Оценка эффективности управления персоналом организации на примере ООО «СМК»

Страницы: 1 2 3

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………….…6

1.1. Современные концепции управления персоналом…………………………6

1.2. Роль службы управления персоналом организации……………………….8

1.2.1. Функции службы управления персоналом………………………………10

1.2.2. Структура службы управления персоналом…………………………….13

1.3. Формирование и совершенствование службы управления персоналом,

как одно из направлений стратегического развития предприятия……………15

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «СМК»……….……………………………………………………………………25

2.1. Общая характеристика ООО «СМК»………………………………………25

2.2. Оценка эффективности управления персоналом ООО СМК»……………40

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «СМК»…………………………….50

3.1. Предложение по созданию корпоративной сети  Intranet …………………50

3.2. Внедрение системы оценки должностей …………………………….……56

3.3. Меры по снижению текучести кадров в ООО «СМК»…………………..60

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….62

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………….67

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….71

ВВЕДЕНИЕ

Управленческая деятельность, как показывает исторический опыт, по своему характеру и содержанию выполняет в обществе упорядочивающую функцию. Особенно это касается сферы экономических отношений. Организованная деятельность представляет собой совместный труд людей, которые объединены в одну организацию, подчиняются нормам и правилам этой организации; нормы эти, в свою очередь базируются на экономических, технологических, правовых и корпоративных ценностях. Наличие правил, норм и требований приводят к тому, что в организации формируются особые психологические отношения между сотрудниками. Эти отношения обусловлены целями, задачами и ценностями, укрепляющими совместную деятельность.

Управление – это одна из самых сложных сфер человеческой деятельности, в которой отражаются межличностные отношения индивидов, занятых общим производственным процессом. Само понятие «управление» означает комплекс скоординированных действий, которые направлены на достижение поставленных целей. В. Зигертом было дано следующее определение: «Управление – это такое руководство людьми и такое использование средств, с помощью которого осуществляются поставленные задачи с использованием гуманных, экономичных и рациональных методов» [3, c. 86].

В условиях рыночной экономики современная организация – это сложный социально-экономический субъект. В системе управления организацией управление персоналом занимает особое место. Без персонала организация не может существовать; успехи в ее финансово-хозяйственной деятельности – это целиком и полностью заслуги персонала. Опыт экономического развития индустриальных стран с рыночной экономикой убедительно доказывает, что успех возможен только в том случае, если в основе концепции управления организацией находится человек, являющийся высшей ценностью.

В индустриальном обществе использовалась традиционная система отношений между человеком и организацией, и такая система неизбежно должна была прийти к кризису. Для современного постиндустриального общества такие традиционные ценности уже неприемлемы. Вместо жесткого алгоритма иерархического подчинения в современных организациях начинают использовать методы управления, которые стимулируют творчество и свободу, автономию, рациональный баланс коллегиальности и единоначалия в системе управления.

В российском экономике в настоящее время крайне востребованы специалисты, которые способны взять на себя руководство другими людьми, при этом вызывать у них энтузиазм, стремление к созиданию и осуществлению новых идей. Чтобы овладеть искусством общаться с людьми и руководить ими, необходима специальная профессиональная подготовка. Кроме того, такие управленческие навыки являются также и товаром, который высоко оценивается на рынке профессиональных услуг.

Понятия «управление» и «руководство» очень близки по смыслу, хотя и не являются тождественными. Руководство означает воздействие на персонал; руководить – значит направить людей на исполнение ими своих производственных или управленческих функций. В процессе управления воздействие осуществляется не только на персонал, но и на технологические производственные процессы. Управлять – это значит эффективно использовать все имеющиеся технические, экономические, кадровые и иные условия, необходимые для осуществления управленческой деятельности. При этом человек может являться одновременно и субъектом, и объектом управления. Именно поэтому следует различать такие понятия, как «менеджер» и «руководитель». Менеджером может быть каждый, кто занимается каким-либо видом организаторской деятельности. Руководитель является должностным лицом, который несет ответственность за профессиональные достижения персонала, организует и координирует усилия сотрудников для решения задач, поставленных перед организацией или ее подразделениями.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы связана с необходимостью совершенствования службы управления персоналом, так как в современных рыночных условиях это напрямую влияет и на экономическую эффективность предприятия.

