СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в гостиничном бизнесе
1.1. Понятие управления персоналом и его влияние на эффективность деятельности организации
1.2. Принципы и подходы к формированию системы управления персоналом
1.3. Особенности управления персоналом в гостиничном бизнесе в современных условиях
Глава 2. Анализ методов управления персоналом в отеле ООО «Армега»
2.1. Общая организационно-экономическая характеристика организации
2.2. Анализ кадрового потенциала организации
2.3. Анализ системы управления персоналом организации и оценка его влияния на уровень сервиса
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом отеля ООО «Армега»
3.1. Разработка мероприятий по улучшению процесса управления персоналом в организации
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Важность кадровых ресурсов в эффективности деятельности организации неоспорима, особенно в условиях высокой конкуренции: предприятиям индустрии гостеприимства необходимо изыскивать новые возможности наращивания своего потенциала, повышения своей конкурентоспособности. Ключевую роль в этом играет персонал организации, поскольку именно сотрудники компании определяют стратегию развития, непосредственно взаимодействуют с клиентом и т.д., а значит, и большая роль системы управления персоналом не вызывает сомнений.
В современных условиях среди компаний гостиничного бизнеса конкурентную борьбу выдерживают только те, которые предоставляют своим гостям качественный сервис, что невозможно реализовать без высококвалифицированного, лояльного и мотивированного персонала. Поэтому персонал в сфере гостеприимства — это важная часть гостиничного обслуживания. Все это объясняет актуальность темы исследования.
Степень изученности проблемы. Сложившаяся система управления персоналом при плановой экономике не могла полностью удовлетворить требованиям, предъявляемым к ней рыночной экономикой. В настоящее время появились работы российских ученых, которые помогают обнаружить и устранить этот пробел в теории и на практике российского менеджмента. Так, можно выделить труды П. П. Чуваткина, А. М. Руденко, В. В. Котлярова, А. Т. Латышева и ряда других, которые на основании анализа богатого зарубежного и отечественного опыта и положения дел в российской экономике создают теоретическую и методологическую основу для формирования эффективных систем управления персоналом на российских гостиничных предприятиях.
Цель работы – рассмотреть отраслевые особенностей управления персоналом в гостиничном бизнесе, провести их анализ и разработать мероприятия по их совершенствованию.
Задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы управления персоналом в гостиничном бизнесе;
2. Провести анализ методов управления персоналом в отеле ООО «Армега»;
3. Раскрыть кадровый потенциал и проанализировать систему управления персоналом организации и оценить его влияния на уровень сервиса в ООО «Армега».
4. Разработать рекомендации по совершенствованию управления персоналом отеля ООО «Армега» и оценить их эффективность.
Объект исследования – ООО «Армега». Предмет исследования – процесс совершенствования системы управления персоналом в гостиничном бизнесе.
Теоретическая база исследования — включает в себя работы по управлению персоналом (авторов Л.Н. Банникова, В.Р. Веснин, А.В. Дейнека, Л.Н. Иванова-Швец, В.В. Кафидов, А.Я. Кибанов, С.В. Шекшня и др.), по организации гостиничного дела (авторов Л.И. Черникова, А.Э. Саак, Ю.А. Пшеничных).
Практическая значимость данного исследования состоит в возможности реального применения рекомендаций на практике.
В работе применялись методы исследования: анализ научно-теоретической литературы, описание, обобщение, сбор данных, изучение кадровой документации организации, анализ данных статистического учета.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в гостиничном бизнесе
1.1. Понятие управления персоналом и его влияние на эффективность деятельности организации
Рассмотрим сущность и значение системы управления персоналом в организации.
Понятие системы подразумевает совокупность взаимосвязанных элементов. По определению Л.Н. Банниковой, «система управления персоналом – это подсистема управления, направленная на привлечение и эффективное использование имеющейся на предприятии рабочей силы, основанная на выполнении специфических функций, распределенных среди управленцев предприятия» [1, с. 7].
По более краткому определению Ю.Г. Одегова, под системой управления персоналом понимается «целостная и упорядоченная структура элементов (направлений кадровой работы)» [15, с. 37].
Персонал является неотъемлемой частью организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия.
Исследователи сходятся во мнении о высокой значимости для организации персонала в целом и системы управления персоналом в частности.
