Особенности управления в производственном предпринимательстве

1 2 3

---

Содержание

Введение
1 Теоретические основы управления малым бизнесом
1.1 Характеристика развития малого бизнеса в России
1.2 Стратегия управления предприятиями малого бизнеса в России
1.3 Особенности управления в производственном малом бизнесе
2 Анализ и оценка системы управления в производственном предпринимательстве на примере ЗАО НПП «АТС»
2.1 Общая характеристика ЗАО НПП «АТС»
2.2 Анализ структуры управления ЗАО НПП «АТС»
2.3 Оценка системы управления ЗАО НПП «АТС»
3 Совершенствование системы управления в производственном предпринимательстве ЗАО НПП «АТС»
3.1 Формирование стратегии развития в производственном предпринимательстве ЗАО НПП «АТС»
3.2 Совершенствование организационной структуры ЗАО НПП «АТС»
3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях рыночной экономики эффективность развития общества в значительной мере обуславливается уровнем развития малой экономики. Она по самой своей природе является мощным рычагом для решения целого комплекса экономических, социальных и политических проблем: от насыщения рынка разнообразными товарами и услугами до снижения остроты безработицы, обеспечивая занятость населения путем создания новых предприятий и рабочих мест; создания новой прогрессивной структуры экономики и здоровой конкурентной среды.

В малом бизнесе сосредоточен наиболее многочисленный слой мелких частных собственников, которые являются опорой любого государства. Малое предпринимательство играет важную роль в поддержании занятости, когда как в крупных компаниях и заводах в  условиях кризисов постоянно происходит так называемая «рационализация производства», когда из соображения экономии в них сокращаются и увольняются тысячи рабочих и специалистов, малое предпринимательство привлекает высвобождающиеся трудовые ресурсы.

Хотя уровень экономического развития любого государства определяется крупной промышленностью, большими компаниями и фирмами, значение малого бизнеса в деловой жизни страны трудно переоценить. Малые предприятия имеют ряд преимуществ по сравнению с крупной промышленностью. В управлении — простота коммуникаций, отсутствие жестких иерархических структур, возможность быстрой корректировки целей и перераспределения сфер ответственности. Они принимают на себя определенный риск и сосредотачивают усилия на разработке новых или модернизации существующих продуктов.

Цель работы – повышение эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования системы управления.

Для реализации данной цели выдвинуты и решены следующие задачи:

• изучить сущность, критерии и тенденции развития малого предпринимательства в экономике России;
• исследовать стратегии управления малыми предприятиями;
• выделить специфику управления производственным малым предприятием;
• исследовать и оценить систему управления малым производственным предприятием ЗАО НПП «АТС»;
• разработать стратегию развития предприятия;
• предложить рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления;
• оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является развитие ЗАО НПП «АТС».

Предмет исследования – процесс управления производственным малым предприятием.

Теоретическую и методологическую основу работы составили законодательные и нормативные акты в области развития малого предпринимательства, работы отечественных и зарубежных ученых в области рыночной экономики, конкретно — малого бизнеса.

В настоящей работе применялись такие методы, как описание, группировка, анализ и синтез теоретического и практического материала, структурно-динамический анализ, индексный метод и ряд других.

Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней рекомендации создают системную основу формирования эффективной организации для малых организаций.

Структура выпускной квалификационной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

 

1   Теоретические основы управления малым бизнесом

 

1.1   Характеристика развития малого бизнеса в России

 

 

К предприятиям малого бизнеса относятся малые предприятия различных организационно-правовых форм, фермерские хозяйства, индивидуальное предпринимательство; малый семейный бизнес; неформальная занятость (репетиторство, выращивание плодово-ягодных культур, скота и прочее). Каждую из этих форм характеризует относительно небольшой объем используемых ресурсов – труда и капитала [4, c. 74].

В таблице 1 отражены критерии    отнесения   фирмы        к        малому предпринимательству.

