Оценка эффективности мотивационной системы в ООО Элит Мобайл

Страницы: 1 2

Содержание

ВВЕДЕНИЕ. 3

АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПОЛОЖЕНИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И КАЧЕСТВА ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ. 6

1.1.   Понятие и сущность мотивации персонала в организации. 6

1.2.   Методы мотивации и стимулирования труда для улучшения качества услуг  14АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО “ЭЛИТ МОБАЙЛ”. 20

2.1.   Организационно-экономическая характеристика ООО “Элит Мобайл”  20

2.2.   Анализ структуры персонала в ООО “Элит Мобайл”. 25

2.3.   Анализ действующей системы мотивации и стимулирования сотрудников, направленная на повышение качества предоставляемых услуг. 30МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УСЛУГ В ООО “ЭЛИТ МОБАЙЛ” 42

3.1.   Рекомендации по совершенствованию системы мотивации сотрудников  42

3.2.   Расчет экономико-социальной эффективности предложенных мероприятий  53

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 56

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 59

ВВЕДЕНИЕ

Большинство самых важных решений в рабочей деятельности или в повседневной жизни человека зависят от уровня мотивирования самого человека. Мотивация – это побуждения человека, вызывающие активность организма к какой-либо деятельности.

Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что качество выпускаемой продукции или услуг зависит от уровня мотивирования сотрудников. Экономическая обстановка в России является отблеском соответствующей мировой тенденции, характеризуется увеличением роли персонала в достижении результата. Следствием является усиление роли и значения кадровой службы компании всех форм собственности. В настоящее время важной функцией кадровой службы является обеспечение эффективного использования имеющейся в организации рабочей силы. Система оплаты труды – один из главных инструментов достижения этой задачи.

Оплата труда – это не только система отношений, связанных с обеспечением работодателем выплат работникам за их труд, это еще и мощный инструмент управления потенциалом организации. Правильная организация системы оплаты труда и стимулирования сотрудников лежит в основе увеличения производительности работы фирмы на основе применения всевозможных способов стимулирования сотрудников, предлагаемых современной практикой.

В нашей стране существует огромное количество проблем, которые напрямую связаны с мотивационной политикой: неудовлетворенность размером заработной платы, проблема во взаимоотношениях с руководством, условиями быта и труда в целом в организации. Руководство не всех предприятий задумывается об условиях труда и жизни людей, которые непосредственно приносят прибыль. В рыночных условиях необходимо уделять особое внимание стимулированию сотрудников, создавая систему льгот для сотрудников.

Качество выпускаемой продукции — основное условие обеспечения конкурентоспособности любого предприятия. В современном мире выживет только тот, кто сможет обеспечить высокое качество по низкой цене. Высокого качества можно добиться лишь совместными усилиями всего коллектива при активной позиции руководства и использовании современных методов.

Качество работы зависит не только от уровня профессиональной подготовки работников, оно зависит также от психологических установок, удовлетворительности труда, мотивации работника и множества других факторов. Мотивация побуждает работников действовать более эффективно для обеспечения производительного процесса в соответствии с намеченным планом.

Целью данной работы является анализ сложившейся системы мотивации персонала на предприятии ООО “Элит Мобайл” и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Объектом исследования дипломной работы является система мотивации персонала в ООО “Элит Мобайл”.

Предметом исследования являются факторы эффективности системы мотивации персонала в ООО “Элит Мобайл”.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие взаимосвязанные задачи:

1. проанализировать теоретические основы мотивирования персонала и качества предоставляемых услуг;
2. проанализировать действующую систему мотивирования сотрудников в ООО “Элит Мобайл”;
3. проанализировать действующую организационно-экономическую характеристику ООО “Элит Мобайл”;
4. проанализировать структуру персонала в ООО “Элит Мобайл”;
5. разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивирования сотрудников для повышения качества услуг в ООО “Элит Мобайл”.
6. определить экономико-социальную эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивирования сотрудников.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка использованной литературы. В первой главе рассматриваются теоретические основы, его виды и основные направления для решения. Во второй главе проводится анализ предприятия для выявления сильных и слабых сторон в системе мотивирования и стимулирования персонала. В третьей главе предлагаются рекомендации для совершенствования уровня мотивации персонала и рассчитывается экономический эффект от их реализации.

Методы, которые используются в работе: анализ методической и научной литературы, наблюдение, анкетирование расчет коэффициентов и другие.

В ходе работы используются специальная и учебная литература по управлению персоналом, экономике, менеджменту и бизнесу.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что результаты данной дипломной работы можно будет применять в сфере управления персоналом для решения задач по повышению мотивации с трудовой деятельности.

1.   АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПОЛОЖЕНИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И КАЧЕСТВА ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ

Понятие и сущность мотивации персонала в организации

Прибыль любой организации зависит от персонала. Люди являются главным источником эффективного развития. Качество продукции и услуг – один из основных факторов конкурентоспособной борьбы на мировых и национальных рынках.

Для того, чтобы обеспечить создание качественной продукции или услуги руководство организации должно знать основные принципы и методы мотивирования для создания эффективной системы мотивации персонала в организации.

“Разработка системы мотивации и стимулирования — это процесс непрерывный и цикличный и является одним из наиболее важных направлений деятельности современного предприятия.”

Организация представляет собой операционную систему. В данной системе участвуют все члены компании, от вклада и стараний которых зависит успех организации. Все члены коллектива обязаны заботиться о повышении качества услуг и продукции, предоставляемых покупателям, клиентам. Однако, для того, чтобы сотрудники вносили свой вклад в развитие организации руководителю, предстоит разработать особую систему мотивации, основываясь на нуждах каждого сотрудника таких как желания, ожидания, установки, ценностные ориентации, интересы, способности и потребности.