Цель выпускной квалификационной работы – на основе рассмотрения теоретических аспектов темы и практического анализа сформулировать конкретные предложения, направленные на усовершенствование службы управления персоналом в ООО «СМК».

Задачи выпускной квалификационной работы:

— рассмотреть современные концепции управления персоналом;

— охарактеризовать роль службы управления персоналом организации;

— выявить особенности формирования и совершенствования службы управления персоналом;

— дать общую характеристику ООО «СМК»;

— проанализировать и оценить эффективность управления персоналом в ООО «СМК»;

— сформулировать предложения по повышению эффективности управления персоналом в ООО «СМК».

Предмет исследования является совершенствование службы управления персоналом на предприятии на примере ООО «СМК».

Объект исследования является управление персоналом в ООО «СМК».

Информационную базу исследования составляли: нормативно-правовая база; организационно-распорядительная документация ООО «СМК»; отечественная и зарубежная литература; периодические источники; федеральные и региональные российские периодические издания; информационные ресурсы сети Интернет.

Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка используемых источников. Во введении работы обосновывается актуальность избранной темы, определяется степень разработанности проблемы в теории и практике управления персоналом организации, формулируются цели и задачи проводимого исследования. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом организации и проанализированы существующие концепции управления персоналом. Подробно изучены и проанализированы особенности формирования и совершенствование службы управления персоналом в организации. Во второй главе рассматриваются система управления персоналом в ООО «СМК» и осуществляется оценка эффективности управления персоналом ООО СМК».

В третьей главе предложены меры по повышению эффективности управления персоналом в ООО «СМК» через формирование корпоративной сети Intranet. Автором разработаны меры по снижению текучести кадров в ООО «СМК» направленные на повышение эффективности ее функционирования. В заключении представлены основные теоретические и практические выводы, сделанные в ходе работы.

Объём работы состоит из 74 страниц машинописного текста, в общий объём включены 9 рисунков, 13 таблиц и библиографический список из 60 наименований.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Современные концепции управления персоналом

Основные теоретические концепции, посвященные содержанию управленческой деятельности и методам ее реализации постоянно изменялись и развивались. Это было обусловлено изменением и развитием общественных отношений, совершенствованием технологических производственных процессов, появлением новых видов коммуникаций и обработки информации. В различных социально-политических системах существовали различные взгляды на управление человеческими ресурсами. В современной управленческой теории и практике при анализе управления персоналом обязательно учитываются три основных элемента: задачи, человек и управленческая деятельность [21, c. 65].

С помощью поставленных задач определяются цели, достижение которых (при условии максимального использования ресурсов и повышения прибыли) является критерием эффективной работы организации.

Основой организационной культуры является человек. Если руководство организации хочет добиться успеха, оно должно уделять максимальное внимание персоналу, который является движущей силой всех организационных процессов.

И, наконец, управленческая деятельность должна осуществляться на трех уровнях: высшее руководство («топ-менеджеры»), среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»). Выстраивание взаимоотношений между этими тремя уровнями должно стать более важной задачей для руководства, чем решение производственных проблем. Все работники организации – это элементы одной социальной команды. И команда в целом, и каждый ее участник способствуют как успеху, так и возможным неудачам. Неотъемлемой частью развития и совершенствование организации является постоянное обучение персонала.

В структуре общественного производства человек рассматривается в двух ипостасях:

— как ресурс производственной системы (то есть человек является важным элементом процесса производства и управления);

— как главный субъект управления (то есть личность, имеющая индивидуальные потребности, мотивы, ценности и т.д.) [32, c. 91].