Например, приведем мнение Д.О. Селентьевой и Д.Г. Зиганшиной о том, что когда у конкурирующих между собой компаний близки «приемы и методы организации производства, маркетинга, рекламы, схожее техническое и технологическое оснащение деятельности, то главным отличием и преимуществом компании может стать ее персонал и система управления персоналом» [21].
Л.Р. Геворгян, А.В. Михайлова также подчеркивают, что «в настоящее время вопросам управления персоналом уделяется все больше внимания. Проблемы эффективной работы производства и решение задач, связанных с повышением конкурентоспособности, рентабельности любой организации, его стабильности замыкаются на «качестве» (качественном) составе кадров, его потенциале. Перспективы развития компании помимо главной экономической составляющей напрямую зависят от уровня вовлеченности персонала в процессы совершенствования деятельности организации» [4].
Более того, «управление персоналом оказывает влияние на сам процесс производства. Одной из отличительных черт современности является прямо-пропорциональная зависимость производства от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности работника в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности и долгосрочного развития» [2].
Далее рассмотрим ключевые понятия по теме исследования.
Например, понятие «персонал» (от лат. personally — личный) А.Я. Кибанов определяет как «личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев» [22, с. 56].
«В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием является «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств – социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств (сырья, машин, энергии, капитала)» [22, с. 56].
Ю.А. Шибалкин управление определяет как «процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последнему эффективного функционирования и развития» [25, с. 9].
В свою очередь, «управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив» [25, с. 9].
Термин «управление персоналом» понимается как «процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей. Управление персоналом представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом» [2].
Согласно А.Г. Пановой, управление персоналом представляет собой «комплекс взаимосвязанных организационных и социально-экономических мер по созданию условий для функционирования, эффективного развития и использования потенциала человеческих ресурсов на уровне предприятия» [19, с. 4].
«Наряду с термином управление персоналом, в хозяйственной практике предприятий, используется термин управление человеческими ресурсами (HRM – сокращенное от англ. human resources management – управление человеческими ресурсами) представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель HRM – обеспечить использование человеческого потенциала компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда» [2].
Теперь обратимся к понятию «система управления персоналом».
По определению В.В. Кафидова, система управления персоналом – это «часть системы управления, осуществляющая функции по управлению персоналом. Субъектом управления персоналом в организации является руководство, в подсистемах (структурных подразделениях) – руководители структурных подразделений» [10, с. 31].
О.С. Мысова систему управления персоналом определяет как «систему, в которой реализуются функции управления персоналом; включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций» [14].
Согласно Л.Н. Ивановой-Швец, «особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.
В качестве объекта системы управления персоналом выступают работники, рабочие группы, трудовой коллектив, на которых направлено управленческое воздействие. Под субъектом управления персоналом рассматривается функциональный и линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализующий на практике функции кадрового менеджмента.
Система управления персоналом – это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом» [9, с. 50].
По мнению А.Я. Кибанова, наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические (рисунок 1) [22, с. 106].
В результате изучения литературы можно утверждать, что данная классификация методов управления персоналом является наиболее распространенной.
При этом стоит отметить, что «персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования.
Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена» [9, с. 50].
Рисунок 1 – Классификация методов управления персоналом организации
Л.Н. Иванова-Швец, рассматривая роль системы управления персоналом на предприятии, пишет: «управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и практики стала формироваться на рубеже XIX и XX вв. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-хгодах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации» [9, с. 54].
С.В. Шекшня замечает, что «управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники компании используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей, т.е. насколько успешно достигаются эти цели. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом» [24, с. 237].
Д.О. Селентьева и Д.Г. Зиганшина, подчеркивая роль системы управления персоналом на предприятии, пишут: «грамотно построенная система управления персоналом является основой для системы более сложного уровня – управления компанией в целом» [21].
Следовательно, система управления персоналом является наиболее важной частью системы управления организацией в целом, поэтому ей необходимо уделять особое внимание.
«Система управления персоналом обладает двойственной сущностью, с одной стороны, она должна работать стабильно и отлаженно, с другой – соответствовать тенденциям развития организаций и мгновенно реагировать на все вызовы внешней среды» [5, с. 78].
