3 Совершенствование системы управления в производственном предпринимательстве ЗАО НПП «АТС»
3.1 Формирование стратегии развития в производственном предпринимательстве ЗАО НПП «АТС»
В анализе деятельности предприятия большую помощь оказывает технология SWOT-анализа. Данный вид анализа выявляет слабые и сильные стороны компании, сопоставляет их с действующими угрозами и имеющимися возможностями, в результате помогает определить направления стратегического развития компании. В таблице 16 представлен SWOT-анализ деятельности предприятия.
Таблица 16 — SWOT-анализ деятельности ЗАО НПП «АТС»
| 1 | 2 | 3 |
| ВОЗМОЖНОСТИ
1. Появление новых технологий производства. 2. Доступность необходимых ресурсов. 3. Участие в государственных программах
|
УГРОЗЫ
1. Нестабильная макроэкономическая ситуация в РФ. 2. Высокое конкурентное давление. 3. Изменение доходов населения. 4. Рост цен на материальные ресурсы. |
|
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Стабильный поток заказов. 2. Квалифицированные кадры. 3. Хорошая материально-техническая обеспеченность. 4. Хорошая репутация у заказчиков. 5. Активная маркетинговая политика.
|
Поле «СИВ»
Значительные возможности ведения конкурентной борьбы обусловлены стабильностью потока заказов у фирмы. Возможно повышение спроса на услуги фирмы вследствие применения новых технологий в производстве.
|
Поле «СИУ»
Вследствие хорошего имиджа фирмы, активной маркетинговой политики рост цен на материальные ресурсы не окажет существенного влияния на положение компании. |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Высокие затраты. 2. Неустойчивое финансовое положение. 3. Нерациональная структура управления. 4. Несоответствие реализуемой стратегии реальным возможностям.
|
Поле «СЛВ»
Неустойчивое финансовое положение можно поправить за счет продаж от производства. Стабильный спрос на услуги компании компенсирует высокие затраты. Совершенствование структуры управления позволить оптимизировать затраты. Разработка новой стратегии позволить повысить эффективность работы фирмы. |
Поле «СЛУ»
Появление конкурентов приведет к излишним расходам. Относительно высокие цены на ресурсы могут вызвать потерю доли рынка компании.
|
В таблице 16 имеющиеся у предприятия сильные и слабые стороны сопоставлены с рыночными возможностями и угрозами.
Слабые стороны ЗАО НПП «АТС»: высокие затраты; неустойчивое финансовое положение; нерациональная структура управления; несоответствие реализуемой стратегии реальным возможностям: в настоящее время стратегия направлена на увеличение доли на производственном рынке. Однако в условиях финансовых сложностей речь идет о стабилизации финансового положения предприятия и сохранении имеющейся доли рынка. Реальных возможностей для увеличения доли рынка у предприятия в настоящее время нет.
Основные угрозы компании: нестабильная макроэкономическая ситуация в РФ; высокое конкурентное давление; изменение доходов населения; рост цен на материальные ресурсы.
Сильные стороны ЗАО НПП «АТС»: стабильный поток заказов; квалифицированные кадры; хорошая материально-техническая обеспеченность; хорошая репутация у заказчиков; активная маркетинговая политика.
У предприятия ЗАО НПП «АТС» в настоящее время имеются следующие возможности: появление новых технологий производства; доступность необходимых ресурсов; участие в государственных программах.
В основе стратегии компании в условиях экономической нестабильности должна лежать ориентация на минимизацию издержек в целях повышения финансовой устойчивости и внедрение инновационных технологий в производство.
В соответствии с таблицей 16 в поле немедленного реагирования предприятия попадают угрозы, связанные с появлением новых конкурентов, которую можно уменьшить путем производства инновационных звуковых устройств.
Падение курса национальной валюты, снижение спроса на производимую продукцию и работа в условиях экономической и политической нестабильности вносят свои корректировки в планы ЗАО НПП «АТС».