Таблица 1 – Критерии малого предпринимательства  в 2019 г. [1]

 

В России современные возможности малого бизнеса не реализуются в полной мере. Деятельность предприятий малого бизнеса характеризуется рядом проблем. Основными из них являются следующие: слабая теоретическая проработка экономических аспектов малого предпринимательства;  недостаточный учет особенностей малого предпринимательства в действующем законодательстве, правовых и нормативных актах;  наличие административных барьеров, тормозящих вхождение малых предприятий на существующие рынки; многочисленные проверки, особенно со стороны фискальных органов, затрудняющие работу малых предприятий; трудности финансирования проектов организации и развития малых предприятий, высокие процентные ставки по кредитам; имеющая место тенденция увеличения налоговых и других отчислений; негативный образ малых предприятий и их владельцев в средствах массовой информации и восприятии граждан нашей страны; слабая подготовка кадров, особенно работников, специально подготовленных для работы в малых предприятиях;  слабое развитие инфраструктуры, необходимой для эффективной деятельности малых предприятий; низкий уровень поддержки малых предприятий и защиты их интересов, особенно в муниципальных органах управления; слабое стимулирования передовых форм малого предпринимательства и небольшой объем его финансирования; слабая проработка вопросов институционального обеспечения деятельности малых предприятий; низкий уровень инвестиционной привлекательности малых предприятий; на большинстве малых предприятий производительность труда не соответствует сегодняшним реалиям [37, c. 16].

Таким образом, малое предпринимательство в Российской Федерации испытывает серьезные трудности, для преодоления которых необходима последовательная работа, прежде всего по дальнейшему совершенствованию законодательства, финансовой поддержки малого бизнеса, повышению эффективности региональных программ развития малого предпринимательства, по регулированию экономики, устранению административных барьеров и преодолению коррупции [29, c. 38].

В возникшей ситуации, в первую очередь, необходимо выработать долгосрочную стратегию развития малого бизнеса в России, которая позволит разрешить проблемы, связанные с процессом формирования новой социально-экономической системы страны.

Стоит отметить, что развитие малого бизнеса на Западе идет более быстрыми темпами, поскольку национальные власти придают большое значение малым предприятиям и оказывают им поддержку на федеральном уровне, так как  это влияет на социальный климат в стране.

Вместе с тем у малых предприятий наряду с сильными сторонами есть  и слабые, которые являются одним из препятствий развитию данного сегмента в России, что отражает таблица 2 [35, c. 17].

Таблица 2 – Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности развития малого бизнеса в России

 

Выделим факторы, препятствующие развитию малого бизнеса в  России.

Во-первых, направленность государственной поддержки преимущественно на крупный бизнес. Развитие сетевой торговли с регистрацией  в оффшорных зонах, собственниками которых являются государственные служащие. Законодательная дискриминация мелкой розницы в пользу крупных розничных сетей подтверждает указанный фактор [20].

В городах растет количество крупных сетевых магазинов, малый бизнес поставлен в условия жесткой конкуренции [8, c. 22].

Во-вторых, коррупция на всех уровнях. Системная коррупция угрожает национальной безопасности России. Бегство капиталов (в 2019 г. более 38 млрд. долл.), отсутствие инвестиций, в первую очередь, в несырьевой сектор. Борьба с коррупцией — одна из основных задач правительства на ближайшие годы.

В-третьих, эмиграция. Каждый год Россию покидают от 100 тыс. до  150 тыс. чел. С 2004 по 2018 гг. Россию покинуло около 30 тыс. финансистов, предпринимателей и бизнесменов. Многие из них объясняют свой отъезд невозможностью легально вести дела, а сотрудничать с коррумпированными чиновниками или рисковать своей свободой многие не хотят [25, c. 17].

В-четвертых, высокие процентные ставки на финансирование бизнеса, трудности с получением банковских кредитов, отсутствие лояльных программ start-up для предпринимателей, только начинающих свою деятельность, недостаточность начального капитала и собственных оборотных средств.

По состоянию на 1 января 2020 года в Российской Федерации зарегистрировано и действует 4,5 млн. субъектов малого и среднего предпринимательства, на которых занято  более 18 млн. человек, что составляет 25% от общего числа занятых в экономике (таблица 3) [39, c. 44].

Основу сектора малого бизнеса по количеству хозяйствующих субъектов составляют ИП – 2,4 млн. или 53,3% всех малых предприятий и микропредприятия – 1,9 млн. или 41% всех малых предприятий. Малые предприятия составляют 5,2%, а средние – 0,3% от общего количества субъектов малого и среднего предпринимательства. При этом на микропредприятиях и в сегменте ИП трудится более половины всех занятых в секторе малого и среднего бизнеса — 55%.