Управление персоналом представляет собой специфическую функцию управленческой деятельности. Главным объектом управления является человек, являющийся, в свою очередь, частью социальной группы. Современная концепция управления персоналом основывается, во-первых, на принципах и методах административного управления и, во-вторых, на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Управление персоналом, являющееся стратегической функцией, предполагает следующие направления:

— разработка кадровой стратегии;

— подбор персонала на основании потребностей организации;

— поощрение коллективных усилий, направленных на развитие организации;

— создание системы стимулирования труда;

— минимизация вероятных конфликтных ситуаций;

— создание благоприятного социально-психологического климата.

Система работы с персоналом включает в себя пять взаимосвязанных элементов: кадровая политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка кадров, обучение персонала. Рассмотрим более подробно эти элементы. Кадровая политика – это генеральная линия и совокупность базовых принципов, на которых основывается стратегия работы с персоналом. Подбор персонала осуществляется для эффективного заполнения вакантных рабочих мест и формирования кадрового резерва. Оценка персонала производится для определения соответствия кандидата на вакантную должность существующим требованиям, а также при создании справедливой системы мотивации и стимулирования труда. Расстановка кадров способствует постоянному движению кадров на основании индивидуальных возможностей сотрудников, планируемой карьеры, целей и задач организации. Обучение персонала способствует достижению оптимального уровня профессиональных знаний, а также позволяет сотрудникам соответствовать современным требованиям производства.

Система управления персоналом фиксируется в целом комплексе организационных документов. К этим документам относятся: устав, миссия организации, правила внутреннего распорядка, коллективный договор, положение об оплате труда, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, управленческий регламент и т.п.

1.2. Роль службы управления персоналом организации

Управление персоналом, являющееся теоретической и прикладной отраслью управленческой теории и практики, начало формироваться в конце XIX – начале XX вв. В 20-30-е гг. XX в. начали формироваться специальные подразделения, занимавшиеся работой с персоналом. С тех пор эти службы начали интенсивно развиваться. Они прошли путь от статуса вспомогательной технической службы до приобретения полномочий по решению практически всех ключевых вопросов [40, c. 132].

В настоящее время на службу управления персоналом возлагается целый ряд сложных функций, которые раньше выполнялись экономическим, производственно-техническим и другими подразделениями. Такая концентрация функций в одном структурном подразделении дает возможность реализовать эффективный механизм управления персоналом организации.

В настоящее время службы управления персоналом, в основном, уделают внимание совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития. Кроме того, актуальными направлениями являются мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Принятие решений по этим вопросам является обязанностью не только руководителя кадровой службы, но также и руководителей других подразделений организации.

Итак, в настоящее время службы управления персоналом все больше занимаются не учетной, а аналитической и организационной работой. При этом постоянно повышается профессиональный уровень работников кадровых служб. В структуру этих служб входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, разработчики и организаторы учебных программ и курсов, профессиональные менеджеры. Появилось много новых профессий, так или иначе связанных с системой управления персоналом: специалисты по отбору и найму персонала (рекрутеры), специалисты, проводящие собеседования с претендентами на вакантные должности (интервьюеры), специалисты по разработке обучающих курсов, специалисты по проведению тренингов (тренеры), специалисты по вопросам карьерного роста, профессиональной ориентации и т.д. [8, c. 231].

В настоящее время многие компании, как в России, так и за рубежом, пользуются услугами аутсорсинга для решения сложных кадровых и управленческих вопросов. Для этого они обращаются в рекрутинговые агентства, учебные центры, консалтинговые фирмы. В качестве аутсорсеров приглашаются также разработчики автоматизированных систем управления. Самая значительная по масштабу кадровых услуг – сфера профессионального обучения и повышения квалификации, обычно на эту услугу приходится в среднем 30% затрат организации, связанных с управлением персоналом.

1.2.1. Функции службы управления персоналом

В настоящее время службы управления персоналом решают следующие задачи:

1) контроль и обеспечение соответствия уровня классификации сотрудников современным требованиям экономики и производства, так как базовые навыки и умения должны непрерывно обновляться;

2) контроль издержек на управление персоналом;

3) обеспечение эффективного найма рабочей силы;

4) соблюдение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения;

5) разработка и использование новых методов управления персоналом [29, c. 96].

