1 2
Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические подходы к управлению персоналом и жизненным циклом организации
1.1. Концепция организационного развития и модели жизненного цикла организации
1.2. Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации
Выводы по главе 1
Глава 2. Особенности управления персоналом в зависимости от этапа развития организации на примере ООО «Апрель»
2.1. Характеристика организации и анализ человеческих ресурсов в ООО «Апрель»
2.2. Определение соответствия этапу развития организации системы управления персоналом
2.3. Предложения по повышению эффективности управления персоналом на выявленном этапе развития ООО «Апрель»
Выводы по главе 2.
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Актуальность темы исследования. Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.
Ключевой вопрос повышения конкурентоспособностиорганизации на любом этапе ее жизненного цикла — эффективное управление человеческими ресурсами, включающийв себя поиск новых форм и методов организации и управления персоналомпредприятий любой формы собственности.
Несмотря на серьезную проработанность эволюционных идей в рамках
экономической теории, до сих пор нет однозначного ответа на вопрос о том,
что же является источником и причиной перехода организации на следующуюстадию развития, или этап жизненного цикла. В рамках эволюционного подхода таким источником предлагается считать влияние внешних сил, в том числе изменения в отрасли, которые вынуждают организации искать новые, более подходящие рутины, что приводит к следующему этапу развития. Поведенческая экономическая теория постулирует, что организация находится в состоянии расслабленности до тех пор, пока не возникает проблема, которую менеджеры должны решить. Процесс принятия решений также предопределен некимнабором правил и действует, согласно выбранной в прошлом технологии ипроцедуре принятия решений3.
В теории организации также можно выделить несколько направлений, которыевнесли весомый вклад в развитие концепции ЖЦО. В первую очередь, это — экология организационных популяций, которая представляет собой теорию естественного отбора на уровне популяций организаций. Несмотря на то, чтоданный подход воспринимается как слишком детерминистский, у него естьсвои достоинства, так как он наиболее полно объясняет процессы, связанные срождением, выживанием, развитием и смертью организаций.
С точки зрения теории ресурсной зависимости жизненный цикл организации может рассматриваться как выстраивание определенных типов взаимоотношений с внешней средой на разных стадиях развития фирмы, что, в своюочередь, может вести к дальнейшему развитию фирмы либо к ее смерти – вслучае неудачно выстроенных отношений фирмы и ее внешней среды.
Вышеизложенное свидетельствует об актуальности темы данного исследования, а также требует разработки новых подходов к ее совершенствованию и развитию.
Цель исследования — выявление этапа жизненного цикла организации, на котором находится исследуемая организация, и разработка рекомендаций по приведению внутрифирменной системы HR-менеджмента в соответствие с ним.
В соответствии с намеченной целью были поставлены следующие задачи:
— рассмотреть основныеподходык пониманию этаповорганизационного развития;
— изучить основы управления персоналом организации;
— выявить особенности управления персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации;
— рассмотреть особенности управления персоналом в зависимости от этапа развития организации на примере ООО «Апрель»;
— разработать предложения по управлению персоналом на данном этапе развития ООО «Апрель».
Объект исследования — ООО «Апрель».
Предмет исследования-особенности управления персоналомв зависимости от этапа развития ООО «Апрель».
Информационную базу исследования составили научные, практико-ориентированные публикации и учебно-методическая литература по теме работы, данные информационно-аналитических агентств, внутренние регламенты и кадровая статистика исследуемой организации.
Сформулированные цели и задачи исследования обуславливают выбор таких методов исследования,как сравнительный и статистический анализ, сопоставления и обобщения.
Практическая значимость результатов исследования определяется тем, что его материалы, выводы и предложения могут быть использованы предприятиями при совершенствовании системы управления персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации.
Глава 1. Теоретические подходы к управлению персоналом и жизненным циклом организации
1.1. Концепция организационного развития и модели жизненного цикла организации
Концепция жизненного цикла организации более-менее активно используется в менеджменте уже более полувека. На становление данной концепции оказали влияние самые различные идеи, развиваемые как в рамках экономической теории, так и в рамках организационно-управленческих наук .
Дальнейшие исследования были направлены на создание различных моделей ЖЦО или посвящены анализу стадий и их связи с происходящими организационными процессами. Например, некоторые исследования были посвящены определению общей модели технологических изменений, которая влияла на стадии организационного жизненного цикла, исследованию организационной культуры и ее роли в предпринимательской активности во время создания и развития новых организаций, анализу вновь созданных организаций, изучению организационной эффективности.
Концепция также применялась к разным типам организаций и направлениям бизнеса — например, для изучения издательского дела, закономерностей развития университетов, исследования функционирования больниц, анализа деятельности агентства космических исследований и голливудских киностудий .
Если обобщить это многообразие подходов к количеству и названию стадий, то можно предположить, что в целом в жизненном цикле организации выделяются четыре основные стадии развития: становление, рост, зрелость и упадок, причем последняя может перейти в стадию обновления.
Во время стадий становления и раннего развития компания является монопродуктовой и может быть охарактеризована как «шоу одного человека» во главе с основателем компании, который берет на себя ответственность за все аспекты управления, включая оперативное ежедневное управление. Организация на этой стадии нацелена на выживание и создание собственной ниши на рынке, обычно использует технологическое преимущество, инновационность и предпринимательство. Существуют также довольно сильные теоретическое и эмпирическое обоснования выделения пяти стадий развития организации: становления, накопления, зрелости, диверсификации и упадка.
Методы, с помощью которых организация достигает долгосрочной стабильности, — это долгие часы работы, неформальные коммуникации и неформальная организационная структура, высокий уровень централизации и сильное лидерство .
В течение стадии роста начинаются быстрая экспансия и расширение.
