Оценка эффективности управления персоналом организации на примере ООО «СМК». Часть 3

Страницы: 1 2 3

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Предложение по созданию корпоративной сети Intranet

Intranet – это внутренняя корпоративная сеть, построенная на интернет-технологиях. Intranet-системы – промежуточное звено между локальной сетью и корпоративными системами высокого уровня. С технической точки зрения интранет – это внутренний корпоративный web-портал, призванный решать задачи именно данной компании, задачи, в первую очередь, по систематизации, хранению и обработке внутрикорпоративной информации. Интранет-сайт доступен только в рамках локальной сети компании или как портал в сети Интернет, невидимый в поисковых системах и требующий авторизации при входе. Доступ к страницам портала осуществляется через web-браузер, что позволяет пользоваться услугами интранет-систем людям с минимальной компьютерной подготовкой. Обновление информации осуществляется ответственными сотрудниками с помощью специальных интерфейсов, работа с которыми практически идентична работе с офисными приложениями.

Корпоративные сети – сети масштаба предприятия, корпорации. Поскольку они обычно используют коммуникационные возможности Интернета, территориальное размещение для них роли не играет. Корпоративные сети относят к особой разновидности локальных сетей, имеющих значительную территорию охвата. Сейчас они весьма активно развиваются и их часто называют сетями Интранет.

Термин «Intranet» появился относительно недавно и стремительно вошел в лексикон, в отличие от слова «Internet», к которому компьютерное

сообщество привыкало намного медленнее.

Интранет построен на базе тех же понятий и технологий, которые используются для Интернета. В Интранете имеются все известные возможности информационных систем, например, протоколы HTTP (веб-службы), SMTP (электронная почта), FTP (передача файлов).

Рисунок 3.1 — Функционирование корпоративной сети Intranet

Интранет можно представить как частную версию Интернета, или как частное расширение Интернета, ограниченного организацией с помощью брандмауэра. Первые интранет веб-сайты и домашние страницы начали появляться в организациях в 1990-1991 гг. Однако по неофициальным данным, термин Интранет впервые стал использоваться в 1992 году в таких учреждениях, как университеты и корпорации, работающие в технической сфере. Интранет также противопоставляют Экстранету; доступ к Интранету предоставлен только служащим организации, в то время как к Эстранету могут получить доступ клиенты, поставщики, или другие утвержденные руководством лица. В Экстранет-технологии, помимо частной сети, пользователи имеют доступ к Интернет-ресурсам, но при этом осуществляются специальные меры для безопасного доступа, авторизации и аутентификации.

Очевидная выгода использования Интранет-сайта:

— высокая производительность при совместной работе над какими-то общими проектами;

— легкий доступ персонала к данным;

— гибкий уровень взаимодействия: можно менять бизнес-схемы взаимодействия как по вертикали, так и по горизонтали;

— мгновенная публикация данных на ресурсах Интранет позволяет специфические корпоративные знания всегда поддерживать в форме и легко получать их любому сотруднику, имеющему доступ к корпоративному порталу. Этими данными могут, например, быть: служебные инструкции, внутренние правила, стандарты, службы рассылки новостей, и даже обучение на рабочем месте;

— Интранет-портал позволяет проводить в жизнь общую организационную культуру и использовать гибкость и универсальность современных информационных технологий для управления корпоративными работами.

Для объективной оценки особенностей Интранет-портала были представлены и его возможные недостатки:

— сеть может быть взломана и использована в целях хакера;

— непроверенная или неточная информация, опубликованная в Интранет, приводит к путанице и недоразумениям;

— в свободном интерактивном пространстве могут распространяться нелегитимные и оскорбительные материалы;

— легкий доступ к корпоративным данным может спровоцировать их утечку к конкурентам через недобросовестного работника;

— работоспособность и гибкость Интранета требуют значительных расходов на разработку и администрирование.

Тем не менее, преимущества Интранет-портала превышают возможные недостатки.

Основные элементы структуры Интранет-портала должны выглядеть следующим образом:

1) Новости

— новости компании;

— новости рынка;

— СМИ о нас и о нашей продукции.