Функции службы управления персоналом условно делятся на две категории:

1) управление трудовыми отношениями;

2) документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями предусматривает выполнение следующих функций:

— планирование персонала;

— оценка персонала;

— профессиональное обучение и развитие персонала;

— организация системы вознаграждения и развития персонала;

— повышение качества труда и соблюдение техники безопасности.

Таким образом, перечисленные функции соответствуют функциям всей системы управления персоналом.

Документальное оформление трудовых отношений предусматривает выполнение следующих функций:

— подготовка кадровых приказов;

— ведение первичной учетной документации по учету труда и заработной платы;

— оформление и учет трудовых книжек;

— ведение личных дел;

— консультирование сотрудников;

— составление и корректировка графика отпусков;

— оформление документов по выплате пособий и льгот [4, c. 121].

Структура кадровой службы в определенной организации должна определяться ее специфическими функциями и задачами, а не наоборот. При этом комплекс выполняемых функций службы управления персоналом в различных организациях также различен. Обычно каждый руководитель акцентирует внимание на тех функциях, которые соответствуют размеру предприятия, специфике его деятельности). Но несмотря на возможные различия, службы управления персоналом выполняют целый ряд универсальных функций, на которых следует остановиться подробнее.

Планирование трудовых ресурсов:

— оценка имеющегося состава персонала;

— прогнозирование будущих потребностей в рабочей силе с учетом спроса и предложения;

— разработка программы найма персонала.

2. Отбор персонала. Основными критериями оценки кандидатов на вакантные должности являются профессиональные, образовательные, коммуникативные и личные качества претендентов. Основными методами отбора являются испытания, оценка способностей и собеседование.
3. Определение уровня заработной платы и выплачиваемых льгот. Для привлечения и удержания кадров необходимо разработать эффективную структуру заработной платы и выплат по льготам. Следует принимать во внимание, что заработная плата – это денежное вознаграждение за выполненную работу. Для многих работников уровень заработной платы является наиболее существенным мотиватором. Структура заработной платы должна соответствовать уровню заработной платы у конкурирующих организаций, существующим условиям на рынке труда, производительности и финансовой устойчивости предприятия. Кроме того, для работников важнейшим фактором является также существующая система льгот. Такими льготами могут быть – участие в распределении прибыли, дополнительная оплата отпусков, сокращенный рабочий день и т.д.
4. Адаптация – это система введения нанятых работников в организацию и в соответствующее подразделение. Адаптация проводится с целью достижения соответствия между личностными ценностями, опытом, знаниями работника и корпоративной культурой предприятия. Адаптация может осуществляться как формальными, так и неформальными методами.
5. Обучение – это разработка специальных программ для обучения сотрудников трудовым навыкам. Обучение проводится для того, чтобы поддержать высокую производительность труда всего персонала в целом и отдельных сотрудников в частности, в процессе поступления на новую должность или при недостаточном уровне квалификации. Для того, чтобы обучающие программы были максимально эффективны, кадровая служба совместно с руководством организации должны постоянно благоприятствовать процессам обучения путем поощрения обучающихся.
6. Оценка трудовой деятельности. Она осуществляется с помощью разработки различных методик, которые необходимо доводить до сведения персонала. При оценке труда дается характеристика его качества, количества и интенсивности. В настоящее время существует два типа оценок персонала: во-первых, оценка работника при его приеме на работу и, во-вторых, оценка непосредственной деятельности персонала [40, c. 139]. В процессе оценивания трудовой деятельности необходимо придерживаться главного принципа – объективности. Этого можно достичь с помощью разработки грамотных процедур и технологий оценивания персонала. С помощью оценки персонала определяется, насколько работник подготовлен к выполнению определенного вида деятельности, а также выявляется уровень его потенциальных возможностей для дальнейшего карьерного роста. Оценка персонала – это один из основных элементов аттестации кадров.
7. Осуществление движения персонала путем повышения, понижения, увольнения. Для выполнения данной функции работники службы управления персоналом должны разработать соответствующую методологию, а также способствовать развитию профессионального опыта работника, то есть планировать его карьеру.