Количество занятых в секторе малого бизнеса составляет 25% от общей занятости в экономике [38].

Таблица 3 —  Основные показатели деятельности субъектов малого и среднего предпринимательства по состоянию на 01.01.2020 г. [39]

 

Для решения проблем малого бизнеса необходима реализация комплекса мероприятий: поддержка малых компаний в сфере инноваций (субсидии инновационным компаниям, инновационные гранты, программы обучения, поддержка компаний, выходящим на биржу); создание частной инфраструктуры поддержки предпринимательства: гарантийные фонды, микрофинансовые центры, фонды прямых инвестиций; грантовая поддержка начинающих предпринимателей в увеличенном объеме (уволенные в запас, безработные, поддержка социального предпринимательства); создание различных структур: промышленных парков, бизнес-инкубаторов, центров коллективного доступа к оборудованию, центров предпринимательства, технопарков, центров прототипирования, центров кластерного развития, центров дизайна; поддержка экспорта товаров, производимых малыми компаниями (гранты начинающим экспортерам, создание центров поддержки экспорта) [16, c. 8].

Кроме того, следует реализовать ряд мероприятий для совершенствованию законодательных норм в сфере малого  предпринимательства: повысить доступность аренды государственного имущества, обеспечить упрощенный и дешевый доступ к коммунальной инфраструктуре, упростить требования по ведению бухгалтерского учета, уменьшить административные барьеры, повысить доступность банковского кредитования, осуществить совершенствование трудового законодательства.

Таким образом, в России малое предпринимательство как сектор экономики существует около двадцати пяти лет и находится на стадии становления. Оно приобрело определенную устойчивость и достаточную широту распространения [28, c. 114].

Стратегия государственной поддержки малого предпринимательства реализуется не в полной мере. Существует ряд проблем. Основными недостатками государственной системы поддержки малого и среднего предпринимательства являются: несовершенство нормативно-правовой базы; нестабильность и недостаточность финансирования мероприятий по поддержке малого предпринимательства; недостаточное развитие объектов государственной и муниципальной инфраструктуры поддержки малого предпринимательства; высокая налоговая нагрузка на предприятия малого бизнеса и административные барьеры [34, c. 23].

Тем не менее, без государственной поддержки малого и среднего предпринимательства ведение бизнеса в современных реалиях не представляется возможным. В целом выбор того или иного механизма зависит от расположения предприятия, его внутренней структуры, органов местного самоуправления и ресурсной обеспеченности.

В систему мер, направленных на поддержку малого бизнеса, в частности, входят доступное финансирование (стимулирование банковского кредитования, развитие системы гарантий), предсказуемая фискальная политика (включая смягчение фискальной нагрузки на бизнес), квалифицированные кадры, создание новых рыночных ниш (в том числе стимулирование спроса).

 

1.2   Стратегия управления предприятиями малого бизнеса в России

Выстраивая свою стратегическую позицию на рынке, малое предприятие обязательно должно использовать созданные для него государством особые экономические условия. При этом государственная помощь малому бизнесу – это определенная финансовая основа, более выгодные условия существования по сравнению с другими участниками рынка. Это гарантия того, что предприятие малого бизнеса действительно способно выжить на рынке. Однако  государственная поддержка никогда не сможет обеспечить финансовый успех отдельного малого предприятия. Поскольку лишь самостоятельные эффективные действия руководителей малого бизнеса могут привести их бизнес к желаемым результатам. Что, в свою очередь, достигается через разработку и реализацию эффективной стратегии управления предприятием.

Таким образом, задача любого малого предприятия заключается не в том, чтобы успешно пользоваться государственными мерами поддержки, а в том, чтобы успешно развиваться на конкурентном рынке с помощью создания устойчивого и уникального положения по отношению к другим участникам рынка, то есть разработке и реализации эффективной стратегии [10, c. 126].

Стратегия представляет собой некоторый план, который должен привести компанию к успеху, это пути развития компании, позволяющие сохранить и приумножить ее конкурентоспособность [18].

Существуют различные виды стратегий:

1. Стратегия «лидерство по издержкам» – привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг. Это повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.
2. Стратегия дифференциации – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.
3. Сфокусированная (нишевая) стратегия. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей.
4. Диверсификация – это стратегия выхода на товарный рынок, отличный от текущих товарных рынков фирмы. Она находит выражение в двух стратегиях роста – расширении товарного ассортимента и расширении рынка.

