Отбор и расстановка управленческих кадров предприятия

1 2

---

Оглавление

Введение
Глава 1. Теоретические основы системы управления кадрами на предприятиях социального сервиса
1.1. Социальный сервис в структуре ресторанного бизнеса
1.2. Структура и технологии управления кадрами в ресторанном бизнесе
1.3 Критерии оценки эффективности подбора и управления кадрами
Глава 2. Оптимизация системы управления кадрами в ресторанном бизнесе на примере ООО «Ям! Ресторантс Интернэшнл Раша Си Ай Эс»
2.1. Анализ организации кадрового подбора и управления деятельностью персонала
2.2. Способы и методы отбора персонала в ресторанном бизнесе на примере ООО «Ям! Ресторантс Интернэшнл Раша Си Ай Эс»
2.3. Концепция и технологии оптимизации процесса управления деятельностью персонала в ООО «Ям! Ресторантс Интернэшнл Раша Си Ай Эс»
Заключение
Список используемой литературы
Приложения

Введение

Актуальность данной работы заключается в том, что в современных условиях развития рыночных отношений подбор и расстановка кадров на предприятии является ключевым этапом формирования коллектива и, как следствие, влияет на эффективность труда. Подбор и расстановка персонала является одной из ключевых функций управления кадрами, которую выполняет руководящий состав компании.
Подбор сопровождается расстановкой персонала, исходя из их деловых качеств. От качества подбора и расстановки кадров, как в системе производства, так и в управленческой системе, зависит эффективность работы всего предприятия. Под подбором и расстановкой персонала чаще всего подразумевают наиболее выгодное распределение сотрудников компании по подразделениям и рабочим местам, согласно системе разделения и кооперации труда, которая принята в организации, а так же умениями, деловыми и психофизиологическими качествами работников, которые соответствуют сущности выполняемой работы.
Целью данной работы является выявление особенностей и разработка мероприятий по совершенствованию процесса отбора и расстановки управленческих кадров предприятия. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
1) Изучить социальный сервис в структуре ресторанного бизнеса;
2) Рассмотреть структуру и технологии управления кадрами в ресторанном бизнесе;
3) Охарактеризовать критерии оценки эффективности подбора и управления кадрами;
4) Оценить организацию кадрового подбора и управления деятельностью персонал на примере ООО «Ям! Ресторантс Интернэшнл Раша Си Ай Эс»;
5) Разработать мероприятия по совершенствованию процесса отбора и расстановки персонала организации.
Объект исследования – компания ООО «Ям! Ресторантс Интернэшнл Раша Си Ай Эс».
Предметом исследования является организация процесса отбора и расстановки кадров в организации.
Основой теоретического и методологического исследования по основным разделам работы выступают труды: Н.Р. Валиуллиной, А.П. Егоршина, С. Уильямса, Д.В. Дмитриева, А.Н. Азриляна, Л.С. Досковой, Д.А. Аширова, И.В. Бизюковой, М.В. Дорошевой, А.Я. Кибанова, М.И. Магура, А. Муленко, Л. Орловой, А.А. Раздорожного, Г.Р. Райтера, Г. Ребусова, В.Н. Слинькова, В.В. Ткаченко, Ю.Г. Уфимова, В.Н. Федосеева и др.
В процессе написания работы использовались такие методы исследования и изучения собранной информации, как метод сравнения, качественная и количественная оценка, анализ и прогнозирования и др.
Данная работа состоит из следующих элементов: введение, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы системы управления кадрами на предприятиях социального сервиса