Таким образом, система управления персоналом имеет определяющее значение для повышения эффективности деятельности любой организации. Относительно значения системы управления персоналом для компаний индустрии гостеприимства подчеркнем, что «в условиях рыночной экономики у руководителей гостиничных предприятий появляется объективная необходимость осуществлять постоянный поиск новых методов и технологий формирования и развития своего кадрового потенциала, обеспечивающего эффективность системы управления персоналом и устойчивое развитие гостиничных предприятий в долгосрочной перспективе» [16, с. 27].
За основу в данной работе возьмем определение системы управления персоналом, данное В.В. Кафидовым, согласно которому система управления персоналом – это часть системы управления, осуществляющая функции по управлению персоналом.
Итак, постоянно меняющиеся условия внешней среды, рост уровня конкуренции, предъявляют все более высокие требования к качеству системы управления персоналом в организации. Трудовой потенциал персонала является центральным фактором успешности, результативности организации. Поэтому система управления персоналом стала ключевой подсистемой управления любым предприятием, качество которой оказывает серьезное влияние на результаты деятельности организации в целом. Система управления персоналом должна быть четко выстроенной, действенной и результативной.
1.2. Принципы и подходы к формированию системы управления персоналом
Управление персоналом организации направлено на достижение общих целей организации, поэтому цель организации первична, а цель системы управления персоналом вторична, т.е. подчинена цели организации. Эти цели взаимосвязаны, т.к. без грамотного управления персоналом невозможно достижение общих целей организации.
Теперь рассмотрим цели и функции системы управления персоналом в организации.
Д.О. Селентьева, Д.Г. Зиганшина «к основным целям системы управления персоналом организации относят:
1. Повышение конкурентоспособности организации на рынке;
2. Повышение производительности труда и качества результатов производства, и как следствие, увеличение прибыли;
3. Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива» [21].
Однако, В.В. Кафидов уточняет, что «при определении целей и задач управления персоналом не следует путать их с целями и задачами деятельности всей организации. К примеру, в литературе целью управления персоналом называется «повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях». Однако точнее было бы считать целью управления персоналом достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия» [10, с. 32].
Как пишет С.В. Шекшня, «задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей» [24, с. 239].
При этом «целостность системы управления персоналом является важнейшим условием ее эффективного функционирования. Организация может усилить целостность системы управления персоналом за счет:
– четкого определения собственных целей и их разъяснения всем своим сотрудникам;
– детального моделирования «идеального» производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;
– координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;
– постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом» [24, с. 239].
А.В. Дейнека рассматривает функциональную подсистему управления человеческими ресурсами с точки зрения эффективного управления человеческими ресурсами. Основными ее «функциями в данном случае являются: главная функция – эффективное управление персоналом организации; второстепенная функция – создание благоприятных условий для работы персонала.
Главная функция функциональной подсистемы реализует следующие задачи: управление подготовкой и комплектованием кадров; управление расстановкой и движением кадров; управление использованием персонала; управление социально-психологическими факторами.
Второстепенная функция реализует следующие задачи: охрана труда; медицинское обслуживание; социальные и культурные мероприятия» [7, с. 22].
Согласно В.В. Кафидову, «целью управления персоналом может быть и развитие персонала, личностный и профессиональный рост работников, мобилизация их ресурсов.
В зависимости от цели должны формулироваться и задачи. В соответствии с принципом построения дерева целей и задач набор задач должен быть таким, чтобы их решение в совокупности позволило достичь поставленной цели. Такими задачами могут быть:
– обеспечение потребности организации в персонале в необходимом количестве и требуемой квалификации;
– достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производства и структурой трудового потенциала, ростом квалификации работников и их карьерой;
– адаптация новых работников и др. [10, с. 32].
Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних по отношению к организации факторов (рисунок 2) [8, с. 96].
В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом.
1. Формирование системы управления персоналом и человеческими ресурсами:
– организация системы управления персоналом и человеческими ресурсами;
– разработка и реализация стратегии управления персоналом;
– организация деятельности службы управления персоналом;
– разработка кадровой политики организации;
– организация взаимодействия службы управления персоналом и PR-службы» [10, с. 32].