Кроме того, имеются и «специализированные» стратегии, предназначенные специально для предприятий малого бизнеса. Их виды подразделяют в зависимости от следующих двух условий [23, c. 27]:

1. Формы существования компании. Здесь выделяют стратегии развития независимых компаний от деятельности крупных фирм и стратегии развития малых фирм связанные с крупной компанией [19, c. 52].

Если компания работает на рынке самостоятельно, независимо от крупной фирмы, то стратегии делят на следующие два вида: «ложный гриб». Это стратегия копирования продукта крупной фирмы, это так называемые «независимые подделки»; «премудрый пескарь». Эта стратегия «малого» рынка.

Если работа компании связана с крупной фирмой, то стратегии развития делят на следующие два вида: «хамелеон». Это стратегия использования преимуществ крупных фирм. Как правило, это франчайзинг; «жалящая пчела». Эта стратегия участия в продукте крупной фирмы путем устранения «недоделок».

2. Характеристики продукта предприятия. Здесь выделяют стратегии развития, основанные на подобности продукта продукту крупной компании и стратегии развития, основанные на оригинальном продукте [13, c. 227].

Если продукт малой компании подобен продукту крупной фирмы, то стратегии делят на следующие два вида:  «ложный гриб»;  «хамелеон».

Если продукт малой компании является оригинальным, то стратегии делят на следующие два вида: «премудрый пескарь»;  «жалящая пчела».

Основным недостатком малых предприятий является их малый размер.  Ведение конкурентной борьбы малого предприятия с предприятием крупного бизнеса является довольно рискованным.  Тем не менее малые предприятия можно считать перспективными, поскольку их отличает гибкость в перестройке своей деятельности под потребности рынка.

Рассмотрим четыре основные стратегии малых фирм. Они направлены на сведение к минимуму остроты конкуренции с крупными фирмами и использование гибкости наилучшим образом [14, c. 132].

«Ложный гриб» (стратегия копирования). Оригинальный продукт всегда может стать объектом подделки. Чтобы этого избежать, применяют два варианта его выпуска: оригинальный запатентованный вариант — марочный продукт крупной фирмы; копии, «подделки» под оригинальный продукт, выпускаемые малыми фирмами. Конкурентоспособность копий заключается в их цене. Копия продается, как правило, по ценам, значительно меньшим цен оригинала. При этом малые фирмы не являются монополистами в производстве той или иной копии и, соответственно, не могут, как крупные, монопольно повысить цену. Однако со снижением цены качество копий может значительно снизиться по сравнению с качеством оригинала [12, c. 79].

«Премудрый пескарь» (стратегия оптимального размера). Данную стратегию применяют в тех отраслях, где крупное производство неэффективно. Так, для крупных фирм не представляет интереса вложение средств в бензоколонки в стороне от оживленных автомагистралей, в парикмахерские, небольшие кафе и специализированные малые магазины. Прибыль от них по масштабам крупных фирм невелика, а расходы на заработную плату высоки. Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат препятствием к расширению [11, c. 133].

«Жалящая пчела» (стратегия участия в продукте крупной фирмы). Многие крупные фирмы стремятся производить свой продукт от начала до конца самостоятельно, поэтому обрастают массой мелких производств. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупать аналогичную продукцию у малой фирмы. Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент — это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает их издержки. Однако малая фирма, избравшая подобную стратегию, может оказаться в полной зависимости от крупной. Избежать данной ситуации можно с помощью тактики ограничения доли оборота, приходящегося на одного крупного клиента. Суть данной тактики в том, что мелкая фирма стремится поставлять нескольким крупным компаниям товары таким образом, чтобы доля каждого из них в общем объеме продаж фирмы не превышала определенных объемов [7, c. 133].

«Хамелеон» (стратегия использования преимуществ крупной фирмы). Используя эту стратегию, малая фирма как бы мимикрирует, «окрашивается в цвета» известной крупной фирмы. Примером такой стратегии является франчайзинг.

Франчайзинг — это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмами, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. Со своей стороны малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с этой крупной фирмой, вести бизнес по ее правилам и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее имени и под ее торговой маркой [30, c. 201].