В настоящее время отсутствует единый подход к определению функций службы управления персоналом в организациях. Обычно руководители предприятий предпочитают адаптировать теорию к реальным условиям, в которых функционирует организация. Однако при всех существующих различиях есть некая универсальная методология кадровой работы [53, c. 434].

1.2.2. Структура службы управления персоналом

Организация кадровой работы должна основываться на следующих принципах и предпосылках. Деятельность по эффективному управлению персоналом в общих чертах достаточно стандартизирована для подавляющего большинства предприятий. Принципиальное построение службы управления персоналом в современных условиях не обладает общепризнанной формой. Специфика деятельности службы управления персоналом может варьироваться в большом диапазоне, так как это зависит от многих факторов.

В качестве таких факторов следует, прежде всего, назвать размер предприятия, объем и специфику управленческих работ, понимание руководством задач управления персоналом. Каждое предприятие вправе самостоятельно определить приоритеты в управлении персоналом. Для одних предприятий важнейшим фактором является эффективный подбор кадров, для других – планирование трудовой карьеры, для третьих – объективная адекватная оценка результатов труда.

В процессе проектирования структуры службы управления персоналом и при организации ее работы необходимо принимать во внимание, что существование какого-либо структурного подразделения организации должно быть четко обосновано, исходя из численности персонала, объема управленческих работ и т.д.). При других условиях данную функцию можно передать другому структурному подразделению или даже отдельному сотруднику в рамках любого структурного подразделения.

Отечественная практика показывает, что работа с кадрами должна строиться по определенной схеме, которая может отличаться от общепринятого стандарта. Организационная работа с кадрами может осуществляться по всем структурным подразделениям организации. Кроме того, на некоторых предприятиях вообще может отсутствовать автономная кадровая служба с единым административным и методическим руководством.

Наработанный управленческий опыт дает возможность выявить следующие варианты организационной структуры службы управления персоналом [21, c. 79].

Если персонал характеризуется немногочисленностью и соответственно суммарная трудоемкость функций кадровой службы незначительна, то отдельные управленческие задачи могут быть поручены конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае структура функций службы управления персоналом не меняется в зависимости от особенностей организации. Изменения происходят только в плане трудоемкости выполнения данных задач.

Некоторые функции передаются другим подразделениям, которые даже не входят в структуру службы управления персоналом. Например, отдельные функции могут выполняться подразделениями технического развития. Функции информационного обеспечения службы управления персоналом могут быть переданы в подразделения по организации управления.

В то же время могут намечаться и некоторые позитивные тенденции, в частности отдел кадров может быть преобразован в отдел управления персоналом. Однако при этом не происходит значительных функциональных изменений, которые бы существенно сказывались на эффективности работы с персоналом. На других предприятиях могут передать в подчинение управляющему по кадрам не только традиционные управленческие структуры, обеспечивающие выполнение кадровой работы, но и социологические подразделения (в том случае, если они имеются на предприятии), а также отдел труда и заработной платы, лабораторию научной организации труда и т.д.

После того, как определена функциональная структура кадровой службы, а также ее подразделений, необходимо решить вопрос о задачах каждого структурного подразделения, о его функциях, численном составе занятых работников, об их должностных обязанностях. Кроме того, необходимо конкретизировать вопросы, связанные со взаимоотношениями подразделений в рамках кадровой службы, а также с другими подразделениями предприятия. Это касается потоков входящей и исходящей информации, а также методического обеспечения кадровой работы, реализации функций контроля над ее осуществлением [40, c. 187].