“Мотивация персонала – это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции. В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Мотивация в управлении связана прежде всего с умелым сочетанием методов управления, формированием наиболее действенного стиля руководства. Она реализуется в процессе и формах найма, условиях контракта, системе оплаты и стимулирования труда, повышении квалификации и является (по мнению крупнейших специалистов в области управления) фундаментом любой организации, во многом определяющим ее конкурентоспособность.”

В основе любой мотивации лежат потребности человека.  Они выступают в качестве источников развития личности. К примеру, интерес – потребность человека, которую он осознает и чувствует, которая гарантирует, что человек обладает высоким уровнем сосредоточенности при достижении поставленных целей. При условии, что цель выбрана правильно и она полностью понятна сотруднику, то он перейдет к достижению результата. Ожидание – это то, в какой мере сотрудник ожидает вознаграждение, а затем чувствует свое превосходство, связанное с достижением результата. Когда ожидания человека высоки, сила намерения достичь результата в короткие сроки возрастает. Однако не стоит забывать о таком понятии как “мотив”.

Мотив носит личный характер и заложен в человеке параллельно с его намерениями, в зависимости от внешних, внутренних факторов, а также от других идущих с ним мотивов. Мотивы существуют в системе взаимодействия с другими психологическими воздействиями, создавая сложный механизм, включающий институты, стимулы, притязания, потребности, оценки, установки.

Мотив, энтузиазм к работе проявляется у человека еще до того, как он приступит к трудовой деятельности. Человек начинает развивать и усваивать моральные нормы и ценности, трудовую этику, лежащие в основе его отношения к работе, труду в молодом возрасте. Мотивы меняются в зависимости от времени, задач и особенностей самого человека. Именно поэтому создавать и поддерживать мотивацию сотрудников к работе сложно. Однако существуют общие принципы создания и поддерживания уровня мотивации в организации. Руководителю любого предприятия рекомендуется стремиться максимально мотивировать сотрудников творчеством, высокими заработными платами, карьерным ростом и т.д.

Человеческое поведение обычно не ограничивается одним мотивом, а содержит в себе совокупность, которая в какой-либо степени влияет на самого человека. Таким образом, мотивационная структура является основой для совершения определенных действий. Данная структура может меняться в зависимости от уровня образования, воспитания и множества других влияющих факторов.

Потребности заставляют человека действовать, создавая при этом духовные, социальные и материальные блага. Под влиянием окружающего внешнего мира человек сам побуждает себя к действию, это и называется мотивом. Человек мотивирован, а это значит, что он заинтересован. Участвуя в решении общих целей организации, он удовлетворяет личные потребности.

“Стимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (моральный, материальный, групповой или личный). Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.”

Стимулы, которые проходят через сознание человека становятся внутренними побудителями или мотивами поведения. Следовательно, стимулирующее воздействие на работников направлено на активизацию функционирования работников компании, а мотивирующее воздействие направлено на активизацию профессионально – личностного развития. На практике необходимо сочетать механизмы мотивов и стимулов труда.

Стимулирование основывается на следующих принципах:

1. Ощутимость. Необходимо учитывать, что существует порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.
2. Доступность. Не должно быть ограничений. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
3. Постепенность. Материальные стимулы постоянно корректируются в сторону повышения. Не стоит забывать, что резко завышенное вознаграждение отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием определенного ожидания работника.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Учащение вознаграждения, четкая связь с результатом труда – сильный мотиватор для сотрудника.
5. Сочетание материальных и моральных стимулов. Необходимо разумно сочетать оба стимула с учетом их целенаправленного действия на каждого работника, потому что и те, и другие факторы безусловно одинаково сильны по своему воздействию.
6. Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо разумное сочетание двух этих стимулов.

Стимулирование труда – элемент трудовой деятельности, который влияет на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.  Одновременно он несет в себе нематериальную нагрузку, которая позволяет человеку не только добиться высокого качества продукции или услуг, а также реализовать себя как личность.

Стимулирование выполняет нравственную, социальную и экономическую функции.

Нравственная функция выражается в том, что стимулы к труду формируют в человеке активную жизненную позицию, нравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить принципиально правильную и аргументированную систему стимулов, учитывая традиции и исторический опыт.

Социальная функция выражается в формировании социальной структуры общества с использованием разнообразной степени прибыли, которая в значительной степени находится в зависимости от воздействия стимулов на различных людей.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда способствует увеличению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Требования к организации по стимулированию труда включают в себя комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность предполагает единство коллективных, индивидуальных, моральных материальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персонала, традиций предприятия и индивидуального опыта.

Гибкость и оперативность предполагает пересмотр стимулов в зависимости от изменений, которые происходят в коллективе и обществе.

Дифференцированность предполагает индивидуальный подход к стимулированию разных групп работников.

Система стимулирования сотрудников существует на каждом предприятии. Без данной системы невозможно в полной мере выполнить все задачи и достичь цели, которую ставит перед собой предприятие. Учитывая, что данная система существует практически на каждом предприятии, не всем удается добиться желаемого результата, а именно повышения производительности труда, заинтересованности сотрудников в достижении результатов деятельности компании. Связано это с тем, что система мотивации не учитывает личностных особенностей человека или особенностей предприятия. В большинстве случаев такие предприятия ориентируются на конкурентов. Такие организации смогли добиться хороших результатов, однако они руководствовались учебниками, написанными в советские времена и уже давно утратили свою актуальность.