С начала кризисных явлений в экономике выросли цены практически на все производственные материалы. Так, стоимость полупроводникового материала выросла на 15%, все металлы – на 10-12%, текстиль и дерево – на 10%. Рост себестоимости производства приведет к повышению цен на продукцию для потребителя, а это ведет к снижению спроса. В этих условиях компания вынуждена сдерживать цены за счет низкой маржи. Однако это ведет к снижению рентабельности деятельности предприятия. Так как предприятие ЗАО НПП «АТС» оказывает еще услуги по строительству зданий, в связи с этим предприятию рекомендуется производить свои собственные материалы для строительства малобюджетных энергоэффективных экодомов
Энергоэффективный дом — это дом с малым энергопотреблением. Принцип энергоэффективного дома заключается, прежде всего, в достижении максимального предотвращения потерь тепла, что особенно актуально для России с ее долгими и сложными осенне-зимними условиями
Сравнительный анализ затрат на производство материалов для строительства обычных домов и энергоэффективных экодомов представлен в таблице 17. Эксплуатационные затраты рассчитывались по тарифам 2019 года. Стоимость ремонтно-строительных работ и материалов, коммуникаций и оборудования среднерыночная на 2019 год. В расчетах площадь дома одинакова для всех типов и принимается равной 150 м2.
Таблица 17 — Сравнительная таблица стоимости
| Тип дома | Стоимость дома без отделки, руб. | Стоимость коммуникаций и оборудования, руб. | Стоимость дома со всеми коммуникациями и оборудованием, руб. |
| Кирпичный дом | 4350000 | 1820000 | 6170000 |
| Дом из пеноблока | 3900000 | 1820000 | 5720000 |
| Дом из бруса | 2850000 | 1820000 | 4670000 |
| Каркасный дом | 2550000 | 1820000 | 4370000 |
| Экодом Лайт | 2700000 | 1160000 | 3860000 |
| Экодом Оптимал | 3000000 | 1160000 | 4160000 |
Из таблицы 17 видно, что цена на экодома является наименьшей, что повысит интерес потребителей на услуги строительства, тем самым возрастет уровень производства компании, так как все материалы для возведения будут производить сами.
По результатам SWOT-анализа формулируется стратегия-максимум.
Стратегия-максимум:
- Функционировать на действующих рынках и сегментах.
- Активнее выходить на региональные рынки, используя наиболее благоприятную возможность.
- Снизить зависимость от внешних краткосрочных источников. Вступить в альянс со стратегическим партнером, способным оказать финансовую поддержку.
- Внедрять инновационные продукты (производство материалов для строительства экодомов).
- Оптимизировать бизнес-процессы компании, усовершенствовать организационную структуру предприятия.
Осуществим оценку стратегии-максимум по критериям: соответствие, приемлемость и осуществимость.
Исходя из целей, сформулированных ключевой группой влияния, что приемлемые финансовые результаты реализации стратегии обеспечиваются при росте компании в 25% в год.
Таблица 18 — Оценка стратегии компании по различным критериям
| Соответствие | Приемлемость | Осуществимость | |
| Стратегия максимум | (+ + +)
Отвечает корпоративной идеологии. Преодолевает угрозы и слабые стороны на 100 %. Использует возможности и сильные стороны на 100 %. |
(+)
Ожидаемые финансовые результаты будут обеспечены, так как произойдет поддержание доли рынка. |
(-)
Велика вероятность неудачи в поиске стратегического партнера. Собственные ресурсы ограничены. |
Стратегия-максимум удовлетворяет критериям соответствия и приемлемости, однако осуществить её маловероятно из-за ограниченности собственных ресурсов и невозможности привлечь стратегического партнера.
Рассмотрим стратегические альтернативы:
Альтернатива 1: «Региональное развитие» (п.1 + п.2 + п.5);
Альтернатива 2: «Действующий рынок + экодома + совершенствование организационной структуры» (п.1 + п.4 + п.5);
Альтернатива 3: «Специализация на сегменте производстве оружия, боеприпасов, звуковой аппаратуры, радиоаппаратуры, и строительство зданий» (п.1 + п.5).
Оценка стратегических альтернатив осуществлена на основании данных SWOT-анализа наиболее вероятного сценария.
Оценка стратегических альтернатив по критерию «Соответствие» представлена в таблице 19.