1.1. Социальный сервис в структуре ресторанного бизнеса

Современным предприятиям питания, чтобы быть успешными, необходимо постоянно выделяться атмосферой, интерьером, кухней, развлекательными программами и качеством сервиса. Завоевать лояльность гостя вкусными блюдами, акциями и скидками стало сложнее. Разборчивый, придирчивый и притязательный гость реагирует сразу на все составляющие ресторанного предложения. Блюда в меню должны быть вкусными и свежими, интерьер красивым, мебель удобной, а персонал доброжелательным и услужливым. Сухое «здрасьте», брошенное у входа, может испортить все впечатление о заведении. Невнимание или грубое обслуживание запомнится клиентам больше, чем остывший суп. [15] Сервис играет чуть ли не главную роль в сфере ресторанного бизнеса и гостеприимства. Необходимо сделать все, чтобы гости остались довольны. Ресторанный сервис — это не только обученный персонал и стильная фарфоровая посуда для ресторанов. Это сочетание искусства общения, правил этикета, традиций, психологических приемов.
Сервис начал проявляться в первых на Руси заведениях — древнеславянской корчме. Позже, учреждение, где ранее пели песни, ели, пили и беседовали, превратилось в казенное княжеское заведение. Здесь зачитывали различные постановления и проводили судебные заседания. Во времена правления Ивана Грозного получили распространение так называемые «царевы кабаки». В них гостям подавались изысканные вина, пиво, карты, табачные изделия. В скором времени владельцами кабаков стали частные лица. Рост числа предприятий и употребления спиртных напитков повлияли на переименование кабаков, теперь их называли питейными заведениями. А в ассортименте появились не только различные напитки, но и салаты, горячие блюда, выпечка. К концу XIX века распространились такие форматы предприятий общепита как харчевня, чайная и кофейня. В тоже время стали появляться и первые рестораны, где посетителей встречал и обслуживал персонал в накрахмаленных белых фраках и кипельно-белых перчатках, а кухонная посуда для ресторанов использовалась исключительно из фарфора, стильная и изысканная. [7] В XX произошли изменения в ресторанном обслуживании. Стала применяться методика поочередной подачи блюд. Кушанья приносили к столу не все сразу, а в очередности их положения в меню. Ресторанные предприятия стали классифицировать, разделять на категории. Получили отклик бизнес-проекты загородных кафе. Революция отразилась на развитии ресторанного дела, многие предприятия питания прекратили свое существование. И лишь в 50-е годы XX столетия вновь началось их активное развитие. После распада СССР на рынок выходят зарубежные сети общепита. Сегодня на рынке разнообразие предложений и форматов: рестораны, бары, кафе, фуд-корты и прочее. Высокая конкуренция заставляет владельцев постоянно совершенствовать свои заведения, использовать новейшие методы и подходы к клиентам, быстро реагировать на запросы потребителей и повышать уровень обслуживания. [9] На разных предприятиях питания используются разные типы ресторанного обслуживания.
— Русское обслуживание в ресторане — весь ассортимент блюд подготавливают на кухне. Мясо и мясные изделия, птицы и рыба кусочками нарезают порционно и выкладывают на блюдо с гарниром. Тарелка подается к столу и официант обязательно в перчатках при помощи специальной вилки и ложки накладывает еду. Размер порции определяется каждым гостем самостоятельно. Русский формат обслуживания удобен для проведения вечеринок и банкетов.
— Английский сервис — гостям подаются блюда с приставного сервировочного столика. Официант подносит тарелку справа. Если необходима добавка к порции, используется только новая посуда и столовые приборы для ресторанов. Обслуживание в английском стиле рекомендовано заведениям с большой площадью, чтобы столики находились на дальнем расстоянии друг от друга, а официантам было где развернуться. При подобном обслуживании в ресторане достигается отличный контакт между посетителями и работниками ресторана.
— Обслуживание во французском стиле. Заказы подаются к столу строго порционно. Сервируют их на больших блюдах и ставят рядом на специальных столиках. Изысканные блюда сначала демонстрируют гостям, а после официант располагается по левую руку от гостя и выкладывает еду в тарелку. Сервис по-французски предполагает большой штат сотрудников: старший официант (chef de rang), официант по винам (sommelier), метрдотель (maitre d’hotel), помощник старшего официанта (demi chef de rang) и прочие, а также надежное оборудование ресторанов. Французский стиль обслуживания может с успехом использоваться на банкетах.
— Немецкое обслуживание. Здесь все довольно просто. Блюдо целиком сервируют и ставят на стол перед гостями. Порцию каждый определяет для себя сам. Для немецкого обслуживания требуется различная ресторанная посуда.
— Сервис по-американски — все блюда подготавливают и сервируют на кухне. Американский вариант сервисного обслуживания в ресторане пользуется большой популярностью благодаря скорости подачи угощений на стол. Размер порций здесь строго ограничен, а общение клиентов заведения с официантами минимально. [10] Главное правило хорошего ресторана: отличная еда, прекрасная атмосфера и высокий уровень сервиса. Примечательно, что именно уровень обслуживания, а не разнообразие меню будет для гостей заведения памятен, о чем они непременно расскажут своим знакомым, родным и друзьям, создадут лучшую рекламу. А вот посетители, столкнувшиеся с невниманием со стороны официантов, вряд ли придут снова. Второго шанса произвести первое впечатление не будет. Именно поэтому радушный прием и обслуживание — то, к чему следует стремиться всем ресторанам и кафе.
Философия ресторанного сервиса основывается на нескольких простых правилах.
— Гости — вот кто самый главный в заведении. Приветливо улыбайтесь им. В ресторан, кафе или бар приходят, чтобы отдохнуть и поднять настроение. Угрюмый бармен или официант оттолкнет посетителей, а улыбчивый персонал наоборот расположит к себе.
— Необходимо общаться с гостями, задавать вопросы и предлагать свою профессиональную помощь в выборе напитков и блюд, знать все позиции в меню, без промедления отвечать на вопросы об ингредиентах.
— Старайтесь запомнить постоянных посетителей. Если запомнитm вкусовые предпочтения клиентов, то они по-особенному будут чувствовать себя, оценят отношение к ним и возвратятся снова.
— Учитывайте различные типы посетителей и деликатность работы с «трудными» клиентами.
Персонал должен знать, что точно необходимо делать для повышения уровня обслуживания. Необходимо проводить всевозможные тренинги, программы обучения, поощрять, вознаграждать сотрудников. Они станут примером для всех. Нужно помнить о том, что только ресторан, сумевший предоставить отличный сервис, получит конкурентное преимущество — лояльных гостей и стабильный финансовый приток.