Организация на этой стадии способна производить более чем один продукт. Необходимость планирования является следствием растущего размера компании и усложнения операций. Больше внимания уделяется установлению правил и процедур и достижению стабильности организационной структуры. На этой стадии очень важной для выживания компании является способность основателя делегировать полномочия. Отличительные особенности этой стадии таковы: более формализованная структура, фокусирование на решении задач, функциональная специализация и департаментализация .
На стадии зрелости учрежденные правила и процедуры приводят к созданию жесткой организационной структуры, которая сдерживает способность организации к адаптации и проведению организационных изменений. Кимберли отмечает, что процесс институционализации посредством создания организационных норм, ценностей и структур увеличивает стабильность на ранних стадиях организационного развития. Однако в то же время процесс формализации снижает инновационность, гибкость и способность организации адаптироваться к происходящим изменениям в окружающей среде. Это постепенно приводит к гибели организации. Некоторые возможные стратегии для улучшения гибкости здесь таковы: применение матричной организационной структуры, создание информационной системы, работающей в режиме реального времени, развитие многопродуктовой линейки и использование децентрализации и диверсификации .
Другой проблемой этой стадии является то, что организации стараются развивать программы деятельности, которые могут помочь повторить более ранний успех, но само существование таких программ вызывает организационную инертность и сопротивление изменениям.
Следующая стадия ЖЦО — это стадия упадка, которая является закономерным результатом начального успеха, часто приводящего к структурной жесткости и культурной инертности. Как только организация перешла от стадии зрелости к упадку, организационный климат начинает характеризоваться нереалистичным оптимизмом, слабыми коммуникациями, приверженностью старой стратегии, конформизмом, консерватизмом и отсутствием доверия. Все это в дальнейшем обостряется растущей конкуренцией между политическими коалициями, увеличением конфликтов и «менеджериальной паранойей» .
Жесткая организационная структура препятствует организационным изменениям, и политический климат внутри организации делает ее неспособной к адекватному восприятию изменений во внешней среде. Более того, ни организационная структура, ни процесс принятия решений, ни информационные управленческие процедуры не отвечают больше организационным потребностям.
После стадии упадка организация умирает либо может начать новую жизнь, вступая в стадию обновления. Если организация способна на реорганизацию и полное обновление, то она может выжить и продолжить свое существование. Во многих случаях, однако, подобные обновления и драматичные изменения требуют смены состава топ-менеджеров .
Если же организационные изменения не могут быть успешно проведены и сохраняется старая организационная практика управления, то организация неизбежно погибает.
Вследствие того что организации находятся в постоянном процессе адаптации и изменений и демонстрируют уникальный набор характеристик каждой стадии развития, способность идентифицировать каждую конкретную стадию организационного развития может помочь в формулировании стратегии организации, определении рисков и возможностей, а также в управлении организационными изменениями .
В целом метафора жизненного цикла широко используется для объяснения причин развития и изменений в организации. Довольно сильное обоснование применения данной концепции для изучения организаций в динамике представлено в работе. По мнению авторов, биологическая наука предлагает довольно конкретные модели и концепции, которые, на первый взгляд, обеспечивают более глубокое понимание организационной жизни и очень полезны для изучения некоторых важных событий в развитии организации. Организационное рождение, жизнь и смерть можно представить в терминах становления, роста, зрелости и упадка, что являет собой обобщенную модель жизненного цикла организации, достоверность которой подтверждена многочисленными эмпирическими исследованиями в разных странах на примерах различных отраслей .
Для организаций так же, как и для людей, условия рождения и раннего детства могут повлиять на дальнейшее развитие в значительной степени. В то же время поведение и организаций, и людей в сильной степени зависит от комбинации внутренних и внешних факторов, которые на него влияют.
Несмотря на это, существует ряд вопросов, которые подвергают сомнению использование данной метафоры применительно к организациям. В частности, в критической литературе обсуждаются два основных вопроса. Во-первых, о том, что биологические организмы начинают умирать с момента своего рождения. Смерть является неотъемлемой характеристикой всех живых организмов. Однако мы не можем сказать то же об организациях. Нет ничего в жизни организаций, что указывало бы на неизбежность смерти. Во-вторых, касающиеся того, что в то время, как биологические организмы в своем развитии следуют четко последовательным и предсказуемым стадиям — от простых организмов до более сложных, — это вовсе не обязательно относится к организациям. Не существует неизбежной линейной последовательности стадий в организационной жизни, хотя могут существовать некоторые общие характеристики в моделях развития конкретного кластера организаций .
Жизненный цикл сотрудника. Говоря об использовании метафоры жизненного цикла при изучении поведения индивидуумов внутри организации, с нашей точки зрения, необходимо разделять две группы концепций, между которыми, однако, существует тесная связь. С одной стороны, это концепции карьерного развития, трактующие карьеру как непрерывную последовательность должностей/видов работ, занимаемых/выполняемых индивидуумом в ходе своей трудовой жизни в рамках одной или нескольких организаций. С другой стороны, это концепции управления персоналом/человеческими ресурсами в пределах одной организации, выходящие за рамки проблем планирования и управления карьерой .
Концепции первой группы пытаются идентифицировать основные стадии индивидуальной карьеры и выявить те особенности поведения индивидуума, которые характерны для каждой из них и одновременно значимы для организации, такие как удовлетворенность работой и вовлеченность в нее, организационная лояльность и приверженность, текучесть, абсентеизм и т. д .
Наиболее известной среди них является концепция стадий карьеры Супера и Холла, согласно которой сотрудник в рамках своей внутриорганизационной карьеры проходит следующие стадии:
♦ стадию испытания, для которой характерны попытки идентифицировать собственные профессиональные интересы и возможности и оценить соответствие между ними и выбранной работой;
♦ стадию формирования, на которой сотрудник демонстрирует рост своего вклада в деятельность организации, организационной лояльности и приверженности;
♦ стадию поддержания, роста или упадка в зависимости от организационных и личных факторов. Особую группу концепций карьерного развития составляют концепции карьерного плато, под которым обычно понимается та точка в организационной карьере сотрудника, начиная с которой вероятность его дальнейшего продвижения по служебной лестнице приближается к нулю. Одной из наиболее известных концепций здесь является модель управленческой карьеры, предложенная в конце 1970-х гг. американскими исследователями Ференсом, Стонером и Уорреном. Согласно их мнению, оценить состояние управленческой карьеры сотрудника на определенный момент времени можно с помощью двух параметров: вероятности дальнейшего продвижения (оценка в организации его шансов подняться на следующую ступень иерархии) и эффективности работы на текущей должности (опять же, с точки зрения организации). Сочетание этих параметров дает четыре возможных состояния управленческой карьеры и соответственно — четыре группы сотрудников организации .