Таблица 19 — Оценка стратегических альтернатив по критерию «Соответствие»
| Альтернатива | Требует ли изменения элементов
корпоративной идеологии? |
В какой степени использует
возможности и сильные стороны? |
В какой степени преодолевает угрозы и слабые стороны? |
| Альтернатива 1 | Нет | 89% | 74% |
| Альтернатива 2 | Нет | 98% | 63% |
| Альтернатива 3 | Нет | 87% | 55% |
При оценке стратегических альтернатив по критерию «Соответствие» (таблица 19) выявлено: при всех альтернативах нет противоречий в корпоративной идеологии, акцент направлен на реализацию сильных сторон, Альтернатива 2 использует возможности и сильные стороны в наибольшей степени. Наихудшие оценки по критерию соответствия у Альтернативы 3.
Оценка по критерию «Приемлемость» осуществлена посредством сравнения расчетного ежегодного темпа роста компании с целевым значением 25% и оценки рисков стратегий.
Расчет прогнозируемого темпа роста компании при реализации стратегических альтернатив приведен в таблице 20.
Таблица 20 — Оценка стратегических альтернатив по критерию «Приемлемость»
| Альтернатива 1 | Альтернатива 2 | Альтернатива 3 | |
| Прогнозируемые темпы роста рынка | 25% | 25% | 25% |
| Прирост доли рынка | 50% | 200% | -20% |
| Итого темпы роста компании | 38% | 75% | 20% |
При реализации альтернатив 1 и 2 ожидаемые финансовые результаты будут обеспечены, так как произойдет увеличение доли рынка, при этом рост рынка прогнозируется 25%. При реализации альтернативы 3 ожидаемые финансовые результаты могут быть не достигнуты, так как прогнозируется усиление конкуренции в рамках рынка.
Для анализа стратегических альтернатив по критерию «Осуществимость» была экспертно оценена оснащенность компании по следующим категориям ресурсов:
- Финансовая оснащенность (достаточен ли на всех этапах стратегии доступный денежный поток?).
- Рыночная оснащенность (Достаточна ли доля компании для генерирования требуемого денежного потока?).
- Процессная оснащенность (Достаточно ли организованы процессы в компании для завоевания и удержания требуемой рыночной доли?).
- Мотивационная оснащенность (Достаточно ли у компании мотивированного и компетентного персонала для организации и реализации требуемых процессов?).
Расчет ресурсной оснащенности приведен в таблице 21.
Таблица 21 — Оценка стратегических альтернатив по критерию «Осуществимость»
| Альтернатива 1 | Альтернатива 2 | Альтернатива 3 | |
| Финансовая оснащенность | 20% | 20% | 100% |
| Рыночная оснащенность | 100% | 150% | 70% |
| Процессная оснащенность | 80% | 60% | 90% |
| Мотивационная оснащенность | 70% | 80% | 90% |
| Итого ресурсная оснащенность | 67,5% | 77,5% | 87,5% |
Вывод: Компания обладает лучшей структурой ресурсов для реализации альтернативы 3, худшей – для альтернативы 1.
Наилучшая комбинация оценок – у альтернативы 2, включающей следующие пункты:
- Внедрять инновационные продукты (производство материалов для строительства экодома).
- Функционировать на действующих рынках (производство оружия, боеприпасов, звуковой аппаратуры, радиоаппаратуры, строительство зданий).
- Оптимизировать бизнес-процессы компании – усовершенствовать структуру управления, оптимизировать затраты.
1.2 Совершенствование организационной структуры ЗАО НПП «АТС»
Как отмечалось, организационная структура предприятия не лишена недостатков: имеются нерациональные функциональные связи и избыточное количество уровней управления; дублирование функций и ненужные затраты.
Оптимизации организационной структуры предприятия ЗАО НПП «АТС» будут способствовать следующие мероприятия:
- переход от линейно-функциональной к более простой организационной структуре – линейной;
- введение в должность менеджера по персоналу, чтобы разгрузить генерального директора;
- введение в должность делопроизводителя, чтобы разгрузить главного бухгалтера.
В рамках перехода от линейно-функциональной к линейной организационно структуре предлагается сократить должности коммерческого директора и финансового директора, а также объединить проектный и договорной отделы. Предлагаемая организационная структура предприятия представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 – Предлагаемая организационная структура ЗАО НПП «АТС»
В настоящее время среднесписочная численность работников ЗАО НПП «АТС» составляет 97 чел.