1.2. Структура и технологии управления кадрами в ресторанном бизнесе

В настоящее время наличие высококвалифицированного и хорошо обученного персонала – одна из важнейших составляющих успеха любого бизнеса, и, в частности, в сфере питания.

Выделяют несколько категорий персонала в сфере питания:
1) Администрация ресторана. Это могут быть управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая служба, маркетинговая служба, служба логистики и т.д. Иными словами, это специалисты, которые обеспечивают финансово-административное управление.
2) Специалисты кухни. Это шеф-повар, повара, кондитеры и т.п. Эти работники обеспечивают ассортимент и высокое качество блюд.
3) Обслуживающий персонал в зале. К ним относятся официанты и менеджеры зала, то есть работники, которые общаются непосредственно с посетителями.
4) Вспомогательные службы. В их обязанности входят уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне. То есть это те работники, которые обеспечивают необходимые условия для работы всех других категорий.
В системе продаж любого ресторана или кафе в той или иной степени участвуют все категории персонала. Но есть ключевые субъекты, которые способны существенным образом влиять на поведение остальных работников, формировать слаженную командную работу, создавать благоприятную рабочую атмосферу. К ним относятся управляющий и шеф-повар. Именно через них происходит введение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана.
Конкурентоспособность организаций в сфере питания напрямую зависит от кадрового состава, способного быстро и качественно решать задачи производства продукции. Поэтому очень важно акцентировать внимание на процедуре подбора и расстановки персонала.
Очень важно правильно подобрать состав администрации предприятия в сфере питания, поскольку, от того, насколько хорошо эта категория будет выполнять свою работу, зависит качество работы сотрудников и удовлетворенность посетителей.
Требования, предъявляемые к управленческому персоналу, представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Требования, предъявляемые к управленческому персоналу

На управленческие должности можно и нужно брать молодых людей, которые стремятся построить свою карьеру. Главное – это осознание кандидатами имеющихся в организации перспектив.
Однако, если возможности карьерного роста минимальны, лучше нанимать более взрослых соискателей, которые не будут постоянно искать более перспективную работу в другой компании.
Для специалистов кухни важно не просто уметь хорошо готовить, но и устанавливать взаимодействие между коллегами, руководителями и подчиненными.
На должности шеф-повара должен быть человек широких взглядов и возможностей, так как ему необходимо еще и управлять своими помощниками по кухне.
Требования, которые предъявляются к специалистам кухни, представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Требования, предъявляемые к специалистам кухни