Первую группу составляют так называемые подающие надежды, или обучающиеся. Это сотрудники, обладающие высоким потенциалом с точки зрения карьерного продвижения, текущая работа которых, однако, не отвечает предъявляемым требованиям. К этой группе в первую очередь относятся новые сотрудники организации, процесс психологической, производственной и организационной адаптации которых еще не закончен. В качестве «подающих надежды» авторы рассматривают также тех сотрудников, которые недавно были назначены на другую должность в той же организации и сталкиваются с проблемами адаптации.
Ко второй группе — звездам — относятся сотрудники, характеризующиеся высокими текущими достижениями и значительным карьерным потенциалом.
Третья группа — солидные граждане — состоит, по мнению авторов, из бoльшой части сотрудников любой организации. Для них характерно сочетание достаточно высокой эффективности текущей работы с низкими шансами дальнейшего карьерного продвижения.
Наконец, четвертую группу образует так называемый сухостой, т. е. сотрудники с низкими (с точки зрения организации) показателями работы и такими же низкими шансами занять более ответственную должность. Все перечисленные выше группы сотрудников можно обнаружить в данный момент времени в любой организации.
Анализ этих групп позволяет сделать вывод о том, что на карьерном плато находятся и солидные граждане, и сухостой, значительно различающиеся по своему текущему вкладу в деятельность организации. Группа солидных граждан является неоднородной, в зависимости от причин достижения плато — организационных или личных. Так, организационное карьерное плато имеет место тогда, когда сотрудник, способный успешно трудиться на более ответственной должности, не может занять ее из-за отсутствия таковой. В качестве основной причины подобной ситуации авторы называют пирамидальный характер структуры большинства организаций, при котором подъем на каждую следующую ступень иерархии уменьшает доступное сотруднику число более высоких должностей и одновременно увеличивает количество претендентов на продвижение. Выход же сотрудника на индивидуальное, или личное плато, связан с причинами, лежащими в той или иной степени в зоне его собственного контроля: устареванием знаний и навыков, нежеланием продолжать вертикальную карьеру и т. д .
По мнению Ференса и его соавторов, четыре названных состояния сотрудников могут рассматриваться в качестве стадий их внутриорганизационной карьеры. Вступление индивидуума в новую для себя организацию означает первую стадию его внутриорганизационной карьеры — стадию обучения. Прошедший успешную адаптацию и демонстрирующий высокие показатели работы сотрудник переходит в группу звезд и начинает рассматриваться в качестве кандидата на продвижение. Назначение же на более ответственную должность вновь возвращает его в группу обучающихся. Цепь последовательных назначений, таким образом, порождает цепь переходов сотрудника из группы обучающихся в группу звезд и снова в группу обучающихся (т. е. трансформаций), вплоть до момента достижения карьерного плато в качестве солидного гражданина. Нахождение на карьерном плато может носить достаточно длительный характер, пока по организационным или индивидуальным причинам данный сотрудник не превращается в сухостой. Наблюдаемая в этом случае модель управленческой карьеры включает основные элементы жизненного цикла в терминах вклада сотрудника в деятельность организации — рост, стабильность и упадок .
Значение работы Ференса и его коллег для теории и практики управления, с нашей точки зрения, определяется двумя основными моментами .
Во-первых, она не связывает напрямую стадии управленческой карьеры с определенным возрастом сотрудника, обращая внимание на то, что карьерное плато (стадия стабильности) может быть достигнуто относительно рано в связи с организационными причинами: малым размером организации, реструктуризацией, приводящей к сплющиванию структуры, и т. д.
Во-вторых, авторы указывают на необходимость разработки и использования различных подходов к управлению сотрудниками, находящимися на различных стадиях своей карьеры, подчеркивая тот парадоксальный факт, что «солидные граждане» гораздо реже по сравнению с другими идентифицированными группами являются объектом особого внимания менеджмента, что может грозить организации их относительно ранним переходом в категорию сухостоя.
Метафора жизненного цикла сотрудника завоевала достаточно широкую популярность в научной и научно-практической литературе по управлению человеческими ресурсами, особенно в конце XX — начале XХI столетия, когда нарастание дефицита на рынке труда и увеличение мобильности персонала обострили проблему привлечения и удержания в организации необходимых сотрудников .
В данных случаях на всем протяжении отношений между организацией (работодателем) и индивидуумом (сотрудником) выделяется несколько стадий, для каждой из которых характерна определенная совокупность проблем для обеих сторон. Первая стадия — включение, или введение, — ассоциируется с приходом в организацию нового сотрудника и его адаптацией, т. е. фактически с рождением нового члена организации. Эффективное управление сотрудником на данной стадии предполагает формирование у него реалистичных ожиданий в отношении своей работы и организации в целом и реализацию программ введения в должность и организационной ориентации .
Вторая стадия — рост — характеризуется последовательным увеличением вклада сотрудника в деятельность организации и соответствующим возрастанием его ценности для нее. Основными задачами управления сотрудником на данной стадии являются предоставление ему возможностей для обучения, использование системы финансового и нефинансового вознаграждения, стимулирующей и поддерживающей требуемые модели поведения, регулярная оценка его деятельности и обеспечение должностного роста. За стадией роста следует стадия зрелости, когда сотрудник сталкивается с проблемой достижения карьерного плато, описанной выше, и задача управления персоналом на этой стадии состоит прежде всего в поддержании его текущей отдачи с помощью дальнейшего обучения, латеральных внутриорганизационных перемещений и т. д. Несвоевременное решение проблем управления зрелым сотрудником может привести к его переходу на стадию упадка, зачастую заканчивающуюся его уходом из организации. Продолжительность всего жизненного цикла сотрудника и его отдельных стадий при этом рассматривается как зависящая от целого ряда факторов — организационных и индивидуальных .