Рисунок 2 – Факторы влияния на потребность в персонале
2. «Управление формированием персонала: осуществление социально-демографической политики в компании; определение потребности в персонале (соотношение количества и качества); набор и отбор персонала с учетом жизненного цикла организации; выработка общих требований к кандидатам, исходя из задач организации; организация взаимодействия с кадровыми агентствами; разработка мер по обеспечению безопасности в организации; отбор методов и технологий оценки кандидатов при приеме на работу, приема, отказа в приеме; определение функций элементов системы управления персоналом в приеме персонала.
3. Адаптация персонала: разработка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций; организация первичного и повторного инструктажа; установление и использование испытательного срока; ознакомление с организацией, характером и условиями работы; кураторство, наставничество; управление профессиональной адаптацией.
4. Управление расстановкой и движением кадров: расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам; организация внутриорганизационного перемещения кадров; организация профессионально-квалификационного движения кадров; организация должностного продвижения руководителей и специалистов; работа с фрилансерами.
5. Оценка и аттестация персонала: разработка методов и технологий оценки и аттестации персонала; работа с кадровым резервом, группами развития; планирование и развитие карьеры работников» [10, с. 33].
6. «Стимулирование и мотивация персонала: разработка и использование социального пакета; нематериальная мотивация персонала; совершенствование системы оплаты труда; организация системы материальной и моральной заинтересованности.
7. Формирование и поддержание организационной культуры: формирование, поддержание и изменение организационной культуры; разработка этического кодекса; командообразование; регулирование межличностных отношений между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями; разработка мер по обеспечению лояльности персонала.
8. Развитие персонала: оценка потребности в обучении; разработка и обоснование бюджета на обучение; оценка и выбор методов обучения; оценка эффективности обучения; обучение персонала, применение компетентностного подхода к обучению; внешнее и внутреннее обучение; подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала; повышение гибкости в использовании систем профессиональной подготовки.
9. Создание условий труда: использование достижений научно-технического прогресса для изменения характера и содержания труда; научная организация труда; аттестация рабочих мест; нормирование труда; оценка эффективности труда.
10 . Управление человеческими ресурсами» [10, с. 34].
Т.Н. Лустина, А.Г. Панова, И.А. Суслова отмечают, что «превращение персонала в конкурентное преимущество напрямую связано с решением следующих задач управления персоналом:
– заинтересованность работников в конечных результатах;
– развитие у персонала стремления внести свой вклад в достижение общего успеха;
– развитие компетенций, необходимых организации;
– рациональная организация труда;
– формирование приверженности организации» [12].
Согласно мнению авторов И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, функции непосредственно службы управления персоналом «определяются поставленными перед ней задачами:
– участие в разработке и реализации целей и политики организации в сфере управления персоналом;
– осуществление прогнозных и плановых расчетов потребности в персонале. Разработка планов и программ обеспечения организации персоналом, его движения, развития и высвобождения;
– участие в проектировании рабочих мест, осуществление маркетинговых мероприятий по поиску и привлечению кандидатов на найм, осуществление (первичной или окончательной) оценки их профессиональной и личностной пригодности;
– разработка и реализация программы адаптации новых работников в организации;
– участие в подготовке и реализации компетентного подхода к управлению персоналом (разработка пакета индивидуальных компетенций работников, диагностики их наличия, приобретения и оценивания);
– организация развития работников посредством обучения (отбор персонала для обучения, выбор преподавательского состава, форм и методов обучения и контроля его результативности, определение затрат);
– участие в разработке планов профессионального и должностного продвижения сотрудников, организация их реализации в организации;
– формирование кадрового резерва на замещение руководящих должностей и организация работы по развитию входящих в его состав работников;
– организация процедуры оценки деятельности работников в организации в соответствии с разработанными в организации стандартами и категорией аттестуемого персонала; [8, с. 378].