1.3. Формирование и совершенствование службы управления персоналом, как одно из направлений стратегического развития предприятия

Активизация человеческого фактора в настоящее время является одним из важнейших направлений развития экономической системы. Социально-экономические формы организации общественного производства существенно изменились и вместе с ними произошли изменения и в способах управления главной производительной силой – трудовыми ресурсами. Эти изменения произошли для того, чтобы максимально эффективно использовать интеллектуальный и трудовой потенциал в нужном направлении [3, c. 176].

Основным и наиболее ценным ресурсом любой организации являются люди. В последнее время, в условиях рыночных отношений, этот ресурс становится все более значимым. От уровня развития персонала непосредственно зависят конкурентный потенциал организации и ее стратегические преимущества.

Предприятие, являющееся конкурентоспособным, стремится к максимально эффективному использованию возможностей персонала. При этом на таком предприятии создаются все условия для интенсивного развития человеческого потенциала. С помощью методов стратегического управления можно добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также эффективных взаимоотношений с внешней средой.

Одним из существенных вопросов деятельности организации является время возникновения специализированной структуры, которая отвечала бы за управление персоналом. На первых этапах развития организации функция управления персоналом обычно выполняется непосредственным руководителем. При этом он использует такие механизмы, как привлечение к помощи консалтинговых фирм, бирж труда, рекрутских агентств, аутсорсеров и т.д. Опыт западных фирм показывает, что первый менеджер по персоналу должен появиться в той организации, численность которой достигнет 100-150 человек. Специализированное подразделение по управлению персоналом целесообразно организовать при численности персонала в 200-500 человек (в зависимости от отраслевой принадлежности организации). Таким образом, один менеджер по персоналу должен приходиться на 100-300 штатных единиц.

В условиях российских организаций, по мнению специалистов, на одного менеджера по управлению персоналом, должно приходиться даже менее 100 человек. Это обусловлено особенностями функционирования российских организаций, неразвитостью рыночного механизма в сфере труда, отсутствием корпоративных традиций и т.д. [21, c. 164].

Если руководство не торопится создавать отдельную структуру по управлению персоналом и продолжает самостоятельно решать кадровые вопросы, то формирование и развитие кадровой политики становится проблематичным. Причина заключается в том, что очень часто при приеме на работу нового сотрудника определяющим фактором являются родственные или дружественные связи. То есть часто в организации приходят люди, имеющие определенные цели, претензии и амбиции. В итоге коллектив может превратиться в разобщенную группу, что, в свою очередь, негативно отразится на результатах деятельности организации.

Когда руководство организации осуществляет инновации в кадровой службе, оно стремится добиться существенных изменений в целом, так как управление персоналом – это практически фундамент деятельности организации. При осуществлении инновационного процесса целесообразно придерживаться определенного алгоритма, состоящего из следующих этапов.

1 этап. Поиск положительного примера во внешней среде. Все, что происходит за пределами организации, может стать стимулом для того, чтобы переосмыслить основы ее деятельности. Таким импульсом может стать все, что угодно – поведение конкурентов, курсы повышения квалификации для руководителей и т.д. В любом случае, у руководства возникает потребность качественно изменить работу кадровой службы.

2 этап. Оценка имеющихся ресурсов. Для того, чтобы начать инновационный процесс, необходимо объективно оценить имеющиеся на данный момент условия. Этот этап можно назвать диагностическим. Но в данном случае задачей диагностики является не поиск существующих проблем, связанных с управлением персоналом. Ориентация на существующие проблемы не всегда позволяет развивать перспективное мышление. Важно провести такую диагностику, которая позволила бы определить все имеющиеся возможности службы персонала и организации в целом. Ориентация на выявленные возможности кадровой службы позволит повысить качество ее работы.

3 этап. Определение главного направления совершенствования кадровой службы. На данном этапе необходимо осуществить выбор между многими альтернативными вариантами будущих инноваций [8, c. 209]. В основе такого выбора – определение перспектив организации и службы управления персоналом. Главным здесь является игнорирование массы ненужных деталей и концентрация внимания на возможностях и шансах. Для определения перспектив развития службы управления персоналом целесообразно провести интенсивную групповую работу, которая позволяет сформировать будущий образ развития организации и каждого структурного подразделения. Например, если в качестве стратегической перспективы выбрано стремление к лидерству, то необходимо определить основные качества работников организации, стремящейся к лидерству. Этот вопрос закладывает фундамент обновленной службы персонала.