В таблице 4 в наглядной форме представлены основные виды конкурентных стратегий предприятий малого бизнеса.

Кроме того, выделяются и другие виды конкурентных стратегий предприятий малого бизнеса.

Стратегия претендентов на лидерство. Преимущество претендентов на лидерство заключается в том, что они руководствуются высокой целью и концентрируют свои ресурсы на ее достижении, в то время как лидер рынка занимается выполнением рутинной повседневной работы.

Таблица 4 — Специализированные стратегии малых предприятий

Стратегии претендентов на лидерство могут выражаться в следующих формах:

• Наступление на лидера. Это достаточно рискованная, но потенциально наиболее выгодная стратегия, особенно если доминирующая в данный момент компания подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Альтернативная стратегия – захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового товара [6, c. 132].
• Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей и имеют сложное финансовое положение.
• Нападение на небольшие местные и региональные компании. Например, некоторые крупные сегодня компании достигли своего положения посредством поглощения небольших региональных предприятий.

Стратегия компаний-последователей. Стратегия имитации товара может быть не менее эффективной, чем стратегия инновационного товара. Компания-новатор несет огромные расходы на разработку нового продукта, организацию его распространения и информирование рынка [24, c. 345].

Выделяются четыре основные стратегии последователей: 1) пират воспроизводит упаковку и товар лидера, реализуя его на черном рынке или сомнительным посредникам; 2) двойник копирует продукцию, название и упаковку товара-лидера, внося малосущественные или малозаметные отличия; 3) имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах или местоположении; 4) приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией, и часто становится претендентом на лидерство [5, c. 448].

Стратегия обитателей рыночных ниш. Альтернатива положению последователя на крупном рынке – лидерство на относительно ограниченном рынке, или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с более крупными, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов.

В целом применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке.

Стоит сказать, что любая стратегия имеет свои плюсы и минусы. Так, к достоинствам стратегии относятся следующие: стратегия задает направление деятельности предприятия. Разработанная стратегия координирует деятельность предприятия. Стратегия устраняет неопределенность.

Недостатки стратегий: принятая стратегия может привести к тому, что новые возможности предприятия могут быть упущены из виду; определение предприятия через стратегию может быть излишне упрощенным.

Важное место в управлении малым предприятием отводится организации такого управления. Базовым аспектом организации управления является формирование структуры компании.

Структура компании – это упорядоченная определенным образом совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их успешное функционирование и развитие [3, c. 288].

В структуре компании выделяют такие элементы, как отдельные сотрудники, отделы, службы и прочие структурные подразделения.

В рамках организационной структуры непосредственно и происходит управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления,  а значит права с ответственностью за принятые управленческие решения [2, c. 152].

Организационная структура компании позволяет ей достигнуть поставленные цели.  В связи с этим проектирование структуры компании всегда начинается с постановки целей деятельности и определения стратегических направлений деятельности. Структура и стратегия компании должны быть взаимосвязаны. Если подвергается изменениям организационная структура, то в таком случае изменится и стратегия деятельности компании.

Для малых предприятия в России довольно распространенной структурой управления является структура, находящейся в единоличном владении. В данном случае малое предприятие управляется собственником. Также собственник компании (предприниматель) берет на себя функции бухгалтера, сбытовые функции, а также осуществляет маркетинговую деятельность.

По мере роста компании и объемов ее деятельности создаются и другие отделы. Например, в штатное расписание вводится управленческая группа. Данная группа может состоять из  управляющего (собственника), специалиста по снабжению, который зачастую выполняет функции технолога, мастера, в его подчинении находятся рабочие. На временную работу нанимается главный бухгалтер. При этом возможны различные совмещения должностей и выполняемых функций. Это позволяет осуществлять режим экономии ресурсов.

Вообще организационные структуры предприятий малого бизнеса являются довольно простыми. Однако это не означает отсутствием управленческих проблем. Успех решения данных проблем во многом зависит от квалификации, уровня профессионализма и энтузиазма собственника малого предприятия [9, c. 139].