Использование метафоры жизненного цикла в литературе по управлению человеческими ресурсами, таким образом, привлекает внимание к двум моментам: во-первых, подчеркивает необходимость понимания того, на какой стадии цикла в настоящее время находится данный сотрудник, для повышения эффективности его работы; во-вторых, обосновывает внутреннюю логику самой системы управления персоналом в организации.
1.2. Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации
Если посмотреть на организацию сквозь призму стадий развития — можно более точно идентифицировать ее основные целевые установки и ориентации. Такжеесть возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации и культуре в рассматриваемой организации. В частности, можно определить тип стратегии организации и представить характеристику особенностей персонала в зависимости от стадии жизненного цикла организации (табл. 1) .
Таблица 1
Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала
| Стадия. Цель | Типстратегии. Краткоеописание | Краткаяхарактеристикастратегии | Характеристикаособенностейперсонала |
| Формирование. «Заявка» на рынке товаров/услуг | Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента | Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер | Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малаясменяемостьведущихсотрудников |
| Интенсивныйрост. «Размножениесистем» | Динамическийрост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур | Степень риска — меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменнаяфиксацияполитикифирмы и основныхпроцедур | Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала |
| Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности | Прибыльность. Поддержание системы в равновесии | В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила | Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска |
| Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного производства Возрождение | Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической | Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих | Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные |
| Предпринима—тельская/Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности | Основное — спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить и обрести стабильность на длительную перспективу | Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные модели, готовность к перенесению временного дискомфорта в условиях и в оплате труда |
Как видно из представленной таблицы, взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности подходов к управлению персоналом.
Так, для стадии формирования организации наиболее важными являются такие виды деятельности по управлению персоналом, как проектирование организационной структуры, определение потребности и расчет численности персонала, анализ кадровой ситуации в рассматриваемом регионе, формирование кадровой стратегии и тактики кадровых мероприятий, разработка системы сбора, хранения и использования собранной информации, анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора и отбора персонала, адаптация новичков. Рассмотрим перечисленные виды деятельности подробнее.
Участие службы управления персоналом в проектировании структуры организации. Причиной интереса к проблеме проектирования организационных структур, которая на кажется не имеет прямого отношения к управлению персоналом организации, является то, что в силу ряда обстоятельств организационная структура может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации в свернутом виде определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации[1].
При проектировании структуры управления персоналом в первую очередь следует учитывать:
— уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:
Либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и можно говорить о корпоративном управлении персоналом.
Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда можноговорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами.
Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении);
— штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 2009 занятых.
Более точно количество сотрудников (Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле:
Ч = ,
где Т1- суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч; К1- численность персонала; Фп- фонд оплаты труда.
Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует табл. 2.
Таблица2
Штат службуправленияперсоналом
| Отрасль и размерпредприятия |
Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы |
Числосотрудниковкадровойслужбы |
| Обрабатывающая | ||
| до 500- 999 чел. | 116 | 1- 20 |
| 1000- 4 999 чел. | 130 | 2 -90 |
| свыше 5 000 чел. | 352 | 7- 126 |
| Исследования и развитие | 102 | 1- 60 |
| Общественныенужды | 154 | 1- 110 |
| Больницы | 180 | 1- 28 |
| Банки | 98 | 1- 72 |
| Страховыекомпании | 101 | 1- 142 |
| Транспортировка и распространение | 272 | 1- 75 |
| Правительственныеучреждения | 272 | 2- 104 |
| Образование | 161 | 1- 46 |
| Другиефирмы | 194 | 1- 120 |
При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:
— решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) — 33%;
— компенсации и пособия — 28,5%;
— обучение, повышение квалификации — 1%;
— трудовые отношения — 10%15.
Планирование потребности и расчет численности персонала. Основные вопросы: планирование потребности в персонале, виды оценки потребности в персонале, оперативный и долговременный расчет численности персонала.
В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
— сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
— как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
— каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия16.
Таким образом, оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (какова форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (плана ввода в строй предприятия, поэтапности разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии).При этом безусловно важной является информация о количестве заполненных вакансий17.
Качественная оценка потребности в персонале, т.е. попытка ответить на вопрос «кого», представляется более сложным видом прогноза, поскольку она вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должна учесть ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей»18.
Важным моментом является разработка организационного и финансового плана укомплектования, который включает:
— разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
— разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
— расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
— реализацию оценочных мероприятий;
— разработку программ развития персонала;
— оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Анализ кадровой ситуации в регионе. Он особенно важен на стадии формирования организации и является существенным прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главным результатом анализа является выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе. Для этого необходимо иметь информацию о:
— основных профессионально-возрастных группах;
— региональном рынке профессий;
— уровне оплаты труда по категориям;
— уровне занятости по категориям;
— учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
— демографической ситуации и демографическом прогнозе;
— национальных и культурных особенностях жителей региона.
Формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий. Понятием «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации.
Сегодня можно говорить об институционализации основных направлений работы с персоналом, объединяемых понятием «управление персоналом». К ним относятся следующие (перечислены не в порядке значимости):
— планирование трудовых ресурсов (анализ и прогноз потребности);
— набор персонала;
— отбор персонала;
— разработка системы стимулирования;
— адаптация персонала;
— обучение персонала;
— оценка трудовой деятельности;
— планирование карьеры (повышение, понижение, перевод, увольнение);
— подготовка руководящих кадров;
— мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия20.