– «участие в разработке и совершенствовании организации оплаты труда и стимулирования персонала организации (разработка/выбор форм и систем оплаты труда, компенсационного пакета);
– организация процедуры по выявлению состояния удовлетворенности персонала работой в организации (разработка анкет, выбор форм опроса, обработка информации, определение динамики), участие в решении задач, обеспечивающих уменьшение расхождений между реалиями и ожиданиями сотрудников;
– мониторинг и обеспечение социального равновесия в подразделениях организации: разработка и реализация мер по формированию психологического климата, предотвращению случаев моббинга и боссинга в организации. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом;
– организация защиты жизни и здоровья сотрудников. Участие в мониторинге условий труда, организации профилактических медицинских обследований и диспансеризации сотрудников, разработке действенных мероприятий по выявлению и лечению алкогольной и наркотической зависимости;
– реализация социальных функций в работе с персоналом (участие в организации питания, работе библиотеки, медпункта, спортивно-оздоровительных подразделений и др.);
– проведение постоянного мониторинга рынков труда, делового и профессионального образования, основных конкурентов и системных партнеров организации;
– повышение эффективности работы персонала на основе рационализации модели, структуры и штата службы персонала, управления дисциплиной;
– постоянное совершенствование форм и методов управления персоналом на основе использования новых технологий осуществления документооборота, унификации документации по кадровому делопроизводству, оперативности в профильной (кадровой) осведомленности работников и кандидатов на вакансии;
– реализация представительских функций во внешних организациях, связях с общественностью, средствах массовой информации по вопросам, являющимся профильными для подразделения» [8, с. 379].
В свою очередь, принципами построения современной системы управления персоналом, по мнению В.Р. Веснина, считаются:
– эффективность подбора и расстановки сотрудников;
– справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;
– продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;
– быстрое и эффективное решение личных проблем [3, с. 93].
Таким образом, ключевой целью системы управления персоналом является достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия, а основной задачей – формирование производственного поведения сотрудников, которое бы обеспечивало достижение организационных целей.
1.3. Особенности управления персоналом в гостиничном бизнесе в современных условиях
Неоспоримым является то, что система управления персоналом в конкретной организации обязательно должна учитывать специфику ее вида деятельности. Поэтому для выявления особенностей системы управления персоналом в индустрии гостеприимства первым шагом опишем ключевые тенденции в развитии гостиничного бизнеса и отличительные свойства гостиничных услуг.
Как пишут Э.Э. Саак, Ю.А. Пшеничных, «на первый взгляд можно предположить, что менеджмент туристской организации опирается на ту же базу, что и менеджмент любого предприятия системы «человек-человек», однако труд в управлении туризмом специфичен и существенно отличается от деятельности работников других отраслей. Туризм имеет ряд присущих только ему черт: сильное влияние со стороны заинтересованной клиентуры; неотделимость туристского продукта от источника формирования; специфика туристского спроса, который неоднороден в силу непостоянства качества турпродукта, разнообразия потребителей туристских услуг, высокой значимости общественных факторов (социальных, экономической ситуации в стране, экологии); комплексность туристстских услуг; сезонность» [20, с. 48]. При этом стоит отметить, что гостиничный бизнес тесно связан с туризмом, т.к. нацелен в том числе на обслуживание гостей в рамках их путешествий.
В соответствии с мнением авторов Т.Н. Лустина, А.Г. Панова, И.А.Суслова, «индустрия гостеприимства как одна из крупнейших отраслей мировой экономики бурно развивается. Во многом это происходит благодаря социальному, экономическому и политическому прогрессу — за последние годы туризм стал доступен многим слоям населения. С увеличением числа туристов происходит развитие туризма и одного из его компонентов — гостиничного сектора» [12].
Следовательно, растет спрос на услуги гостиничных предприятий, предложение и, как результат, происходит рост уровня конкуренции между гостиничными предприятиями.
В свою очередь, конкурентоспособность обеспечивается за счет кадровых ресурсов, их значимость неоспорима. «Люди (трудовые ресурсы) являются наиболее значимым элементом внутренней среды организации, т.к. цели организации достигаются через труд людей. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация» [20, с. 106].
Многие исследователи подтверждают высокую значимость персонала организации для достижения ее целей. «Одним из наиболее важных составляющих при получении дохода и извлечения прибыли в гостеприимстве является персонал. К продуктивному управлению в гостеприимстве предъявляются особые условия и одно из них его конкурентоспособность. В связи с этим проблема выявления потребности в организационных изменениях конкурентной системы в управлении персоналом так же является чрезвычайно актуальной» [12].
При этом «в индустрии гостеприимства человеческий фактор играет ведущую роль и является важным ресурсом предприятия. Во взаимоотношениях между работником и клиентом факторами успеха были и продолжают оставаться профессионализм в обслуживании, цена предоставляемой услуги и эргономика, т.е. удобство гостя.