Важно понимать, что, в зависимости от места работы, требования и обязанности могут меняться, но профессионализм и правильное выполнение обязанностей гарантирует успех любому предприятию в сфере питания.
Для того, чтобы стать шеф-поваром, необходимо обладать дополнительными требованиями, которые представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Дополнительные требования, предъявляемые к шефповару

Для обслуживающего персонала в зале необходимо грамотно общаться с посетителями, следить за порядком в зале, сглаживать конфликтные ситуации.
Требования, предъявляемые к менеджеру зала, представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Требования, предъявляемые к менеджеру зала
Для официантов необходимы такие качества как внимательность, аккуратность, коммуникабельность, в некоторых случаях необходим опыт работы от 6 месяцев. Кроме того, чтобы официанты обеспечивали высокий уровень обслуживания, необходимо проводить им соответствующее обучение.
Для работников вспомогательных служб не требуется квалификация. Поэтому подбор персонала осуществляется на основе опыта работы. Желательно, чтобы они работали в организации продолжительное время, а не меняли свою работу ежемесячно.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что главной целью оптимальной расстановки кадров является грамотное распределение персонала по рабочим местам. При этом наличие несоответствий между требованиями, которые предъявляются к работе, и личностными качествами каждого претендента является минимальным без какой-либо загруженности.
Главная тонкость в подборе персонала для предприятий в сфере питания – это умение собрать команду единомышленников, чтобы каждый сотрудник выполнял свои обязанности и при этом не «выпадал» из коллектива. На руководящие должности лучше брать соискателей с опытом работы, поскольку они быстрее смогу вникнуть в суть работы и оптимизировать ее.

1.3 Критерии оценки эффективности подбора и управления кадрами

Эффективность работы различных структурных подразделений организации в настоящее время представляет собой наиболее актуальный аспект управления во всех сферах бизнеса. Это объясняется, в первую очередь, высоким уровнем конкуренции, характеризующим особенность современного этапа развития предпринимательства.
Любой руководитель заинтересован в том, чтобы уровень эффективности достиг максимального уровня во всех бизнес-процессах предприятия. Система управления персоналом не исключение, важно уметь оценивать эффективность подбора и расстановки кадров. Данный вопрос волнует как руководителей различный уровней, так и менеджеров по персоналу[9].
Для того чтобы оценить эффективность подбора и расстановки персонала, выделяют несколько показателей, рассмотрим их на рисунке 5:

Рисунок 5 – Показатели оценки эффективности подбора и расстановки персонала

Рассмотрим более подробно показатели оценки эффективности подбора и расстановки персонала, описанные выше:
1) Выполнение плана набора персонала, т.е. набор запланированного количества работников в плановые сроки. Данный показатель является целевым.
При условиях, когда у службы подбора персонала есть четкий план, каких и сколько сотрудников необходимо привлечь в компанию, достаточно просто сравнить плановые и фактические показатели и дать объективную оценку выполнения плана.
Если же в организации нет плана по набору сотрудников, можно высчитать время, которое тратит менеджер на подбор одного претендента на должность.
В таких ситуациях, когда план выполняется не вовремя, или много времени тратится на поиск одного кандидата, приходится прибегать к более субъективным оценкам, при этом необходимо ответить на вопросы, представленные на рисунке 6.