На стадии формирования для бизнеса эффективно использовать следующие инструменты управления трудовой мотивацией[2]:
1) предоставление работникам возможностей для достижений и получения нового опыта.
Этот инструмент реализуется через[3]:
— постановку сотрудникам амбициозных задач — по сложности значительно превышающих те, которые они решали до этого;
— поручение тех заданий, которые работники до этого не выполняли.
Получение нового опыта расценивается работниками как инвестиции в повышение своей стоимости на рынке труда. Этот прием позволяет удерживать на предприятии талантливых специалистов даже при большой загрузке и при невысоком уровне вознаграждения.
Для предприятий на этапе формирования больше всего подходят работники, уже накопившие определенный потенциал, но не имеющие достаточного практического опыта, и которые нацелены на профессиональную реализацию. Например, нередки случаи, когда главные бухгалтеры из крупных предприятий переходят на позиции заместителя директора по экономике и финансам в небольшие организации для приобретения нового опыта и расширения своей «зоны влияния». Эффективны могут быть и молодые специалисты — за счет их невысокой стоимости на рынке труда, большого желания получать опыт и готовые к большому объему работы. Однако чтобы они принесли предприятию реальную пользу, необходимо соответствующее руководство ими (поэтапное профессиональное развитие через постановку задач с последовательно возрастающим уровнем сложности и самостоятельности выполнения, а также подробной обратной связью о результатах их деятельности), а также наличие опытных коллег, готовых поделиться профессиональными секретами и поддержать советом.
2) перспективы карьерного роста и продвижения по службе в ближайшие два-три года, связанные с будущим развитием предприятия — второй по значимости инструмент управления трудовой мотивацией на данном этапе. Работники не всегда могут осознавать наличие данных перспектив для них, поэтому им нужно регулярно обрисовывать горизонты их карьеры. Это помогает добиться максимальных результатов, однако, если обещания через определенное время не материализуются, то у работников может возникнуть глубокое разочарование и провал в мотивации, вплоть до полной потери доверия нанимателю.
Веру сотрудников в то, что компания развивается и растет, и это сулит новые карьерные возможности, можно поддерживать через:
— встречи трудового коллектива с целью подведения итогов, на которых первые лица озвучивают успехи предприятия и обрисовывают горизонты организационного развития;
— встречи руководителей со своими подчиненными;
— через новостной блок на корпоративном сайте и/или информационную доску в офисе, через регулярную электронную рассылку, корпоративную газету и т.д.;
— сопричастность общему успеху и к результатам работы предприятия -руководителям стоит регулярно обращать внимание сотрудников на достижения предприятия (подразделений) и на роль сотрудников в них. Работников также целесообразно привлекать к принятию решений, формированию целей и стратегий, например, через проведение коллективных мозговых штурмов, рабочих групп, реализацию проектов, а также давать им возможность выходить с рацпредложениями по своему участку работы и по компании в целом. Преимуществом данного управленческого приема является и то, что он также не влечет существенных затрат и в то же время обеспечивает более лояльную позицию сотрудников и их вовлеченность в работу.
На этапе интенсивного роста важно уделять значительное внимание профессиональному развитию и обучению сотрудников.
Серьезная проблема, возникающая на этой стадии — межличностные конфликты, провоцирующие уход из компании ключевых сотрудников. В основном конфликты возникают между персоналом с большим стажем работы и недавно нанятыми сотрудниками, так как новые работники пытаются построить свою карьеру, обращая внимание руководства на ошибки тех, кто давно работает на предприятии, не предлагая никакого решения взамен. Эта проблема может решаться путем проведения мероприятий по сплочению сотрудников (например, через проведение рабочих групп и выездных тематических семинаров, целью которых является создание «единого поля восприятия»; командообразующих тренингов, организацию корпоративных спортивных мероприятий и т.д.).
Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного роста, наиболее важен вопрос о привлечении нового персонала:
— поиск новых сотрудников и отбор наиболее подходящих кандидатур;
— адаптация персонала, введение его в корпоративную культуру;
— организация процесса включения в работу21.
В период роста предприятия обычно выплачивают работникам оклады выше рыночного уровня на 7-10%, выплата же премий жестко увязывается с результатами деятельности (например, зависит от объема продаж, количества привлеченных инвестиций, доходности услуг, количеством рекламаций от клиентов, доходностью рекламы, количества новых клиентов и т.д.). Удельный вес премии по результатам работы в вознаграждении обычно колеблется в размере от 30 до 70% от общего объема выплат в зависимости от специфики бизнеса и степени влияния должности на производственный результат22.
Отличительные особенности стадии стабилизации: оптимальный штат с тенденцией к его неоправданному увеличению, формализация всех бизнес-процессов, узкая специализация персонала, а также в большинстве случаев нормированный рабочий день. Формализованные процедуры принятия управленческих решений позволяют максимально снизить влияние уровня профессиональной квалификации персонала на качество принимаемых решений. В свою очередь это позволяет избежать серьезных проблем, связанных с оттоком персонала, который на этой стадии развития предприятия, как правило, достаточно высок.
На этапе стабилизации компании часто стремятся оптимизировать инвестиции в персонал, пересматривая ранее действовавшие системы материального стимулирования. На этой стадии система стимулирования обычно строится на поощрении производственных результатов, а также качества работы и выполнения заданных стандартов поведения.
Главной проблемой этой стадии обычно является превращение работы в выполнение рутинных действий, что существенно снижает возможность мотивации сотрудников за счет интересного содержания работы. Поэтому в этом периоде крайне необходимы механизмы компенсации недостатка мотивации у работников, например, внедрение института наставничества (как формы признания профессионализма работников), ввод в управление процедуры оценки эффективности деятельности — инструмента информирования сотрудников о степени успешности их деятельности.
Основная задача управления на стадии стабилизации — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции.
Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.
Задачи кадровой политики в условиях кризиса должны быть направлены на решение следующих проблем:
- Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.
- Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:
— с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;
— с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
— с диверсификацией производства;
— с реорганизацией предприятия.
- Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.
- Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобожденных работников23.
Методы формирования кадровой политики в условиях кризиса направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Минимальная цель управления изменениями — смягчить их воздействие на организацию и ее служащих. Самая главная цель управления изменениями — добиться согласия на их осуществление24.
На стадии старения основная задача управления — максимально сократить вложения в персонал и при этом удержать ключевых сотрудников — так называемый «золотой» фонд (критериями его формирования могут быть — результативность, степень влияния на бизнес-процессы, уровень развития компетенций, стаж работы на предприятии и др.). Поэтому в начале этапа старения постепенно сокращают штат, размер социального пакета и финансирования корпоративных мероприятий. Высвобождающиеся средства направляют на создание максимально привлекательных условий оплаты труда для ключевых сотрудников. Важно, чтобы уровень вознаграждения был по-прежнему связан с производственными результатами сотрудников.
Таким образом, выше были рассмотрены основные направления работы с персоналом на разных этапах жизненного цикла организации.
Для разработки критериев оценки эффективности управления персоналом можно рассмотреть пример сопоставления этапов жизненного цикла компании и ее потребностей в области управления персоналом на каждом этапе жизненного цикла (таблица 3).
Таблица 3
Актуальность задач по основным направлениям управления персоналом на разных этапах жизненного цикла компании
| Основныезадачи HR
|
Жизненныйцикл | ||||
| Этаппредпринимательства (создание) | Этапколлективности(рост) | Этапформализации (зрелость) | Этап выработки структуры (зрелость) | Этапупадка(упадок) | |
| Подбор, отборперсонала | + | +++ | + | ++ | _ |
| Обучение и развитие | _ | +++ | ++ | ++ | _ |
| Оценкадеятельности | _ | + | +++ | +++ | ++ |
| Стимулирование и мотивация | _ | +++ | ++ | ++ | _ |
| Кадровоеадминистрирование | + | + | + | + | + |
Базируясь на этом сопоставлении можно разработать критерии эффективности управления персоналом для каждой из стадий жизненного цикла (таблица 4).
Таблица 4
Пример актуальных показателей эффективности управления персоналом на разных этапах жизненного цикла
| №№ п/п |
Стадия жизненного циклакомпании |
Критерииэффективности/показателиэффективности |
| 1. | Создание | |
| Среднесписочнаячисленностьперсонала | ||
| Количественнаяукомплектованность | ||
| Качественнаяукомплектованность | ||
| Коэффициент использования планового фонда рабочего времени | ||
| Коэффициенттекучестикадров | ||
| Коэффициент соответствия уровня сложности выполняемых работ уровню квалификации работников | ||
| Коэффициентзакрепляемостиперсонала | ||
| 2. | Рост | |
| Использование абсентеизма и производственного травматизма | ||
| Удельный вес работников, занятых во вредных и неблагоприятных условиях труда | ||
| Доляаттестованныхрабочихмест | ||
| Производительностьтруда | ||
| Размер реальной и номинальной заработной платы | ||
| Доля издержек на персонал в объеме реализации | ||
| Коэффициенты механизации и автоматизации производства | ||
| Доля бракованной продукции (работ ненадлежащего качества) | ||
| Степеньудовлетворенноститрудом | ||
| Уровень социальной напряженности и конфликтности | ||
| Коэффициенттекучестикадров | ||
| 3. | Зрелость | |
| Коэффициентквалификацииработников | ||
| Доля работников, принимающих участие в собственности | ||
| Число патентов, рационализаторских предложений на одного работающего | ||
| Коэффициенттекучестикадров | ||
| Производительностьтруда | ||
| 4. | Упадок | |
| Коэффициенттекучестикадров | ||
| Среднесписочнаячисленностьперсонала | ||
| Производительностьтруда |
Следует отметить, что данный перечень критериев не является полным и единственно возможным. В зависимости от конкретных целей компании, приоритетов руководителя, его ценностей и взглядов, внешней ситуации актуальность критериев может перемещаться на другую стадию жизненного цикла, могут добавляться другие критерии[4].
Показатели эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и быть актуальны для компании максимально длительный промежуток времени, для того, чтобы делать объективные выводы о влиянии показателей друг на друга и моделировать ситуации на будущее[5].
Обобщая все вышеизложенное, приведем содержаниеосновных мероприятий по управлению персоналом, характерных для организаций с открытым и закрытым типами кадровой стратегии (таблицы 5 и 6).
Таблица 5
Содержание кадровых мероприятий, характерных для открытого типа кадровой стратегии
| Открытыйтипкадровойстратегии | |||
| Стадии | Уровеньпланирования | ||
| Жизненногоциклаорганизации | Долгосрочный (стратегический) | Среднесрочный (тактический) | Краткосрочный (оперативный) |
| Формирование | Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формированиетребований к кандидатам. | Поиск перспективных людей, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов. Установление контактов с рекрутерскими фирмами | Отбор менеджеров и специалистов под конкретные проекты. |
| Динамическийрост | Активная политикапривлечения профессионалов. | Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планированиетрудовыхресурсов. | Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптацияперсонала. |
| Стабилизация | Разработка новых форм организации труда под новые технологии. | Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли. | Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Наборэффективных менеджеров |
| Анализ и рационализация рабочих мест. | |||
| Спад | Нерассматривается. | Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установлениеконтактов с фирмамипотрудоустройству. | Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использованиесхемчастичнойзанятости. |
| «Возрождение» | Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации. | Поискперспективныхспециалистов. | Консультационная помощь персоналу (в первую очередь психологическая). Реализацияпрограммсоциальнойпомощи. |
Таблица6
Содержание кадровых мероприятий, характерных для закрытого типа кадровой стратегии
Закрытый тип кадровой стратегии |
|||
| Стадии | Уровеньпланирования | ||
| Жизненногоциклаорганизации | Долгосрочный (стратегический) | Среднесрочный (тактический) | Краткосрочный (оперативный) |
| Формирование | Созданиесобственных (фирменных) институтов. | Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии. | Привлечение друзей, родственников и знакомых. |
| Динамическийрост | Планирование карьеры. | Проведение внутрифирменных программ обучения. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет. | Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведениепрограммадаптацииперсонала. |
| Стабилизация | Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат. | Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработкасоциальныхпрограмм. | Создание кружков «качества». Использование ресурсов «внутреннего найма» — совмещения. |
| Спад | Нерассматривается. | Проведениепрограммпереподготовки. | Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. |
| «Возрождение» | Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов. | Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме. | Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации. |
Подводя итог вышеизложенному в данной главе, можно сделать следующие выводы.