Если определены идеальные качества работника организации, то это позволит сформулировать предназначение службы персонала, которая будет способствовать формированию личностных качеств, определяющих успех организации в долгосрочной перспективе.

4 этап. Определение концепции и стратегий будущих изменений. Концепция работы с персоналом должна формироваться на базе кадровой политики. Именно благодаря кадровой политике можно сформулировать наиболее важные вопросы, связанные с управлением персоналом:

— каким образом следует прогнозировать долгосрочную потребность в персонале?

— что является основой планирования текущей потребности в специалистах и руководителях?

— из каких источников (внешних или внутренних) будет осуществляться найм персонала?

— следует ли осуществлять ротацию персонала?

Формированием и утверждением кадровой политики должны заниматься топ-менеджеры организации. Но инициатива в решении этих вопросов должна исходить от службы персонала.

5 этап. Проектирование инноваций.

На данном этапе следует определить, что нужно делать службе персонала для того, чтобы реализовать миссию и кадровую политику, и какое количество сотрудников должно этим заниматься?

При решении первого вопроса необходимо определить все процессы, которые служба персонала должна осуществлять для полноценного функционирования. Затем, на основании существующих процессов, используются основные принципы совершенствования деятельности. В частности, по возможности можно упростить процедуру приема на работу нового специалиста или его адаптацию в первые недели и месяцы работы. Практически любую функцию, которая выполняется службой управления персоналом, можно усовершенствовать, предварительно проанализировав эти возможности.

Для проектирования инновационных процессов можно использовать так называемое пошаговое проектирование, которое заключается в реализации следующих «шагов»:

1) определение цели проектируемого процесса;

2) определение всех действий, которые необходимы для достижения поставленной цели;

3) определение специфики каждого действия;

4) определение всех взаимосвязей, необходимых для осуществления действий [53, c. 414].

6 этап. Определение и подготовка необходимых инструментов.

Такими инструментами в рамках работы службы персонала являются формы, методики, технологии и процедуры работы с персоналом, которые должны быть сформулированы и закреплены в соответствующих организационных и нормативных документах. Создание этих документов необходимо для того, чтобы упорядочить работу обновленной службы персонала.

Инструментарий должен создавать некие обобщенные нормы и правила работы, связанные с компетенциями службы персонала. Если все осуществляемые процедуры будут слишком формализованы и детализированы, то это будет способствовать резкому снижению гибкости в работе службы и усилению бюрократизации.

Специалисты рекомендуют разработать и использовать на предприятии три основных документа, регламентирующих работу с персоналом:

— «Кадровая политика» (часть общей стратегии деятельности предприятия);

— Положение (или Стандарт) по работе с персоналом;

— Положение о службе персонала.

Структура Положения по работе с персоналом должна соответствовать структуре кадровой политики организации. Каждый подраздел этого документа – это описание цели и методики выполнения конкретной работы в рамках определенного процесса [32, c. 218].

Положение о службе персонала – это естественное продолжение первых двух документов, так как в нем фиксируются условия, в соответствии с которыми служба персонала выполняет свое предназначение и достигает целей, стоящих перед ней. Важными разделами этого документа являются «Информационное и организационное взаимодействие», «Оценка и стимулирование работников службы», «Профили должностей работников службы», «Финансирование и бюджет службы».

7 этап. Управление процессом изменений.

В основе проектирования службы персоналом лежит процессный подход, поэтому и управлять необходимо процессом, а не конкретными функциями. Главное отличие процессного управления от функционального состоит в том, что основным критерием успешности работы службы персонала является высокая оценка ее деятельности клиентами. В качестве клиентов службы персонала могут быть следующие заинтересованные группы:

1) все работники предприятия;

2) менеджеры всех уровней;

3) собственники предприятия или организации.