Рисунок 6 – Вопросы, отражающие субъективную оценку поиска кандидата

2) Общий показатель текучести персонала.
Текучесть кадров характеризуется как показатель, который демонстрирует, насколько часто сотрудник приобретает и теряет работу. В настоящее время, текучесть кадров – проблема многих организаций. По данному показателю можно оценить, насколько эффективно в организации осуществляется подбор и расстановка персонала. Для расчета общей текучести персонала в организации можно использовать следующую формулу (1.1):
,
где Ктек – коэффициент текучести;
Ку – количество уволившихся за месяц, чел.;
Кобщ – общее количество сотрудников в середине месяца, чел.
Важно понимать, что количественный фактор при оценке эффективности подбора персонала не единственный, который нужно учитывать. Также важно акцентировать внимание на качественные характеристики работников, которые увольняются из компании. Если организацию покидает «слабый» работник, то эксперты называют это функциональной текучестью. И это оказывает положительный эффект для компании, поскольку затраты на содержание малоэффективного сотрудника выше, чем стоимость подбора, расстановки и обучения нового, более эффективного.
3) Показатель текучести кадров среди сотрудников, которые проработали в организации 1 месяц/ полгода/ год.
Для более эффективной оценки, необходимо рассматривать данные показатели отдельно от общей текучести. При работе с этими данными, можно очень быстро выявить проблему в подборе и расстановке персонала. Данные показатели лучше всего показывают, насколько эффективна работа системы подбора в целом. Следует учитывать увольнение по инициативе работника и увольнение по инициативе работодателя. Проведя анализ и изучив проблему, можно улучшить не только показатель эффективности подбора и расстановки, но и эффективность других бизнес-процессов компании. Наиболее распространенные причины текучести кадров следующие[6]:
a) Неудовлетворенность сотрудника руководством и его отношением.
Это может характеризоваться и личной неприязнью к руководителю, и несогласием с его методами управления. В организации с плохой коммуникацией и слабо развитой системой поощрений и вознаграждений текучесть кадров часто бывает завышенной. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооцененными, незначительными, проигнорированными.
b) Отсутствие карьерного и профессионального роста и обучения.
Работодатели ценят амбициозных работников, но если сотрудники не видят возможности карьерного роста в данной организации, это может стать причиной увольнения. Также неудовлетворенность профессией и желание сменить специальность побуждают работников искать новое место работы.
c) Плохая адаптация или ее отсутствие.
Плохая адаптация может вызвать преждевременное увольнение работника на испытательном сроке.
d) Перспектива получения более высокой зарплаты в другой компании.
Увольнения по этой причине наблюдаются на всех уровнях управления. Хотя, чаще всего, заработная плата не является определяющим фактором удовлетворенности работой.
Значительная часть сотрудников отмечает то, что их не устраивает психологический климат, который сложился на работе, они не привержены организации, не мотивированы на результат, а деньги, в данном случае, – оправдание для того, чтобы покинуть организацию.
В каждой компании существуют индивидуальные критерии оценки эффективности подбора и расстановки персонала.
Рассмотрим еще одну группу таких критериев, представленных в таблице 1.

Таблица 1 – Показатели эффективности подбора и расстановки кадров

 

Рассмотрим более подробно каждый показатель оценки эффективности подбора и расстановки кадров:

Первым показателем является коэффициент закрываемости.

В первую очередь, руководители любой организации обращают внимание на то, есть ли у них персонал в нужный срок. Второстепенные вопросы – это качество и стоимость. Но если работать некому, создается напряженная ситуация. Поэтому коэффициент закрываемости является важнейшим показателем. Он отражает количество закрытых в определенный срок вакансий. Данный показатель рассчитывают по-разному. В некоторых организациях опираются на штатное расписание. Тогда в этом случае составляется план подбора на год, и определяются даты, к которым должны быть найдены сотрудники. Весь штат – это 100%, вакансии – доля потребности в персонале (в процентах). Соответственно, чем она меньше, тем выше закрываемость. Но на практике количество открытых вакансий в штатном расписании напрямую к подбору персонала не имеет отношения. Представим, что в организации хорошо организовано планирование, штатное расписание меняется раз в год, следовательно, все позиции, которые должны открываться в течение этого периода, вносятся в план в конце или в начале года. К какой конкретно дате будет необходим персонал, когда следует начать поиск, и успеют ли менеджеры по кадрам найти его в установленные сроки – неизвестно. Из этого следует, что расчеты по такой методологии показывают скорее общую планируемую загруженность менеджера по персоналу на год, а не эффективность его работы. Так же может быть так, что планирование в организации не очень хорошо организовано и кадровики добавляют вакансии в штатное расписание «на всякий случай». Тогда расчет коэффициента закрываемости по штатному расписанию теряет смысл. При другом способе расчет производится по следующей формуле (1.2):

где К закр – коэффициент закрываемости;

Кз – количество закрытых вакансий, шт.;

Ко – количество открытых вакансий, шт.