Жизненный цикл организации представляет собойпоследовательность стадий в организационном развитии, каждая из которыххарактеризуется определенной бизнес-моделью и может неоднократно повторяться в течение жизни организации. Данное определение отражает, с одной стороны, эволюционный характер развития организации, а с другой — подчеркивает возможность циклического развития. При этом цикличность неявляется непременным атрибутом развития организации, так как стадия упадка, или смерти может наступить на любом этапе ЖЦО.
Изучение наиболее известных моделей жизненных циклов (Л.Грейнера, И. Адизеса, Т.Ю.Базарова, Т.Железняк и др.) позволило определить круг проблем, поднимаемых различными авторами: количество стадий, причины возникновения циклов, изменение различных характеристик организации по стадиям жизненного цикла, последовательность и продолжительность стадий, возможность диагностики конкретной стадии жизненного цикла, использование управленческих механизмов на различных этапах развития.
В основном исследователи выделяют пятиэтапную модель жизненного цикла, которая включает: создание, рост, зрелость, спад, возрождение или смерть. Такой выбор обоснован тем, что в такой модели наиболее четко прослеживаются основные закономерности развития организации от создания до прекращения деятельности. На основе обобщения точек зрения различных авторов определено содержание каждого этапа жизненного цикла предприятия[6].
Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно конкретизировать особенности подходов к управлению персоналом.
Так, на стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии и кадровой службы.
На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.
На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда[7].
Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.
Методы формирования кадровой политики в условиях кризиса направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Минимальная цель управления изменениями — смягчить их воздействие на организацию и ее служащих.
На стадии старения основная задача управления — максимально сократить вложения в персонал и при этом удержать ключевых сотрудников — так называемый «золотой» фонд (критериями его формирования могут быть — результативность, степень влияния на бизнес-процессы, уровень развития компетенций, стаж работы на предприятии и др.).
Обучение и развитие персонала на различных циклах жизни организации
При построении в компании системы корпоративного обучения следует учитывать множеcтво факторов, среди которых основные связаны с задачами, которые решает организация на различных стадиях своего жизненного цикла.
Еще раз рассмотрим стадии жизненного цикла и задачи, которые решает организация на этих стадиях. Развитие организации проходит ряд стадий. На каждой их них предприятию приходится решать соответствующие этим стадиям специфические задачи.
Рисунок 1 — Стадии развития компании
Для каждой стадии жизненного цикла характерен и свой особый подход к обучению сотрудников. Если на стадии формирования организации это в основном проблемно-ситуационный подход, на стадии интенсивного роста преимущественно тактический и отчасти стратегический, то на стадиях стабилизации и кризиса преимущественно стратегический.
На каждой из стадий развития организации выделяются соответствующие этим стадиям конкретные цели развития работников (табл. 7)[8].
Таблица 7
Цели развития работников.
| Стадияразвитияорганизации | Задачи, стоящиепередорганизацией | Целиразвитияработников |
| Формированиеорганизации | Стабилизировать сделки, сформировать денежный поток, определиться с рыночным профилем компании | Обучение основам менеджмента, выделение стандартных функций и компетенций |
| Интенсивныйрост | Сохранить управление фирмой, когда структура разрастается и необходимо определиться с основной областью деятельности | Формирование профессионального менеджмента, осознание и формализация миссии, целей и ценностей организации, освоение инструментов регулярного менеджмента (бюджетирования, стимулирования, делегирования полномочий и т.д.), формирование стандартных компетенций и обучение новичков этим компетенциям |
| Стабилизация | Сохранить стабильный рост, повысить эффективность бизнес-процессов, сократить издержки, улучшить реакцию компании на изменения на рынке | Освоение инструментов повышения эффективности деятельности.
Выявление и распространение лучшего опыта, регулярное повышение квалификации по учебным программам, согласованным с мерами, предпринимаемыми для достижения стратегических целей компании |
| Кризис | Выход на новые рынки, создание новой продукции или смерть организации | Освобождение от устаревшего и неэффективного опыта, развитие инновационного мышления, освоение инструментов создания новых продуктов и услуг, освоение новых инструментов управления, формирование навыков постановки и достижения целей |
Цели развития работников достигаются разными средствами. Выбор таких средств также зависит от стадии жизненного цикла организации (табл. 8).
Таблица 8
Средства развития работников
| Стадияжизненногоциклаорганизации | Целиразвитияработников | Средстваразвитияработников |
| Формированиеорганизации | Обучение основам менеджмента, выделение стандартных функций и компетенций | • внешние тематические тренинги и семинары;
• коррекция деятельности в рамках совещаний и рабочих групп; • обучениенарабочемместе |
| Интенсивныйрост | Формирование профессионального менеджмента, осознание и формализация миссии, целей и ценностей организации, освоение инструментов регулярного менеджмента (бюджетирования, стимулирования, делегирования полномочий и т.д.), формирование стандартных компетенций и обучение новичков этим компетенциям | • наставничество;
• внешние семинары и тренинги; • обучение новичков своими силами; • приглашение внешних экспертов и консультантов; • постановка процессов обучения в рамках адаптации |
| Стабилизация | Освоение инструментов повышения эффективности деятельности.