В течение последних 10 лет в России наблюдается стремительное развитие гостиничного бизнеса. В крупные города приходят международные гостиничные компании, растет число малых частных отелей, реконструируются старые советские гостиницы. Однако количественный рост далеко не всегда сопровождается одновременным повышением качества обслуживания и уровня сервиса.
Гостиничное хозяйство является основой инфраструктуры туризма любой страны, в т.ч. и России, что подтверждается целевыми показателями реализации Стратегии развития туризма в Российской Федерации, большинство из которых определяют развитие гостиничного хозяйства страны» [13].
«Индустрия гостеприимства является быстро растущей и высокорентабельной сферой бизнеса, являясь одной из наиболее важных составляющих на рынке услуг. Это второй по размеру сектор трудоустройства в мире после государственной службы, и ежегодно индустрия гостеприимства входит в число самых быстроразвивающихся отраслей мира.
В сфере гостеприимства человек был и остается центральным звеном, вот почему хорошая команда специалистов является залогом успешности отеля. Рыночный опыт в гостиничной индустрии показывает, что на долю взаимоотношений между потребителем и служащим приходится от 75 до 90% возникающих «нештатных» ситуаций, результатом которых являются неудовлетворенность потребителя качеством обслуживания. По этой причине на первый план выступает профессиональная подготовка персонала гостиниц и применение эффективных концепций управления человеческими ресурсами» [12].
Значимость персонала организации подчеркивается и тем, что «отличительной особенностью гостиничных услуг является то, что они синтезируются на стыке материальных (предоставление номерного фонда, питания) и нематериальных услуг (сервис, атмосфера гостеприимства)» [13].
«Гостиничные услуги имеют основные отличительные свойства, такие как: неосязаемость, несохраняемость, непостоянство качества и неотделимость производства и потребления услуг, которые обуславливают необходимость подхода к персоналу как к человеческому ресурсу, так как потребители воспринимают персонал как часть услуги, именно персонал формирует желание потребителя вернуться в гостиницу повторно» [18]. «Спрос на гостиничные услуги не однороден в силу трёх основных причин: неосязаемость и несохраняемость гостиничного продукта; разнообразие потребителей гостиничных услуг, различающихся целью поездки, своими требованиями к гостиничным услугам, а также ценой, которую они готовы и в состоянии оплатить; важнейшим фактором, влияющим на гостиничный спрос, являются доходы человека, так как путешествовать может только тот, у которого для этого имеются средства» [13].
Т.Н. Лустина, А.Г. Панова, И.А. Суслова подчеркивают, что единственным стабильным фактором эффективности современной организации является конкурентоспособность ее персонала. Опора на конкурентоспособность персонала есть путь к успеху гостиницы.
Поэтому для того, чтобы повысить конкурентные преимущества предприятия необходимо уделить должное внимание формированию системы управления персоналом.
«Управление персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства представляет собой современную комплексную систему целенаправленных мероприятий кадрового менеджмента в современном и динамично развивающемся гостинично-туристском комплексе по организации и осуществлению скоординированного трудового процесса специалистов и персонала отелей, а также других предприятий, связанных с сервисным обслуживанием туристов, которая направлена на обеспечение условий для оптимального функционирования этих предприятий, имея в виду их коммерческую и техническую эксплуатацию в процессе предоставления гостиничных и иных услуг» [12].
Следующим шагом выявим особенности системы управления персоналом в гостиничном бизнесе.
«В центре внимания современных взглядов на общую концепцию управления персоналом предприятия индустрии гостеприимства – все возрастающая роль личности работника. Благодаря повышению и развитию гостиничного бизнеса в России повышаются и требования к персоналу данной сферы» [12].
Относительно особенностей системы управления персоналом в гостиничном бизнесе Т.Н. Лустина, А.Г. Панова, И.А. Суслова пишут: «для того, чтобы соответствовать современным мировым трендам, системе управления персоналом в гостинице должны быть присущи такие черты как:
– организация работы, направленная на удовлетворение потребителей;
– разные уровни управления персоналом;
– отделы и подразделения с квалифицированным набором кадров;
– производство услуг, направленное на удовлетворение спроса клиентов.