Система мотивации сотрудников состоит из компенсационной и не компенсационной системы.

Компенсационная система – система, которая основывается на выплате вознаграждений сотруднику за результаты его работы в организации. К примеру, оплата труда, выплаты по случаю нетрудоспособности, оплата сверхурочной работы, страхование сотрудника и т.д.

Не компенсационная система представляет собой ряд мероприятий, которые, в свою очередь, направлены на самосовершенствование, поднятия достоинства и самооценки сотрудника. Например, не компенсационная система включает в себя: проведение мероприятий для поощрения и сплочения коллектива, проведение мероприятий, направленных на повышение квалификационного уровня сотрудников. В отличие от компенсационной, данная система не предполагает никаких материальных выплат.

Мотивация гарантирует высокий уровень вовлеченности работников. При высокой степени мотивации к работе работники начинают прилагать больше стараний к выполнению той или иной задачи, ставящейся руководством и в связи с этим у них появляется больший интерес к скорейшему достижению цели.

Мотивационный процесс состоит из шести стадий:

1. Появление потребности;
2. Определение путей решения потребности;
3. Определение направления действия;
4. Осуществление действий;
5. Получение вознаграждения за осуществлённые действия;
6. Устранение потребности.

На первых двух стадиях человек определяет, чего ему не хватает и ищет возможности осуществления определенных шагов для устранения потребности или их удовлетворения. Потребности носят разный характер начиная от психологического и заканчивая физиологическим характером. Данный этап побуждает человека к необходимости выполнения определенных действий, в данном случае идет переход к третьей стадии, а именно к определению направления действия и их осуществлению. На данной стадии человек отвечает на такие вопросы как: что необходимо выполнить для устранения потребности; на сколько полученный результат сможет устранить потребность?

После того как человек ответит на все интересующие его вопросы он переходит к осуществлению действий. Данный этап предусматривает затрачивание человеком усилий для осуществления какого-либо действия, которое приводит к устранению возникшей потребности.

Осуществив определенные действия, человек приходит к определенному результату. На этом этапе становится понятно, придет человек к желаемому результату или ему еще стоит поработать. На основе полученных результатов мотивация человека может как усилиться, так и ослабнуть, а также может остаться на прежнем уровне. Результат зависит от степени снятия напряжения.

“Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.”[5]

Таким образом, на основе вышеизложенного можно сделать вывод, что персонал является ключевым фактором, который определяет эффективность использования ресурсов, а мотивация является маяком в достижении работником собственных целей и целей организации.

Создание благоприятных условий для работы, инвестиции в персонал, использование потенциала работников принесут организации больше пользы, чем вложенные средства на решение производственных задач.

Для того, чтобы поддерживать интерес работника к выполняемой работе необходимо уточнять объем фактических вознаграждений с ожиданиями сотрудника. Однако, стоит учитывать тот факт, что все люди разные с разными потребностями. Поэтому эффективной мотивацией будет считаться только та, которая направлена на побуждение к выполнению собственной цели и целей организации, возможности самореализации сотрудников и улучшении условий труда.

Высокий уровень мотивации помогает людям самосовершенствоваться. Когда сотрудник начинает добиваться начальных целей, он начинает осознавать связь между приложенными усилиями и полученным результатом, что мотивирует его к дальнейшим действиям, иными словами, мотивирует его продолжать заниматься саморазвитием. Именно поэтому главной задачей в вопросе квалификации является стремление руководства разработать специальную систему мотивирования, основываясь на предпочтениях каждого сотрудника для улучшения качества предлагаемых услуг

Методы мотивации и стимулирования труда для улучшения качества услуг

Современная теория мотивации ставит на первое место человека – работника. Отношение человека к выполняемой работе определяет качество его работы. В этом случае важно учитывать все потребности человека, не говоря уже о том, что человек одновременно является потребителем. Он не только хочет есть и одеваться, он хочет быть социально защищенным, иметь гражданские права, чтобы он чувствовал себя настоящим человеком, личностью.

“Эффективная социальная политика – важнейший инструмент экономического стимулирования. Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне. Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.”

На каждом предприятии должен использоваться свой подход к системе мотивирования сотрудников. Скопированная модель системы мотивации считается не эффективной.

“Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.”[7]

Несоблюдение ряда требований, описанных выше, может привести к обратному эффекту и нестабильной работе коллектива в организации. Для того чтобы предприятие работало стабильно и персонал полноценно выполнял все задачи организации следует в первую очередь определить четкие цели, которые в дальнейшем планирует достичь предприятие и внедрить новую систему стимулирования сотрудников.

К основным видам стимулирования относят: материальное денежное, материальное неденежное и нематериальное вознаграждение. В материальное денежное вознаграждение входит выплата заработной платы, премии, доплат и т.д. Материальное неденежное вознаграждение представляет собой вручение сотрудникам по итогам их работы путевок в санатории, подарочных сертификатов на какую-либо услугу или товар и т.д. При оценке эффективности материального стимулирования труда с точки зрения работников, размера заработной платы и других выплат, надбавок и т.д. руководителю любой организации необходимо учитывать такой показатель как удовлетворенность. Необходимо учитывать возможные изменения при применении в будущем соответствующего метода стимулирования сотрудников. Следовательно, методы, используемые руководителем для повышения уровня мотивации сотрудников в организации, оказывают прямое или косвенное влияние на прибыль организации.