Вторым показателем является стоимость подбора.

Не менее важный вопрос, стоящий перед руководством организации – стоимость подбора. Безусловно, отдел кадров выполняет необходимую всему предприятию работу, но с точки зрения бизнеса данный отдел, как правило, представляет собой «центр затрат». И, как следствие, любому менеджеру по персоналу следует помнить, что все расходы на подбор персонала ложатся на подразделения, которые зарабатывают деньги для организации («центры прибыли»), и обосновать произведенные затраты. Если говорить о стоимости подбора, то обычно в России в нее включают только прямые затраты на размещение объявлений о вакансии. Трудозатраты, связанные с оплатой труда менеджера по кадрам, а так же средства на аренду помещения и эксплуатации оборудования, стоимость бланков, канцелярских товаров и т.п. – как правило, в расчеты не входят. Тем не менее, такие вычисления имеет смысл делать один-два раза в год с целью повышения имиджа отдела кадров. И если он работает хорошо, то его услуги будут значительно дешевле предлагаемых на рынке, и руководству компании будет полезно это узнать. Общий бюджет на подбор персонала зависит от двух показателей: затрат на найм одного работника и общего числа вакантных мест. Число позиций, которое необходимо открыть, определяют руководители, ориентируясь на производственную необходимость,  и менеджер по кадрам на это повлиять никак не может. Но, тем не менее, именно от того, какими инструментами он будет пользоваться, и насколько разумно будет расходовать деньги, будет зависеть сумма, которая понадобится на привлечение и отбор каждого претендента на должность.

Далее рассмотрим формулу для расчета удельных затрат на подбор одного сотрудника (1.3):

где Зп – Затраты на подбор одного сотрудника;

Р — Общие расходы за период, руб.;

Зв — Количество закрытых вакансий, шт.

Но необходимо так же понимать, что существует эффект масштаба. Если организации необходимо найти несколько сотрудников одной специальности, можно с помощью одного объявления закрыть эти несколько вакантных мест. Следовательно, удельные затраты уменьшатся.

В качестве третьего показателя рассматривается качество подбора и расстановки.

Для современных организаций очень важно, чтобы кандидат на должность максимально подходил под требования, которые указываются в заявке на подбор и модели компетенций. Оценка кандидата на должность обычно происходит на первом собеседовании, и, если руководство организации удовлетворено качеством, то вопрос цены и сроков подбора отходят на второстепенный план. Но бывают ситуации, когда приходится нанимать тех, кто совсем не подходит требованиям организации, потому что на рынке недостаточно нужных специалистов или из-за того, что предложение компании неконкурентоспособно, и соискателей нужного ей уровня она найти не может.  Вследствие подобных ситуаций организация может утратить способность развиваться и адаптироваться к новым рыночным условиям.

В конечном счете, это может означать постепенное снижение стоимости предприятия. Другим фактором, который отражает качество подбора и расстановки может быть количество человек из числа принятых, прошедших испытательный срок. Все таки собеседование и предварительная оценка не гарантируют стопроцентного идеального результата, так  как может получиться так, что соискатель, который показал себя блестяще при процедуре отбора, будет плохо работать. В то же время ответственность за успешное прохождение испытательного срока целиком возлагать на плечи менеджера по кадрам, неразумно. Таким образом, судить о качестве подбора и расстановки персонала только про количеству человек, которые прошли испытательный срок можно лишь косвенно.

Итак, проведя анализ показателей оценки эффективности подбора и расстановки кадров, можно заметить, что они основаны на показателях текучести персонала. Следует понимать, что текучесть персонала имеет не только негативные последствия для компании. Новые кадры обновляют предприятие, приносят новые идеи для работы.

Полное отсутствие текучести говорит о застое и свидетельствует, о нездоровой атмосфере в компании. Данные показатели оценки эффективности подбора и расстановки персонала помогут оценить «здоровье» организации в целом.

---

1 2