В результате преобразования организационной структуры на предприятии ликвидируются следующие должности:
- коммерческий директор (1 ед.);
- финансовый директор (1 ед);
- начальник договорного отдела (1 ед.) (начальник проектного отдела становится начальником проектно-договорного отдела);
- ликвидируются 2 должности договорного отдела, их функции переходят на функции работников проектно-договорного отдела Итого освобождается 5 штатных единиц.
План приема на работу в ЗАО НПП «АТС» новых работников:
- Менеджер по персоналу – 1 чел.
- Делопроизводитель (секретарь) – 1 чел.
Итого поступают на работу в компанию 2 чел.
Таким образом, численность работников ЗАО НПП «АТС» составит: 97 – 5 + 2 = 94 чел.
Должностные обязанности менеджера по персоналу:
- Определение потребности компании в специалистах. Заполнение и анализ профессиограмм (составление и согласование требований к специалисту, заявок на подбор). Планирование набора персонала.
- Проведение первичного отбора кандидатов для работы. Ответы на телефонные звонки. Проведение первичных собеседований. Анализ резюме, заполнение анкет, тестов. Направление к будущему руководителю.
- Работа с текущей документацией. Контроль за оформлением номенклатуры дел отдела кадров, правильностью оформления личных дел и всех нормативных документов.
- Введение в должность новых сотрудников (должностная инструкция, инструктаж по технике безопасности, рабочее место, психологическая адаптация)
- Формирование и ведение базы данных специалистов (кадрового резерва)
- Планирование, составление и размещение рекламных объявлений.
Анализ эффективности рекламы.
Определение потребности сотрудников компании в обучении. создание и реализация программы обучения.
Делопроизводитель выполняет следующие должностные обязанности:
- Принимает и регистрирует корреспонденцию, направляет ее в структурные подразделения.
- В соответствии с резолюцией руководителей предприятия передает документы на исполнение, оформляет регистрационные карточки или создает банк данных.
- Ведет картотеку учета прохождения документальных материалов, осуществляет контроль над их исполнением, выдает необходимые справки по зарегистрированным документам.
- Отправляет исполненную документацию по адресатам.
- Ведет учет получаемой и отправляемой корреспонденции, систематизирует и хранит документы текущего архива.
- Обеспечивает удобный и быстрый поиск документов.
- Подготавливает и сдает в архив предприятия документальные материалы, законченные делопроизводством, регистрационную картотеку или компьютерные банки данных, составляет описи дел, передаваемых на хранение в архив.
- Принимает документы на подпись заведующего канцелярией / начальника отдела документационного обеспечения, проверяет правильность их составления и оформления.
- Обеспечивает сохранность проходящей служебной документации.
- Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.
Годовая экономия по расходам на оплату труда в связи с высвобождением ряда должностей:
45*12 + 50*12 + 35*12 + 25*2*12= 2160 тыс. руб.
(45 тыс. руб. – среднемесячная заработная плата коммерческого директора; 50 тыс. руб. – среднемесячная заработная плата финансового директора; 35 тыс. руб. — среднемесячная заработная плата начальника договорного отдела; 25 тыс. руб. оплата труда работника договорного отдела).
Дополнительные ежегодные расходы по оплате труда в связи с введением новых должностей:
Менеджер по персоналу: 25*12 = 300 тыс. руб.
Делопроизводитель: 20*12=240 тыс. руб.
Итого расходы в год: 300+240 = 540 тыс. руб.
Итого экономия по расходам предприятия ЗАО НПП «АТС»:
2160 – 540 = 1620 тыс. руб.
При этом единовременные затраты на создание новых должностей не возникают, поскольку оборудование и техника (столы, стулья, компьютерная техника, шкафы и т.д.) перейдут от ликвидируемых должностей к создаваемым.
Таким образом, совершенствование организационной структуры предприятия позволит экономить ему ежегодно 1620 тыс. руб.
1.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Эффективность выбранной стратегии определяется повышением финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности и деловой активности предприятия.
Как отмечалось, оптимизация затрат предприятия будет способствовать увеличению прибыли, а значит и повышению финансовой устойчивости предприятия.
Изменение цен на сырье и услуги, используемые организацией в своей деятельности, повлечет за собой увеличение либо снижение себестоимости предлагаемых услуг, что соответственно отразится на финансовой устойчивости предприятия. В связи с этим предприятию необходимо осуществлять жесткий контроль за экономным расходованием ресурсов.