“Можно выделить следующие показатели эффективности материального стимулирования:

• существенное повышение качественных характеристик труда, его производительности и содержательности;
• активизация творческих способностей конкретного сотрудника;
• усиление заинтересованности работника в результатах собственной трудовой деятельности;
• повышение уровня лояльности и благосклонности трудящихся к собственной компании и налаживание взаимоотношений между персоналом и руководителями;
• повышение эффективности организации производства; – сокращение себестоимости производимой продукции и оказываемых услуг;
• повышение прибыли, рентабельности и конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.”[8]

Нематериальной вознаграждение (моральное) выражается в предоставлении сотрудникам благодарностей, грамот, дипломов, занесении на доску почета и т.д.

“Нематериальное вознаграждение (моральное) показывает персоналу, что их деятельность признана и соответствует интересам предприятия: данный стимул положительно сказывается на морально-психологический климат коллектива. Однако большая часть руководителей предприятий считает основным видом стимулирования – материальное, видя в нем основной фактор развития коммерческого предприятия. 80-90 % стимулов к труду высокой производительности составляет заработная плата работника. В последнее время в больших компаниях стала чаще встречаться гибкая бестарифная система оплаты труда взамен повременной. В этом случае, стимулирование работника является фиксированным и основывается на трудовой квалификации. Как видим, новые методы стимулирования – это отказ от традиционных и замена на двухуровневую оплату труда, состоящую из базовой ставки и стимулирующих выплат, зависящих от результатов самого работника и эффективной работы подразделения и компании”.

Методы мотивации подразделяются на экономические и неэкономические. Экономические методы включают в себя морально-психологические и организационные методы. А экономические подразделяются на косвенные и прямые методы.

“Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.”

К формам прямой экономической мотивации относят: выплату заработной платы, вознаграждений, премий, дополнительную оплату труда, различные виды выплат (оплата поездок до места работы, прогрессивные выплаты за отработанное время на предприятии), выплаты нескольких окладов при выходе работника на пенсию и т.д.

К формам косвенной экономической мотивации относят: пользование социальными учреждениями, использование служебного автомобиля, пользование льготными путевками, приобретение продукции организации по заниженным ценам и т.д.

“К организационным методам мотивации можно отнести:

• мотивацию целями (интересные цели);
• мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);
• мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности).”

Морально-психологические методы основываются на создании условий, при которых сотрудники должны испытывать гордость за исполнение порученной работы, а также ответственность за ее результаты. Порученная работа должна содержать в себе определенную долю риска для того, чтобы в конечном результате сотрудник мог ощутить собственную значимость. Отличившиеся сотрудники в качестве награждения имеют возможность подписывать документы, в разработке которых они принимали участие и упоминаются в докладах руководству предприятия, получают персональное поздравление.

Исходя из вышеперечисленных методов стимулирования можно выделить четыре основных метода мотивации: вознаграждение, принуждение, приспособление и солидарность.

Метод вознаграждения сотрудников представляется в виде материального и нематериального стимулирования труда. Руководство предприятия при создании данной системы вознаграждения должна заботиться о том, чтобы она имела четкое разделение с институтом оплаты труда. Вознаграждение не зависит от финансового состояния организации, личных качеств сотрудника или других факторов.

Метод принуждения основывается на надежде сотрудника на улучшении удовлетворения уже имеющихся, но не до конца удовлетворённых потребностей. Принуждение основывается на механизме страха человека перед ухудшением удовлетворения уже удовлетворенных потребностей. Использование данного метода в творческом коллективе может привести к снижению работоспособности и моральному затуханию.

Метод приспособления предполагает оказание влияния на задачи и цели с помощью частичного приспособления их к целям менеджеров среднего и высшего звена. Данный метод мотивации предполагает делегирования полномочий на нижние уровни, что становится мотивом для внутреннего объединения целей менеджеров и персонала организации.

Метод солидарности помогает сотрудникам в развитии целей и ценностей, совпадающих с целями организации, что можно достичь путем воспитания, убеждения и создания благоприятного климата в организации.

Характерной чертой большинства российских организаций является ограниченная, а иногда и отсутствие современной системы стимулирования высокопрофессионального труда. Большинство сотрудников не берут на себя полную ответственность за проявленную инициативу и креативность, принятые и реализованные на практике решения. Поэтому важно повысить энтузиазм рабочих, особенно в последние годы, поскольку это определит мобилизацию российских предприятий для решения определенных проблем.

На основании вышеизложенных методов мотивации руководители любой организации смогут узнать цели каждого сотрудника и решить проблему, связанную с текучестью кадров. Применение любого из методов возможно исходя из ситуации, в которой работает организация. Например, использование методов принуждения необходимо в административных системах, которые основаны на распоряжениях и приказах.

Подводя итоги первой главы необходимо подчеркнуть то, что успех любой организации в большей степени зависит от уровня мотивирования сотрудников. Мотивация носит индивидуальный характер. Она зависит не только от должности, которую занимает сотрудник, она также зависит от личностных особенностей самого человека. Не существует единого способа мотивации на все времена, но стоит отметить, что мотивация будет действенна только в том случае, если она позволяет человеку чувствовать себя важным и нужным именно в той организации, в которой он находится. Менеджеры могут выбирать приоритетные методы мотивации и стимулирования, учитывая текущую ситуацию в организации. При правильно подобранных методах стимулирования, они позволят преодолеть равнодушие сотрудников к выполняемой ими работе, тем самым, побуждая их к деятельности, которая приблизит организацию к достижению поставленной цели.

Главным условием в достижении успешного результата является желание всех участников процесса эффективно выполнять задачи, поставленные руководством, которые приближают к достижению поставленной цели организацией.