Каждая группа предъявляет определенные требования к работе данной службы и, в то же время, каждая из этих групп заслуживает максимально качественного и своевременного обслуживания.

Таким образом, основное отличие процессного подхода заключается в том, что работники службы персонала должны осознавать свою ответственность перед каждым работником, менеджером и собственником за результат своего труда и за развитие всей организации в целом.

В качестве примера инновационных подходов, связанных с усовершенствованием работы с персоналом, следует назвать внедряемую на многих российских предприятиях систему грейдов.

Грейдинг (от англ. grading) – упорядочивание, классификация, сортировка. Грейдированием называется позиционирование должностей. Другими словами, это распределение должностей структуре рабочей иерархии организации в соответствии с ценностью данного специалиста для компании.

Не просто обнаружить универсальный метод оплаты труда, учитывающий интересы и сотрудника, и работодателя. Оплата в организации всегда происходит с учётом её целей и таким образом, чтобы сотрудник не искал нового места работы, а стремился к повышению на нынешнем предприятии. Система грейдов даёт возможность объединить бизнес-логику и оплату труда и нивелировать проблемы с мотивацией сотрудников.

Сегодня на практике используются различные системы грейдов, а также их модификации разного уровня сложности.

Первая степень сложности – ранжирование сотрудников по уровням сложности их задач. Здесь не нужны математические расчеты и возможно внедрение после прохождения предподготовки топ-менеджерами предприятия.

Второй степенью сложности выделяют систему Эдварда Хея. Она основана на неоригинальных балльно-факторных методах, которые американские консалтинговые компании видоизменили, чтобы выйти на рынок стран СНГ. Версию этой системы (с определёнными упрощениями с целью облегчения восприятия) предлагается внедрять во многие организации. Похожий вариант можно использовать, например, в некрупном филиале банка.

Третья и четвертая степени сложности – это оригинальные настоящие системы грейдов. Они, вопреки защите авторских прав, получили выход на российский рынок. Данные системы грейдов основываются не только на балльно-факторном методе. Также они функционируют за счёт правильных, сложных математических расчетов шага, веса; основаны на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и на последовательном, точном соблюдении этапов методологии (их главная составляющая).

Такие задачи крайне трудоемки. Внедрение подобных методов может затянуться на срок от полугода до года, и как правило это происходит в сопровождении крупного документооборота и множества рекомендаций. Присутствие консультанта из вне крайне необходимо.

Внедрение такой системы оплаты труда делает компанию конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынках, по причине повышения «прозрачности» компании для инвесторов и, соответственно этому, происходит рост капитализации.

В то же время, при введении системы грейдов организация может позиционировать себя, как крупного игрока на мировом рынке труда. Появляется возможность привлекать к работе или к сотрудничеству топ-менеджеров и высококлассных мировых специалистов.

Система грейдов даёт оценку всем типам должностей, что приводит её в ранг чрезвычайно ценных инструментов в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценивании рабочих мест является степень влияния позиции должности на предприятие в целом, в том числе сила воздействия на конечный результат.

Многие специалисты по оплате труда могут предположить, что грейдирование – это аналог тарифной системы. Конечно, сходство существует. Очевидно, что тарифно-разрядная система и грейды составляют иерархическую структуру должностей, в которой оклады расположены по нарастающему принципу. Однако есть и существенные отличия (см. табл. 1.1.).

Таблица 1.1 – Отличия между тарифной системой и грейдами

 

Внедрение системы грейдов происходит в несколько этапов, а именно:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики;
2. Разработка документации (концепция, положение и прочее);
3. Оценивание должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа);
4. Определение требований к должностям, уточнение факторов;
5. Ранжирование факторов по уровням;
6. Оценивание каждого уровня;
7. Оценивание важности фактора;
8. Расчет количества баллов, соответствующий каждой должности;
9. Распределение баллов по грейдам;
10. Устанавливание должностных окладов и расчет вилок окладов;
11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Страницы: 1 2 3