В таблице 22 представлены фактические и плановые затраты предприятия. Основные затраты предприятия составили 67483 тыс. руб. в 2019
г. Основную долю в них занимают материальные затраты (64,46%) и затраты на оплату труда (28%).
Для достижения цели экономии материальных затрат прежде всего в части использования энергетических ресурсов компания:
- повышает эффективность управления энергосбережением;
- совершенствует систему контроля;
- реагирует на изменения законов в области энергосбережения и совершенствует свои нормативные документы;
- стимулирует внедрение энергосберегающих технологий и оборудования;
- повышает квалификацию персонала.
Таблица 22 – Затраты ЗАО НПП «АТС» в 2019 г. и на плановый 2021 г.
| Наименование | 2019 г.
(факт), тыс. руб. |
2021 г.
(план), тыс. руб. |
Темп снижения,
% |
Пояснения |
| 1. Материальные затраты | 43500 | 43460 | 99,0 | Снижение материальных затрат связано с жестким контролем использования энергетических ресурсов, в результате чего достигается экономия денежных средств |
| 2. Расходы по оплате труда с отчислениями на социальные нужды | 18868 | 17248 | 91,4 | Высвобождение работников административно управленческого аппарата, функции которых переданы других работникам |
| 3. Амортизация | 4427 | 4427 | 100,0 | — |
| 4. Прочие расходы | 688 | 688 | 100,0 | — |
| Итого | 67483 | 65823 | 97,5 | — |
Плановый отчет о финансовых результатах предприятия отражен в таблице 23.
Таблица 23 – Плановый отчет о финансовых результатах ЗАО НПП «АТС»
| Наименование | 2019 г. (факт), тыс. руб. | 2021 г. (план), тыс. руб. | Темп роста / снижения, проц. |
| Выручка от продаж | 76016 | 99340 | 130,7 |
| Себестоимость продаж | 67483 | 65823 | 97,5 |
| Валовая прибыль | 8533 | 33517 | 392,8 |
| Управленческие расходы | 7311 | 7311 | 100,0 |
| Прибыль от продаж | 1222 | 26206 | 2144,5 |
| Прочие доходы | 440 | 553 | 125,7 |
| Прочие расходы | 1455 | 1277 | 87,8 |
| Прибыль до налогообложения | 207 | 25482 | 12310,1 |
| Текущий налог на прибыль | 32 | 5096 | 15925,0 |
| Чистая прибыль | 133 | 20386 | 15327,8 |
Расчет выручки от продаж в 2021 г.:
76016 – 1826 + 25150 = 99340 тыс. руб.
Из таблицы 23 видно, что в 2019 г. в результате реализации предложенных мероприятий предприятие существенно улучшит конечный финансовый результат – 20386 тыс. руб. вместо 133 тыс. руб.
В таблице 24 представлен прогнозный бухгалтерский баланс ЗАО НПП «АТС» на 2021 г. В соответствии с таблицей 24 общая величина активов в 2019 г. составит 27981 тыс. руб., из них 13366 тыс. руб. – внеоборотные активы, 14615 тыс. руб. – оборотные активы.
Таблица 23 — Прогнозный бухгалтерский баланс ЗАО НПП «АТС» на 2021 г.
| Наименование | 2019 г. (факт), тыс. руб. | 2021 г. (план), тыс. руб. | Темп роста, проц. |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Внеоборотные активы всего, в том числе: | 12846 | 13366 | 104,0 |
| основные средства | 12846 | 13366 | 104,0 |
| Оборотные активы всего, в том числе: | 6786 | 14615 | 215,4 |
| запасы | 2760 | 10000 | 362,3 |
| дебиторская задолженность | 995 | 1100 | 110,6 |
| денежные средства и денежные эквиваленты | 3016 | 3500 | 116,0 |
| прочие оборотные активы | 15 | 15 | 100,0 |
| Баланс | 19632 | 27981 | 142,5 |
| Собственный капитал всего, в том числе: | 15261 | 21458 | 140,6 |
| уставный капитал | 1018 | 1018 | 100,0 |
| резервный капитал | 54 | 54 | 100,0 |
| нераспределенная прибыль | 14189 | 20386 | 143,7 |
| Долгосрочные заемные средства | 0 | 767 | — |
| Кредиторская задолженность | 3305 | 3305 | 100,0 |
| Оценочные и прочие обязательства | 1066 | 2451 | 229,9 |
Зная прогнозные показатели бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах, можно рассчитать прогнозные показатели, по которым делается вывод об уровне финансовой устойчивости предприятия.