“Современным предприятиям необходимо помимо материальных стимулов, учитывать существующую атмосферу, рабочее место, изучать работника как личность, предоставлять различные льготы, создавать благоприятные условия, формировать такую мотивацию персонала, которая приведет их к наивысшим результатам труда”. [12]

Стимулирование сотрудников за небольшие успехи позволит ускорить достижение поставленной цели. Также стоит помнить, что неожиданные вознаграждения работают эффективней, чем системные, к которым сотрудники уже привыкли.

Руководство должно реагировать на успехи или неудачи своих подчиненных. Таким образом руководители показывают свою заинтересованность в результатах подчиненных. В ином случае сотрудники, с преобладающим низким уровнем мотивации будут работать неэффективно, и, коллектив которым он окружен, соответственно, будет перенимать от него этот моральных дух, при этом разочаровывая клиентов.

К эффективным методам стимулирования относят: организационные методы, материальное вознаграждение, морально-психологические методы. Чтобы мотивация на предприятии работала эффективно нужно использовать все перечисленные методы в совокупности.

Стимулирование сотрудников играет важную роль на предприятии как процесс использования различных стимулов для мотивации людей, как эффективный мотиватор или как главный двигатель интересов сотрудников и принципиально отличается от мотивирования, поскольку является одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование сотрудников. Чем выше уровень развития взаимоотношений в организации, тем меньше вероятность того, что будет применено стимулирование в качестве средств управления сотрудниками. Мотивация происходит через посредничество как средство влияния на трудовое поведение сотрудников.

В настоящее время, при рассмотрении рынка труда, можно сказать, что он переполнен не квалифицированными специалистами. Для успешного функционирования организации очень важно сформировать стабильный и эффективный коллектив, интересы которого будут схожи с целями организации.

АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО “ЭЛИТ МОБАЙЛ”

Организационно-экономическая характеристика ООО “Элит Мобайл”

Общество с ограниченной ответственностью “Элит Мобайл” зарегистрировано 09.06.2004 по адресу: Пермский край, Пермский район, деревня Хмели, шоссе Космонавтов, дом 330б, офис №4, генеральный директор Кибасов Р.А.

Основной вид деятельности организации – торговля легковыми и грузовыми автомобилями малой грузоподъемности.

Организация одновременно ведет работу в следующих направлениях:

1. торговля автотранспортными средствами;
2. торговля розничными легковыми автомобилями и автотранспортными средствами в специализированных магазинах;
3. торговля розничная легковыми автомобилями и легкими автотранспортными средствами;
4. торговля оптовая легковыми автомобилями и легкими автотранспортными средствами за вознаграждения или на договорной основе.

Уставной капитал общества составляет 10000 рублей.

Организационная структура управления ООО “Элит Мобайл” представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО “Элит Мобайл”

Согласно существующей организационной структуре в организации существует четкое разделение задач и функций.

В организации ООО “Элит Мобайл” основными бизнес-процессами выступают: бухгалтерия, отдел маркетинга, юридический отдел, отдел кадров, отдел реализации автомобиля, отдел реализации запчастей, отдел совета безопасности и отдел кредитования.

Отдел бухгалтерии занимается учетом доходов и расходов автосервиса, транспортных средств автосалона.

Отдел маркетинга проводит анализ маркетинговой среды фирмы, ценовой политики, оценки конкурентоспособности автомобилей и запчастей, системы товародвижения и распределения.

Отдел кадров занимается повышением квалификации действующих сотрудников, набором сотрудников.

Юридический отдел следит за изменениями законодательства, а также выявляет несоответствия автосалона по правовым требованиям.

Отдел реализации автомобилей занимается консультацией и продажей автомобилей.

Отдел реализации запасных частей занимается продажей запасных частей, также в этот перечень входят дополнительные товары в качестве дисков, шин, зеркал и других сопутствующих элементов для автомобилей.

Отдел совета безопасности выполняет работу, направленную на устранение неисправностей автомобиля, в течение трех лет с момента приобретения средства передвижения, а именно занимается заменой или восстановлением деталей при попадании клиентом в дорожно-транспортное происшествие или в любых других случаях при обращении в сервис.

Отдел кредитования занимается анализом финансового состояния клиента и его кредитоспособности, рассмотрением заявок на предоставление кредитов.

В ООО “Элит Мобайл” работает 198 человек. Общая численность производственного персонала составляет 85 человек, административного персонала 78 человек, обслуживающий персонал 35 человек.

Проанализируем численный состав сотрудников ООО “Элит Мобайл” за 2018-2020гг., который представлен в табл. 2.

Таблица 1

Информация о численном составе сотрудников ООО “Элит Мобайл” за 2018 – 2020 гг.

 

Из представленной таблицы можно увидеть, что численность производственного персонала к 2020 году сократилась на 8 человек или 6,8 %, что составило 85 человек к концу периода. Численность административного персонала, напротив, в 2020 году находилась на стадии роста и увеличилась на 13 человек или 8%.

При анализе численности сотрудников важно отметить, что численность сотрудников в 2019 по сравнению с 2018 годом возросла на 26 человек, и составило 195 человек. В 2020 году ситуация начала стабилизироваться и численность персонала увеличилась всего на 3 человека и составила 198 человек, что говорит о благоприятной тенденции в управлении персоналом.

Рассмотрим структуру работников ООО “Элит Мобайл” по категориям за 2019 и 2020 годы, которые представлены на рис. 2 и рис. 3.

Рисунок 2 — Структура работников ООО “Элит Мобайл” за 2019 год

Рисунок 3 — Структура работников ООО “Элит Мобайл” за 2020 год

При анализе структуры сотрудников наблюдаются следующие изменения по сравнению с 2019 годом:

1. снижение производственного персонала на 4,8%;
2. увеличение административного персонала на 6,1%;
3. снижение обслуживающего персонала на 1,2%.