Выявление и распространение лучшего опыта, регулярное повышение квалификации по учебным программам, согласованным с мерами, предпринимаемыми для достижения стратегических целей компании |
• создание учебного центра (корпоративного университета);
• создание штата внутренних тренеров и консультантов; • формирование регулярных программ внутреннего обучения и развития; • развитие обучающих навыков руководителей; • внедрение инструментов управления карьерой и развития работников; • дистанционноеобучение |
| Кризис | Освобождение от устаревшего и неэффективного опыта, развитие инновационного мышления, освоение инструментов создания новых продуктов и услуг, освоение новых инструментов управления, формирование навыков постановки и достижения целей | • инновационные сессии и тренинги ;
• управление знаниями и компетенциями; • рабочие группы и профессиональные сообщества; • междисциплинарные команды; • целевые соглашения с работниками |
Для каждой стадии жизненного цикла характерен и свой особый подход к обучению сотрудников.Если на стадии формирования организации это в основном проблемно-ситуационный подход, на стадии интенсивного ростапреимущественно тактический и отчасти стратегический, то на стадиях стабилизации и кризиса преимущественно стратегический.
Рассмотрим болееподробно каждый из этих подходов (табл. 9).
Таблица 9
Подходы к обучению сотрудников
| Проблемно-ситуационный | Этот подход востребован, когда возникают серьезные затруднения в деятельности организации, связанные с низкой квалификацией персонала. Недостаток квалификации может возникать как в связи с какими-либо внешними обстоятельствами, например, возрастанием требовательности клиентов или появлением новых конкурентов, так и внутренними, такими как, к примеру, модернизация и связанное с этим изменение требований к исполнителям, обусловленное необходимостью осваивать новое оборудование.
Отличительной чертой такого подхода является то, что об обучении людей вопрос становится только после того, как недостаток квалификации выявился непосредственно в деятельности. Этот подход характерен в организациях, которые не заботятся специально и постоянно о подготовке персонала к выполнению своих обязанностей, а по ситуации вынужденно реагируют, когда недостатки в работе становятся явно заметными |
| Тактическийподход | Придерживающиеся данного подхода организации уже больше внимания уделяют повышению квалификации персонала, но, как правило, акцентируются на актуальных потребностях бизнеса. В этом случае любые изменения ситуации сразу же сопровождаются мероприятиями по переквалификации сотрудников, что позволяет терять меньше прибыли в связи с недостаточным профессионализмом сотрудников на первом этапе изменений. Но и в этом случае остается элемент ситуативности, поскольку чему и как учить предопределяется внешними обстоятельствами, складывающимися на рынке. В таких организациях уже может быть специальный отдел, занимающийся подготовкой персонала и регулярно организующий необходимые мероприятия |
| Стратегическийподход | Организации, придерживающиеся такого подхода, большое значение придают потенциалу и способностям сотрудников как важному фактору, позволяющему достигать бизнес-успеха. Такая организация активно выстраивает свое будущее в соответствии со стратегическим видением своих перспектив. Она не только следует тенденциям рынка, но и активно на них влияет. Этот подход позволяет предугадывать и проектировать будущую деятельность, следовательно, появляется возможность заранее подготавливать специалистов, потребность в которых возникнет через некоторое время. Такой подход позволяет встречать изменения во всеоружии, теряя минимум времени на адаптацию и переквалификацию персонала. Как правило, такие организации хорошо понимают, что люди составляют основу организации, ее основную ценность и источник благополучия. Поэтому много внимания уделяется личностному росту сотрудников, поощряется креативность, инициативность и т.п. Большое значение придается формированию и поддержанию общей организационной и корпоративной культуры.
Все эти подходы должны составлять единую систему корпоративного обучения. При этом следует понимать, что в рамках стратегического все остальные подходы оказываются его элементами |
Как видим, все подходы достаточно разные и зависят от многих факторов, в частности от стадии жизненного цикла организации, предпочтений руководства, а также возможностей организации по осуществлению того или иного метода.
Выводы по главе 1
Подводя итог вышеизложенному в данной главе, можно сделать следующие выводы.
- Жизненный цикл организации представляет собойпоследовательность стадий в организационном развитии, каждая из которыххарактеризуется определенной бизнес-моделью и может неоднократно повторяться в течение жизни организации. Данное определение отражает, с одной стороны, эволюционный характер развития организации, а с другой — подчеркивает возможность циклического развития. При этом цикличность неявляется непременным атрибутом развития организации, так как стадия упадка, или смерти может наступить на любом этапе ЖЦО.
- Изучение наиболее известных моделей жизненных циклов (Л.Грейнера, И. Адизеса, Т.Ю.Базарова, Т.Железняк и др.) позволило определить круг проблем, поднимаемых различными авторами: количество стадий, причины возникновения циклов, изменение различных характеристик организации по стадиям жизненного цикла, последовательность и продолжительность стадий, возможность диагностики конкретной стадии жизненного цикла, использование управленческих механизмов на различных этапах развития.
- В основном исследователи выделяют пятиэтапную модель жизненного цикла, которая включает: создание, рост, зрелость, спад, возрождение или смерть. Такой выбор обоснован тем, что в такой модели наиболее четко прослеживаются основные закономерности развития организации от создания до прекращения деятельности. На основе обобщения точек зрения различных авторов определено содержание каждого этапа жизненного цикла предприятия[9].
- Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно конкретизировать особенности подходов к управлению персоналом.
Так, на стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии и кадровой службы.
На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.
На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда[10].
Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.
Методы формирования кадровой политики в условиях кризиса направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Минимальная цель управления изменениями — смягчить их воздействие на организацию и ее служащих.
На стадии старения основная задача управления — максимально сократить вложения в персонал и при этом удержать ключевых сотрудников — так называемый «золотой» фонд (критериями его формирования могут быть — результативность, степень влияния на бизнес-процессы, уровень развития компетенций, стаж работы на предприятии и др.).
1 2