Вообще процесс проектирования организационной структуры предприятия малого бизнеса можно организовать по следующим стадиям:

1. Предпроектная стадия, на корой осуществляется следующая работа: проведение анализа объекта управления; анализ организационной структуры управления предприятия; анализ информационных элементов; анализ управленческого персонала предприятия;
2. Проектное задание – технико-экономическое обоснование проекта.
3. Проектный этап, на котором осуществляется подробное описание проектируемой организационной структуры управления [17, c. 116].
4. Проведение оценки эффективности спроектированной организационной структуры. В данном случае необходимо сопоставить фактические результаты с проектным заданием и провести сравнительный анализ.

В процессе проектирования организационных структур управления используется ряд методов, рассмотрим некоторые из них [30, c. 20].

1. Метод аналогий. Данный метод заключается в использовании определенных организационных форм управления по отношению к проектируемой компании. В данном случае можно привести примеры: разработка типовых организационных структур управления; установление границ и условий их использования [19, c. 52].
2. Экспертно-аналитический метод проектирования организационных структур. Сущность данного метода заключается в том, что проводится аналитическое исследование компании, которое осуществляют специалисты высокой квалификации, также в процессе принимает участие непосредственное руководство компании и другой персонал. Все это делается для того, чтобы выделить особенности и специфику работы управленческого аппарата и на этой основе определить пути его совершенствования или оптимизации.
3. Метод структуризации целей. В случае применения данного метода в компании следует определить цели деятельности, в том числе включая их количественную и качественную формулировки.

Таким образом, существуют различные стратегии управления предприятий малого бизнеса, среди них можно выделить следующие: лидерство по издержкам, стратегия дифференциации, нишевая стратегия, диверсификация,  стратегии развития независимых компаний от деятельности крупных фирм и стратегии развития малых фирм связанные с крупной компанией и другие.

 

1.3  Особенности управления в производственном малом бизнесе

Особенности управления в малом бизнесе прежде всего связаны с тем, что методы управления малым бизнесом существенно отличаются от управления крупными предприятиями. По статистике, срок существования малого предприятия в России составляет менее двух лет, а до десятилетнего возраста доживает лишь каждое десятое малое предприятие. Эти неутешительные цифры связаны с тем, что предприниматели не учитывают особенности управления малым бизнесом [36, c. 88].

Одной из особенностей управления малым бизнесом является минимальное время и минимальный запас финансовых средств, которые имеются у предпринимателя для принятия решений.

Еще одной особенностью управления малым бизнесом является работа в небольшом коллективе, что может привести к неравномерно распределенной нагрузке на сотрудников. С другой стороны, малое предприятие может активно нанимать сотрудников на сезонные или разовые работы, некоторые частные предприниматели предпочитают заключать договора с компаниями, занимающимися подбором персонала или составлением бухгалтерской отчетности. Подобное разделение труда позволяет предпринимателю сэкономить денежные и человеческие ресурсы.

Но основной особенностью управления малым бизнесом является высокий профессионализм частного предпринимателя и четкое понимание всех этапов производства товара или предоставления услуги, что позволяет эффективно управлять малым предприятием [15, c. 161].

Управление малым предприятием, как правило, централизовано: руководитель предприятия в своем подчинении имеет ограниченное число управленческого персонала (заместителя, менеджера по производству, бухгалтера, специалистов по снабжению и сбыту продукции). Функциональное управление на малом предприятии включает: управление инвестициями, инновациями, персоналом, закупками, производством, сбытом продукции и т.д.

Также особенностью малого предприятия является то, что эффективность деятельности малых предприятий в решающей степени зависит от системы мотивации и квалификации их работников, включая руководителей, от своевременности совершенствования организационной структуры управления.

В экономической науке к настоящему времени сложились следующие основные подходы к управлению малыми предприятиями: ситуационный подход, который предполагает признание важности  адекватности реакции на любые изменения факторов внешней и внутренней среды малого предприятия; подход, ориентированный на управление персоналом малого предприятия с учетом эффективного использования его потенциала;  система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и инновационной мотивации персонала организации; управление предпринимательской деятельностью по целям; управление по результатам и его эффективность с позиций менеджмента [33, c. 18].

Стоит сказать, что система управления субъекта малого бизнеса характеризуется следующими чертами: статичность, динамизм системы, действие согласно целевым установкам, «связанность» развития системы как формальными элементами, присущими системе управления, так и неформальными элементами (например, проблема психологического климата в организации, от которого во многом зависит эффективность производственных отношений).

