платы в Российской Федерации // Человек и труд. – 2014. — №11. – с. 54-58.

---

1 2 3