В таблице 25 представлены прогнозные относительные показатели финансовой устойчивости предприятия.
Таблица 25 – Прогнозные показатели финансовой устойчивости ЗАО НПП «АТС» на 2021 г.
| Показатели платежеспособности | Норматив | 2019 г.
(факт) |
2021 г.
(факт) |
| Коэффициент автономии | >0,5 | 0,78 | 0,78 |
| Коэффициент финансовой устойчивости | >1,2 | 0,78 | 0,79 |
| Коэффициент финансовой зависимости | <0,40 | 1,28 | 1,28 |
| Коэффициент маневренности собственного капитала | >0,5 | 0,42 | 0,38 |
| Коэффициент концентрации привлеченного капитала | <0,5 | 0,22 | 0,22 |
| Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами | >0,1 | 0,95 | 0,55 |
| Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами | 0,5-0,8 | 2,34 | 0,81 |
| Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов | — | 0,53 | 1,09 |
Ряд показателей финансовой устойчивости ЗАО НПП «АТС» в 2016 г. имеет более оптимальные значения. Так, коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств показывает, что большую часть активов предприятия занимают более мобильные активы. Высокий удельный вес оборотных активов обычно оценивается как позитивный признак, свидетельствующий о преобладании предметов труда над средствами труда в имущественном комплексе предприятия. Коэффициенты автономии и финансовой остались на прежнем уровне. Коэффициент финансовой устойчивости вырос на 0,01.
В таблице 26 представлены прогнозные показатели платежеспособности предприятия.
Таблица 26 — Прогнозные показатели платежеспособности ЗАО НПП «АТС» на 2021 г.
| Показатели платежеспособности | Норматив | 2019 г.
(факт) |
2021 г. (план) |
| Коэффициент текущей ликвидности | 2,0 | 1,56 | 2,54 |
| Коэффициент быстрой ликвидности | 0,8-1,0 | 0,23 | 0,19 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,1-0,3 | 0,69 | 0,61 |
В 2021 г. коэффициент текущей ликвидности предприятия нормализуется. Его величина увеличилась и составила 2,54, что является достаточным для покрытия краткосрочных обязательств.
Коэффициент быстрой ликвидности немного сократился, но это объясняется низким уровнем дебиторской задолженности предприятия. Нехватка средств может с лихвой компенсироваться денежными средствами – коэффициент абсолютной ликвидности выше оптимального значения.
В таблице 27 представлены прогнозные показатели рентабельности предприятия.
Таблица 27 – Прогнозные показатели рентабельности ЗАО НПП «АТС», %
| Показатель | 2019 г. (факт) | 2021 г.
(план) |
| 1. Рентабельность всего капитала | 0,7 | 72,9 |
| 2. Рентабельность оборотного капитала | 2,0 | 139,5 |
| 3. Рентабельность собственного капитала | 0,9 | 95,0 |
| 4. Рентабельность продаж | 1,6 | 26,4 |
В 2021 г. показатели рентабельности существенно повысят свои значения:
- рентабельность всего капитала – с 0,7% в 2019 г. до 72,9% в 2021 г.;
- рентабельность оборотного капитала – с 2,0% в 2019 г. до 139,5% в 2021 г.;
- рентабельность собственного капитала – с 0,9% в 2019 г. до 95,0% в
2021 г.;
— рентабельность продаж – с 1,6% в 2019 г. до 26,4% в 2021 г.
В таблице 28 представлены показатели, характеризующие эффективность системы управления ЗАО НПП «АТС» в результате осуществления предлагаемых мероприятий.