Как известно, малые предприятия в своей работе сталкиваются с различными проблемами и угрозами, среди которых можно назвать следующие: возможность быстрого разорения, ограниченность экономического роста, небольшие рынки, недостаток величины оборотных средств, значительное конкурентное давление; неудовлетворительная работа  малого предприятия; неудачи в попытке сокращения роста затрат, увеличение производительности труда, расширение всё сужающихся внутренних и внешних рынков; недостатки организационной структуры управления; перегрузка высшего руководства предприятия; отсутствие ориентации на долгосрочную перспективу и другие проблемы [32, c. 17].

Очевидно также, что для успешной работы любого малого предприятия необходима постановка эффективного финансового менеджмента.

На данный момент существует три эффективных метода организации структуры управления финансами малого предприятия:

• совмещение должностей (например, главный бухгалтер и финансовый менеджер в одном лице). При этом возможно сокращение расходов на содержание финансовой службы, однако качество принимаемых управленческих решений ухудшается.
• создание финансового отдела или финансовой должности (финансовый директор, финансовый менеджер). Стоит отметить, что на это необходимы определенные денежные средства. Позволить себе это могут те организации, которые входят в структуру объединения компаний;
• передача финансового управления в специализированную организацию — аутсорсинг или субподряд. На современном этапе развития довольно распространенным видом аутсорсинга является ведение бухгалтерского учета специализированной организацией. Положительные стороны аутсорсинга — высокое качество принимаемых управленческих решений; отрицательные стороны — отсутствие на российском рынке широкого выбора аутсорсинговых организаций, высокие цены на их услуги [27, c. 159].

Стоит отметить, что оценка эффективности является важным элементом анализа принятых управленческих решений. Критерием эффективности организационной структуры является степень достижения поставленных целей системы управления в условиях минимальных расходов по данному направлению.

Оценку эффективности управленческой системы проводят на основе использования сравнительного анализа. При этом спроектированная организационная структура сравнивается с эталонной [26, c. 21].

Зачастую в практической деятельности малых предприятий осуществляется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных её структурных элементов и принимаемых решений, либо обобщающая оценка системы управления, которая основывается на использовании количественнокачественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по общей сумме воздействующих факторов [21, c. 74].

Критерии, используемые при оценках эффективности системы управления малого бизнеса, могут быть следующими.

1. Критерии, характеризующие эффективность системы управления, выражающих конечные результаты деятельности  малых предприятий (например, рост объема продаж, повышение прибыли, сокращение затрат и другое).
2. Критерии, характеризующие содержание и организацию процесса управления в малых предприятиях. Сюда относятся также конечные результаты и управленческие расходы.
3. Критерии, характеризующие эффективность отдельных подсистем и элементов системы управления (к примеру, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности и другое) [22, c. 50].

Следует отметить, что взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по трансформации организации управления малым предприятием. Анализ организационной структуры малого предприятия, как правило, проходит следующие этапы.

1. Постановка задач малого предприятия, разработка стратегических альтернатив.
2. Выявление и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. Следует провести тщательный анализ экономической и производственной структуры малого предприятия.
3. Исследование целей и программы развития малого предприятия.

Следует изучить, насколько цели соответствуют  главной задаче предприятия.

4. Выявление недостатков организационной структуры управления.
5. Проведение оценки трудовых ресурсов малого предприятия. При этом следует изучить процессы планирования, использования ресурсов, особенности контроля. Это необходимо для выявления степени их соответствия поставленным задачам [31, c. 133].
6. На основе проведенного анализа следует разработать мероприятия по корректировке организационной структуры управления.

Таким образом, развитие малого предпринимательства является одним из стратегических факторов социально-экономического развития государства.

Малые предприятия различных организационно-правовых форм функционируют в непрерывно меняющейся окружающей среде. Их эффективность, а в ряде случаев выживаемость во многом зависят от того, насколько они адаптированы к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны организационные структуры, какова способность к нововведениям, являющаяся основным признаком и критерием профессионализма руководителей при принятии ими управленческих решений [40].

В своей деятельности малые предприятия сталкиваются с рядом проблем: финансовыми, организационными, правовыми, информационными и другими. Чтобы успешно решать эти проблемы стоит учитывать особенности функционирования малых предприятий, разработать и реализовать стратегию управления малым бизнесом.

---

1 2 3