Таким образом, на основе анализа информации о численном составе за последние три года и структур сотрудников ООО “Элит Мобайл” за 2019 и 2020 годы, необходимо отметить, что численность производственного персонала сократилась, а это свидетельствует о негативном влиянии на результат деятельности, потому что производственный персонал принимает непосредственное участие в реализации материальной продукции. Административный персонал, наоборот, находится на стадии роста, но в связи с тем, что он не участвует в реализации материальной продукции, данный рост никаким образом не повлияет на результаты деятельности ООО “Элит Мобайл”.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровый потенциал ООО “Элит Мобайл” достаточно сформирован. Низкая текучесть кадров в 2020 году является хорошим стимулом для сотрудников работать в данной организации. Для более подробной картины в следующей части дипломной работы рассмотрим анализ структуры персонала в ООО “Элит Мобайл”

Анализ структуры персонала в ООО “Элит Мобайл”

В ООО “Элит Мобайл” отдел кадров занимает особую роль. Данный отдел занимается подбором персонала, внедрением систем мотивации, анализом текучести кадров, поиском методов борьбы с высоким уровнем текучести кадров, организацией аттестаций сотрудников, разработкой планов повышения квалификации сотрудников и т.д.

Кадровое обеспечение отдела кадров ООО “Элит Мобайл” представлено в табл. 2.

Таблица 2

Кадровое обеспечение отдела кадров ООО “Элит Мобайл”

 

Сотрудниками отдела кадров являются мужчины в возрасте от тридцати пяти до пятидесяти четырех лет. Все сотрудники высококвалифицированны и компетентны. Имеют высшее образование и стаж работы каждого сотрудника свыше десяти лет.

Структура кадрового состава по возрастному признаку в ООО “Элит Мобайл” за 2018-2020гг. представлена в табл. 3.

Таблица 3

Структура кадрового состава возрастному признаку в ООО “Элит Мобайл” за 2018 – 2020 гг.

 

По результатам данных таблицы можно заметить, что к концу отчетного периода численность старшего поколения увеличилась, а численность младшего поколения сократилась, что свидетельствует о нарастающей проблеме в сфере коммуникаций между поколениями.

Как мы можем заметить из представленных на рис. 4. данных в организации преобладает количество сотрудников в возрасте от 41 до 55 лет (48%), затем идет персонал в возрасте от 31 до 40 лет (36%). Молодые сотрудники в возрасте от 21 до 30 лет составляет 13 % от всего рабочего персонала, а на возраст свыше 55 лет приходится всего 3%. В данной ситуации руководство ООО “Элит Мобайл” должно заняться доработкой планов по управлению, мотивации и их дальнейшему развитию.

Рисунок 4 – Структура персонала ООО “Элит Мобайл” по возрастному признаку за 2020 г.

Далее рассмотрим структуру кадрового состава по гендерному признаку в ООО “Элит Мобайл” за 2018-2020гг. представленную на рис. 5.

Рисунок 5 — Структура кадрового состава по гендерному признаку в ООО «Элит Мобайл” за последние три года, %

Оценивая структуру кадрового состава по половому признаку в 2018-2020гг., можно отметить, что мужчины составляют большую часть рабочей силы, а связано это с тем, что организация занимается не только продажей, а еще и ремонтом автомобилей. В организации мужчины занимают производственные, а женщины обслуживающие или административно-управленческие должности.

Рассмотрим данные для анализа движения персонала в ООО “Элит Мобайл” за 2018-2020 гг., представленные в табл. 4.

Таблица 4

Данные для анализа движения сотрудников за 2018-2020 гг.

Анализируя вышепредставленные данные, мы видим, что коэффициент оборота по приему снизился на 0,113, а в 2020 году он увеличился и его рост составил 0,123. Коэффициент оборота по выбытию 2019 году увеличился на 0,025, а в 2020 году увеличился на 0,053.

Таким образом, коэффициент текучести кадров в 2020 году увеличился на 5,3% и составил 23,2%.

Пик выбытия сотрудников пришелся на 2020 год. Это было связано с внешними условиями, такими как сокращение заказов, финансовый кризис, пандемия, а также с внутренними негативными условиями, которые поспособствовали увольнению работников по собственному желанию.

Исходя из проведенного анализа, можно отметить, что в 2020 году ситуация с мобильностью персонала ухудшилась. Этот результат основан на том факте, что при уменьшении доли имеющихся сотрудников с увеличением количества новых сотрудников происходят негативные изменения в составе персонала. Основываясь на полученные показатели, мы видим негативные изменения текучести и оборота кадров, а также в дальнейшем этот факт негативно отразится на результатах деятельности ООО “Элит Мобайл”.

Анализ действующей системы мотивации и стимулирования сотрудников, направленная на повышение качества предоставляемых услуг

Целью текущего анализа мотивирования сотрудников в ООО “Элит Мобайл” является выявление недостатков и их устранение с целью улучшения работы организации. Полученная информация должна предоставить данные о том, как мотивация влияет на сотрудников в данной компании, и соответствует ли уровень мотивирования ожиданиям сотрудников. Характеристика системы мотивации в ООО “Элит Мобайл” представлена в табл. 5.