В настоящее время существенно расширились задачи кадровых служб гостиничных предприятий:
– участие в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;
– оказание помощи линейному руководству;
– профессионализация сферы управления персоналом и сокращение в ней роли технических исполнителей;
– участие в формировании и реализации политики социального партнерства;
– работа по всестороннему развитию персонала.
На сегодняшний день назрело серьезное несоответствие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, отвечающих за это.
Человеческие ресурсы всегда были важной частью гостиничной индустрии. По мере роста числа гостиниц, растет и количество необходимой рабочей силы для обслуживания гостей. С учетом того, что предложение, согласно прогнозам, вырастет примерно на 70% в ближайшие несколько лет, наем, обучение, структурирование привлекательных и мотивирующих компенсационных пакетов, а также развитие персонала станут ключом к успеху» [12].
«Каждый сотрудник гостиничного предприятия должен обладать определенными компетенциями, которые позволяют ему обеспечивать эффективный и качественный процесс оказания услуг. Кроме того, формируя модель управления бизнес-процессами на предприятии, отельерам необходимо учитывать компетенции персонала, при составлении взаимосвязанных процессов. Это необходимо не только с точки зрения обеспечения результативности различного вида работ, но и учета социально-психологических качеств, необходимых для организации предоставления гостиничного продукта каждому определенному сотруднику. Компетенции представляют собой единство знаний, навыков, профессионального опыта и способностей действовать в различных ситуациях, характерных для определенного предприятия.
Формирование сервисных компетенций происходит как в процессе подготовки будущих специалистов в высших учебных заведениях, где обучающиеся получают представления о будущей профессиональной деятельности в гостиничной сфере, так и в процессе работы в отелях и других средствах размещения.
В российской практике гостиничного управления несетевыми отелями отсутствие внимания менеджеров и руководителей к проблемам рядовых сотрудников, разработке мотивационных программ наряду с отсутствием достаточного количества финансовых ресурсов для проведения постоянного обучения и внутрикорпоративных тренингов персонала, что является обычной практикой для гостиниц под управлением международными брендами, приводит к росту клиентских жалоб и возникновению конфликтных ситуаций. Конфликты негативно отражаются на деятельности гостиниц, снижают уровень качества обслуживания, формируют у гостей отрицательные эмоции и впечатления, снижают работоспособность персонала» [11].
Учитывая, что «сфера услуг – специфический рынок, где важнейшими аспектами являются отношение к клиенту и формирование партнерских отношений с ним, очевидно, что в системе обслуживания огромное значение имеют личностные качества каждого работника наряду с формированием командного духа и корпоративной культуры в целом» [6, c. 83].
Итак, по итогам данного раздела можно сделать вывод, что индустрия гостиничного бизнеса специализируется на предоставлении одной из важнейших туристских услуг – услуги размещения. Уровень сервиса в компаниях гостиничной сферы определяется уровнем подготовки, наличия соответствующего опыта у сотрудников. В связи с этим, для повышения эффективности деятельности предприятий гостиничного бизнеса важное значение приобретает формирование и совершенствование системы управления персоналом. Приоритетными задачами любого гостиничного предприятия являются предоставление и поддержание качества обслуживания на высоком уровне, своевременное устранение недостатков в предоставлении услуг, разработка стратегии улучшения качества обслуживания. Качество выполнения этих задач напрямую зависит от уровня персонала.
Выводы по 1 главе
По результатам первой главы можно сделать следующие выводы. Постоянно меняющиеся условия внешней среды, рост уровня конкуренции, предъявляют все более высокие требования к качеству системы управления персоналом в организации. Определено, что эффективность деятельности любой организации зависит непосредственно от эффективности работы ее сотрудников. Ведь высококвалифицированный и компетентный персонал, в случае удовлетворенности условиями труда, демонстрирует высокую производительность труда.
Итак, трудовой потенциал персонала является важнейшим фактором успешности, результативности организации. Поэтому система управления персоналом стала ключевой подсистемой управления любым предприятием, качество которой оказывает серьезное влияние на результаты деятельности организации в целом. Система управления персоналом должна быть четко выстроенной, действенной и результативной.
Следовательно, грамотно организованная система управления персоналом является ключом к эффективной конкурентоспособной деятельности организации и способом достижения поставленных целей. Ключевой целью системы управления персоналом является достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия, а основной задачей – формирование производственного поведения сотрудников, которое бы обеспечивало достижение организационных целей.