Таблица 28 – Оценка эффективности преобразований организационной структуры ЗАО НПП «АТС»
| Наименование | Критерии, по которым осуществлялся анализ эффективности системы
управления |
Оценка в баллах от 0 до 1 | ||
| До | После | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Достижение цели | Уровень достижения поставленных целей | 0,5 | 0,8 | |
| Поддержание и роста доли рынка | 0,4 | 0,7 | ||
| Стабильное развитие предприятия как целостной экономической системы | 0,5 | 0,8 | ||
| Финансовая устойчивость предприятия | 0,5 | 0,8 | ||
| Качество функционирования | Соотношение уровней централизации и децентрализации управления | 0,6 | 0,8 | |
| Гибкость организационных аспектов предприятия | 0,5 | 0,6 | ||
| Соответствие целей и организационной структуры предприятия | 0,5 | 0,6 | ||
| Степень эффективности оперативного анализа информационных ресурсов | 0,5 | 0,7 | ||
| Оперативность и точность выдачи
информации, согласно требованиям |
0,4 | 0,6 | ||
| Надежность и безопасность
информационных источников |
0,5 | 0,7 | ||
| Своевременность поступления
необходимой информации |
0,5 | 0,65 | ||
| Наличие необходимой информации | 0,6 | 0,8 | ||
| Экономия от объемов сбора, обработки и передачи информации | 0,5 | 0,7 | ||
| Экономичность
|
Доля управленческих затрат управления в общих затратах предприятия | 0,6 | 0,8 | |
| Затраты на обучение управляющих работников | 0,3 | 0,5 | ||
| Расходы на поиск специалистов по
управлению |
0,3 | 0,55 | ||
| Эффективность работыруководящих
работников |
0,5 | 0,75 | ||
| Точность решений руководителей | 0,6 | 0,8 | ||
| Надежность и обоснованность решений руководителей | 0,6 | 0,7 | ||
| Скорость подготовки и принятия
управленческих решений |
0,4 | 0,65 | ||
| Гибкость и последовательность
принимаемых управленческих решений |
0,4 | 0,5 | ||
| Изменения в
рабочей силы |
качестве | Гибкость системы продвижения по
карьерной лестнице |
0,5 | 0,8 |
| Полномочия работников и их ответственность | 0,3 | 0,7 | ||
| Удовлетворения работниками выполняемой работой | 0,6 | 0,75 | ||
| Внешние и внутренние
социально-экономические условия |
Гибкость и приспособленность к
изменяющимся условиям внешней среды |
0,4 | 0,7 | |
| Способность предприятия правильно воспринимать, прогнозировать внешние условия | 0,4 | 0,7 | ||
| Наличие стратегических целей | 0,3 | 0,65 | ||
| Способность предприятия эффективно использовать имеющиеся ресурсы | 0,3 | 0,7 | ||
| Степень согласованности действий структурных подразделений предприятия для достижения поставленных целей | 0,4 | 0,6 | ||
| Итого | 13,4 | 20 | ||
| Максимально возможная сумма равна 29 | ||||
Из таблицы 28 видно, что совершенствование организационной структуры позволит повысить эффективность системы управления предприятия с 13,4 баллов до 20 баллов. В конечном счете это обеспечить эффективность функционирования всего предприятия в целом.
Таким образом, приоритетными направлениями деятельности ЗАО НПП «АТС» являются:
- Обеспечение стабильного производства производства, качество которого полностью удовлетворяет ожиданиям и требованиям заказчика.
- Производство материалов и само строительство и продвижение энергоэффективных экодомов.
- Оптимизация затрат.
- Совершенствование организационной структуры предприятия.
- Поиск и привлечение новых заказчиков.
- Повышение финансовой устойчивости и платежеспособности.
Основной задачей предприятия станет была минимизация влияния экономической нестабильности в стране на его деятельность, поэтому основные усилия сосредотачиваются на оптимизации расходов и повышении эффективности по всем направлениям.
Проведенные расчеты показали, что реализация предложенных мероприятий является эффективной.
Заключение
В результате написания данной работы была достигнута цель – разработаны рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования системы управления.
Данная цель достигалась на основе решения следующих задач: изучена сущность, критерии и тенденции развития малого предпринимательства в экономике России; исследованы стратегии управления малыми предприятиями; выделена специфика управления производственным малым предприятием; исследована система управления малым производственным предприятием ЗАО НПП «АТС»; разработана стратегия развития предприятия; предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления; произведена оценка эффективности предложенных мероприятий.
В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические основы управления малыми предприятиями.