Таблица 5

Характеристика системы мотивации ООО “Элит Мобайл”

Анализ условий начисления заработной платы и премирования показал, что размер заработной платы, выплачиваемой организацией, зависит от итогов трудовой деятельности сотрудников. Также в организации существует своя система скидок на приобретение автомобилей в ООО “Элит Мобайл”. Скидки распространяются на предоставление сотрудникам товаров или услуг с расчетом на их стаж работы. Скидками могут воспользоваться как сами сотрудники, так и его близкие родственники: сестры и братья, родители и дети, которые могут усыновленными, родными и сводными; кровное родство между дедушкой и бабушкой должно подтверждаться документально. Далее рассмотрим существующие скидки для сотрудников в ООО “Элит Мобайл” на новые автомобили, автомобили с пробегом, а также на услуги сервиса.

Скидки на покупку новых автомобилей предоставляются следующим сотрудникам:

• Сотрудники со стажем работы менее 6 месяцев, приобретают автомобиль в соответствии с рыночной политикой компании;
• Сотрудники со стажем работы от 6 месяцев до 1 года могут приобрести автомобиль по закупочной стоимости +1%, но не чаще 1 раза в год;
• Сотрудники со стажем от 1 года могут приобрести автомобиль по закупочной стоимости, но не чаще 1 раза в 2 года;
• Близким родственникам сотрудников, работающих в компании более 6 месяцев, могут приобретать автомобили согласно следующей формуле: Входящая стоимость +2%.

Скидки на покупку автомобилей с пробегом предоставляются следующим сотрудникам:

• Сотрудники со стажем работы менее 6 месяцев, приобретают автомобили в соответствии с рыночной политикой компании;
• Сотрудники со стажем работы более 6 месяцев, могут приобретать автомобили по матрице наценки в зависимости от стоимости, но не чаще 1 раза в год. На момент согласования матрица составляет:

0 – 300 000 руб. – 11%,

300 000 – 700 000 руб. – 9%,

От 700 000 руб. и выше – 5%.

• Близкие родственники сотрудников не имеют привилегий при приобретении автомобилей с пробегом.

Скидки на услуги цеха кузовного ремонта предоставляются следующим сотрудникам:

• Сотрудники со стажем работы менее 3 месяцев, ремонтируют автомобили в соответствии с рыночной политикой компании;
• Сотрудники со стажем более 3 месяцев, могут ремонтировать свой автомобиль на условиях: стоимость часа составляет 800 рублей, стоимость запасных частей составляет себестоимость + 8%;
• Близкие родственники сотрудников, могут ремонтировать свой автомобиль на условиях: стоимость часа составляет 800 рублей, стоимость запасных частей составляет себестоимость + 10%.

Скидки на услуги слесарных цехов предоставляются следующим сотрудникам:

• Сотрудники со стажем работы менее 6 месяцев, оплачивают заказ – наряды на ремонт и обслуживание автомобиля в соответствии с рыночной политикой компании.
• Сотрудники со стажем работы более 6 месяцев, имеют право на ценообразование: стоимость часа составляет 800 рублей, стоимость запасных частей составляет себестоимость + 8%;
• Близкие родственники сотрудников имеют право на следующее ценообразование: стоимость часа составляет -25% от стандартного ценообразования, стоимость запасных частей составляет себестоимость +25%.

На основании вышепредставленных данных был произведен расчёт потраченных денежных средств на предоставление скидок и бонусов сотрудникам ООО “Элит Мобайл” за 2020 г. (табл. 6)

Таблица 6

Затраты на предоставление скидок сотрудникам ООО “Элит Мобайл” в 2020 г.

 

Таким образом, на основе проведенного анализа, организация ООО “Элит Мобайл” предоставила своим сотрудникам в 2020 году бонусов на приобретение автомобилей на сумму 14 352 561 руб., бонусов на запасные части 1 660 837 руб. В общей сложности организация потратила 16 014 372 руб. на предоставление скидок сотрудникам и их близким в 2020 году.

Для получения данных для анализа уровня мотивирования сотрудников мною было проведено анонимное анкетирование 30 сотрудников компании ООО “Элит Мобайл”, 3 из которых являются руководителями, остальные 27 человек являются обслуживающим и производственным персоналом. Результаты представлены в табл. 7. и для наглядного примера на рис.6. и рис.7.

Таблица 7

Анализ действующей системы мотивирования сотрудников в ООО “Элит Мобайл”

 

Рисунок 6 — Анализ действующей системы мотивирования сотрудников в ООО “Элит Мобайл”

Рисунок 7 — Анализ действующей системы мотивирования сотрудников в ООО “Элит Мобайл”

Благодаря данным полученным с помощью проведенного анализа действующей системы мотивации персонала на предприятии ООО “Элит Мобайл” можно сделать следующие выводы, тем самым выделяя положительные стороны организации:

1. сотрудникам важно признание со стороны руководства -86,7%
2. сотрудники удовлетворены графиком заработной платы – 80%;
3. сотрудники уверены в возможности карьерного роста – 76,6%.

Но существуют также и слабые стороны в системе мотивации:

1. сотрудники не удовлетворены заработной платой -63,3%;
2. сотрудники не могут в полной мере реализовать свои умения и навыки – 60%;
3. преобладает количество сотрудников неудовлетворенных отношениями в коллективе –53,3%.

Четвертый и пятый вопрос следует рассматривать отдельно, так как все сотрудники, которые принимали участие в опросе выбрали более предпочитаемый вариант такой как материальное вознаграждение, но при этом 73,3% сотрудников указали, что они недовольны частотой выплат материального вознаграждения. Также, рассматривая десятый вопрос, стоит отметить, что часть опрошенных, а именно 30% от общего количества опрошенных, в связи с уровнем неудовлетворенности условиями работы готово прибегнуть к смене места работы.

Персонал ООО “Элит Мобайл” нуждается в материальном стимулировании, положительной обстановке в коллективе и в возможности карьерного роста.

На основе проведенного исследования, можно сделать вывод, что организация ООО “Элит Мобайл нуждается в совершенствовании существующих методов стимулирования персонала и рекомендациях по совершенствованию стимулирования труда.

Таким образом, важно отметить, что в организации существует ряд проблем, который мешает организации функционировать эффективно и достигать поставленных целей.

Исходя из проведенного анализа, можно отметить, что в 2020 году ситуация с постоянством кадров ухудшилась. Наблюдаются негативные изменения с текучестью и в оборотах кадров, что в дальнейшем негативно отразится на результатах деятельности ООО “Элит Мобайл”. К концу отчетного периода наблюдается рост численности старшего поколения и уменьшения численности младшего, что указывает на рост потенциальной проблемы в сфере коммуникаций среди сотрудников рассматриваемого предприятия.

По результатам данных таблицы можно заметить, что к концу отчетного периода численность старшего поколения увеличилась, а численность младшего поколения сократилась, что свидетельствует о нарастающей проблеме в сфере коммуникаций между поколениями.

По результатам проведенного анкетирования и анализа действующей системы мотивации можно сделать вывод, что в организации:

• большинство сотрудников недовольны заработной платой и считают, что руководство организации недостаточно заинтересовано в выплате материального стимулирования для своих сотрудников;
• отсутствуют индивидуальные методы к стимулированию работников;
• преобладает количество неудовлетворенных сотрудников отношениями в коллективе;
• отсутствует возможность в реализации умений и навыков сотрудниками в полной мере.

“Анализируя вышесказанное, процесс мотивации является внутренней движущей силой, управление которым не представляется возможным. Для воздействия на трудовое поведение работника извне, со стороны руководства, необходимо применение стимулов (процесс стимулирования). При этом их формирование должно осуществляться таким образом, чтобы они были значимы для сотрудников, т.е. стимул становится побудительной силой только тогда, когда превращается в мотив и отвечает какой-либо потребности.”

Любая организация обладает как сильными сторонами, так и слабыми, а также внешними возможностями. Проведем SWOT-анализ мотивации персонала организации ООО “Элит Мобайл”:

Сильные стороны ООО “Элит Мобайл”:

1. Квалифицированные сотрудники с наличием необходимых навыков по работе с клиентами;
2. Четко разработанная кадровая политика;
3. Материальные ценности выступают в качестве эффективной мотивации сотрудников.

Слабые стороны ООО “Элит Мобайл”:

1. Сложности с выполнением плана организации;
2. Сотрудники не заинтересованы в саморазвитии, повышении производительности труда;
3. Сотрудники не стремятся к повышению квалификации;
4. Руководство не в полной мере использует инструменты мотивации сотрудников;
5. Сотрудники недовольны условиями труда.

Возможности предприятия:

1. Разработка действующей системы мотивации сотрудников;
2. Привлечение высококвалифицированных специалистов.

Угрозы предприятия:

1. Высокая текучесть кадров;
2. Негативное влияние на финансовое положение организации;
3. Риск снижения производительности труда.

Проведенный SWOT-анализ показал, что у организации ООО “Элит Мобайл” больше слабых сторон чем сильных. Положение фирмы считается неудовлетворительным, так как к ее слабым сторонам относится сложность с выполнением плана организации, незаинтересованность сотрудников в повышении производительности труда и личном росте, повышение квалификации, использование инструментов мотивации не в полной мере, что приводит к негативному влиянию на финансовое состояние организации. Кроме того, такая сильная сторона как наличие квалифицированных сотрудников с наличием необходимых навыков по работе с клиентами теряет свою актуальность потому что сотрудники недовольны условиями труда в организации. В связи с этим возникает угроза высокой текучести кадров.

Такая возможность как разработка эффективной системы мотивации, поможет организации по торговле автомобилями улучшить условия труда и снизить текучесть кадров до минимума.

Благодаря привлечению высококвалифицированных специалистов организация сможет исправить финансовое положение организации, а также помочь в обучении уже имеющихся сотрудников организации для повышения их квалификации и рисков снижения производительности труда.

Финансовые показатели деятельности ООО “Элит Мобайл за 2018-2020 гг. представлены на рис. 2.

Рисунок 2 — Финансовые показатели ООО “Элит Мобайл” за 2018-2020 г.

При оценке финансовых показателей ООО “Элит Мобайл” за 2018-2020 гг., можно отметить, что объем поступающих заказов увеличивался с каждым годом, т.к. можно заметить существенное изменение в объеме реализации продукции, который к концу отчетного периода увеличился на 30 млн. руб. или 3% и составил 1,100 млрд. руб. Также с каждым годом увеличивалась себестоимость реализации продукции, что положительно сказалось на величине, получаемой прибыли ООО “Элит Мобайл”, которая с каждым годом увеличивалась.

Таким образом, на основе проведенных исследований мотивации сотрудников в ООО “Элит Мобайл” можно сделать вывод, что у организации существует ряд проблем, решением которых нужно заняться в ближайшее время иначе в дальнейшем у организации начнутся серьезные финансовые проблемы. Для усиления мотивации персонала ООО “Элит Мобайл” необходимо предоставить своим сотрудникам возможность реализовывать свои навыки в полной мере, подходить к мотивации сотрудников на индивидуальном уровне, найти пути решения разногласий в коллективе, а также доработать методы материального и нематериального стимулирования сотрудников.

Полученные во 2 главе результаты позволяют сделать вывод о необходимости совершенствования действующей системы мотивации сотрудников для повышения качества услуг и предложить рекомендации по совершенствованию управления стимулированием труда и мотивации в ООО “Элит Мобайл”.

Страницы: 1 2