Малые предприятия различных организационно-правовых форм функционируют в непрерывно меняющейся окружающей среде. Их эффективность, а в ряде случаев выживаемость во многом зависят от того, насколько они адаптированы к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны организационные структуры, какова способность к нововведениям, являющаяся основным признаком и критерием профессионализма руководителей при принятии ими управленческих решений.
В своей деятельности малые предприятия сталкиваются с рядом проблем: финансовыми, организационными, правовыми, информационными и другими. Чтобы успешно решать эти проблемы стоит учитывать особенности функционирования малых предприятий, разработать и реализовать стратегию управления малым бизнесом.
Существуют различные стратегии управления предприятий малого бизнеса, среди них можно выделить следующие: лидерство по издержкам, стратегия дифференциации, нишевая стратегия, диверсификация, стратегии развития независимых компаний от деятельности крупных фирм и стратегии развития малых фирм связанные с крупной компанией и другие.
Во второй главе проанализирована система управления малого производственными предприятия ЗАО НПП «АТС».
Производственное предприятие ЗАО НПП «АТС» в 2017-2019 гг. работало с переменным успехом, характеризовалось средней деловой активностью, неустойчивым финансовым состоянием. Причем если в 2017-2018 гг. отдельные финансовые показатели имели высокие значения, то в 2019 г. наблюдается ухудшение их значений.
Организационная структура ЗАО НПП «АТС» является линейно-функциональной и характеризуется следующими проблемными моментами: имеются нерациональные функциональные связи и избыточное количество уровней управления; дублирование функций и ненужные затраты. В связи с этим система управления предприятия нуждается в корректировке.
В третьей главе данной работы предложены рекомендации по совершенствованию системы управления ЗАО НПП «АТС».
Для предприятия ЗАО НПП «АТС» были рекомендованы следующие стратегические направления развития:
— внедрять инновационные продукты (производство материалов для строительства экодома);
— функционировать на действующих рынках (производство оружия, боеприпасов, звуковой аппаратуры, радиоаппаратуры, строительство зданий);
— оптимизировать бизнес-процессы компании – усовершенствовать структуру управления, оптимизировать затраты.
Оптимизации организационной структуры предприятия ЗАО НПП «АТС» будут способствовать следующие мероприятия:
— переход от линейно-функциональной к более простой организационной структуре – линейной;
— введение в должность менеджера по персоналу, чтобы разгрузить генерального директора;
— введение в должность делопроизводителя, чтобы разгрузить главного бухгалтера.
Предлагается сократить должности коммерческого директора и финансового директора, а также объединить проектный и договорной отделы. Проведенные расчеты показали, что реализация предложенных мероприятий является эффективной.
Список использованных источников
- Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (в ред. от 3.07.2016 №265ФЗ). — Доступ из справ.-прав. системы «Гарант».
- Постановление Правительства РФ от 13 июля 2019 г. N 702 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства». — Доступ из справ.-прав. системы «Гарант».
- Абчук, В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук. — СПб: Союз, 2018. — 463 с.
- Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. — М.: Дашков и К, 2016. — 400 c.
- Айзатова, М. Ф. Особенности формирования отчетности малыми предприятиями в отечественной и зарубежной практике / М.Ф, Айзатова, Л.М. Макарова // Молодой ученый. — 2018. — №4. — С. 448-451.
- Алещенко, В.В. Малый бизнес: пространственное развитие и приоритеты государственной политики / В.В. Алещенко // ЭКО. — 2018. — № 11. — С.132141.
- Арустамов, Э.А. Организация предпринимательства: учебное пособие / Э. А. Арустамов, А.И. Пахомкин, А.П. Платонов. — М.: Издательство — книга торговый центр «Маркетинг», 2017. – 249 с.
- Баженов, Ю. Малое предпринимательство: учеб. пособие / Ю. К. Баженов. — М.: ВЛАДОС, 2019. — 317 с.
- Балашов, А. П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016. — 288 c.
- Басарева, В.Г. Государственное управление малым бизнесом: от задач до реализации / В.Г. Басарева // ЭКО. — 2018. — № 11. — С.126-136.
- Басарева, В.Г. Малый бизнес в новой экономике / В.Г. Басарева // Регион: экономика и социология. — 2019. — № 3. — C.236-252.