2) Корпоративная газета

3) О компании

— миссия и стратегия;

— организационная структура;

— руководство компании;

— адресный справочник сотрудников;

— дни рождения;

— наши достижения;

— доска почета;

— реквизиты.

4) Маркетинг и реклама

— действующие маркетинговые программы;

— идеи и предложения;

— события и мероприятия;

— презентации.

5) Формы и документы

— формы;

— образцы служебных документов;

— правила оформления документов.

6) Кадровые вопросы (образцы оформления документов)

— заявление на отпуск;

— заявление на обучение;

— заявление на увольнение;

— заявление о приеме на работу;

— заявление на изменение должности;

— заявка на вакансию.

7) Приказы и распоряжения

— приказная и распорядительная документация;

— процедуры и регламенты;

— должностные инструкции;

— дресс-код;

— правила внутреннего трудового распорядка;

— охрана труда;

— экономическая и информационная безопасность.

8) Обучение

— информация о возможностях обучения;

— отзывы о проведенном обучении;

— заявка на обучение;

— виртуальная библиотека;

— учебные курсы;

— тесты.

9) Общение

— обратная связь с руководством;

— доска частных объявлений;

— форум;

— внутрикорпоративная ICQ;

— приятные мелочи;

— фото из жизни сотрудников.

10) Календарь

— персональный календарь;

— корпоративный календарь.

11) Видео- и фото-галерея

— корпоративное видео;

— фото с корпоративных мероприятий.

Далеко не всегда сотрудники могут вовремя получить необходимую информацию, происходящие в фирме изменения не всегда оперативно доводятся до сотрудников. Это в негативном смысле влияет и на организационную культуру фирмы. Вот почему необходимо создание корпоративного Интранет-портала, работа которого могла бы решить эти проблемы.

Сотрудники ООО «СМК» далеко не всегда имеют возможность напрямую общаться друг с другом. То же самое касается и специфики работы руководителя. В связи с этим и предлагается внедрение Интранет-портала.

Для осуществления этого предложения не потребуется вложения крупных финансовых средств (как, например, для создания корпоративного сайта). В настоящее время у любой не очень крупной компании есть возможность воспользоваться услугами службы Google Apps, которая дает возможность создавать хранилища корпоративных документов, обмениваться служебной информацией и т.д. То есть практически выполняет те же функции, что и корпоративный сайт.

Стоимость использования службы Google Apps составляет всего 165 рублей в месяц. Кроме того, есть возможность испытать пробную 30-дневную версию совершенно бесплатно.

Использование Интранет-портала сделает ООО «СМК» более современной, развивающейся организацией, что будет способствовать и повышению эффективности управления персоналом.

В ООО «СМК» отсутствует отдельное подразделение по управлению персоналом. В основном, функции по управлению персоналом возложены на единоличного управляющего. Для установки и использования корпоративной сети Intranet не потребуется специфических знаний и подготовки. Данное программное обеспечение является очень простым даже для неподготовленного пользователя. Поэтому было предложено загрузить корпоративную сеть Intranet на компьютеры директора, главного бухгалтера и секретаря (программу можно использовать в многопользовательском режиме).

3.2. Внедрение новой системы оценки труда

Следующее предложение – внедрение системы оплаты труда в соответствии с предложенными критериями. Это будет способствовать формированию методов объективной оценки труда всего персонала, и в итоге должно привести к повышению эффективности управления персоналом.

В нынешнее время такая система является лучшей и самой удачной системой по начислению должностных окладов на основе матрично-математических моделей и балльно-факторного метода. Американский ученый Эдвард Хей является основоположником данной методики.

Для внедрения такой системы оценки должностей ООО «СМК» необходимо выбрать определенные факторы (см. приложение 1).

Необходимое условие данного этапа – определение набора универсальных факторов для оценки каждой должности (от директора до рядового сотрудника). Другими словами, весь персонал оценивается по одному набору критериев оценки.

Оценка каждого уровня. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от уровня сложности и проявления уровня. Так как штат организации состоит всего из 39 человек, было предложено не присваивать уровням высокие баллы и не усложнять методику расчета. Поэтому уровни получили следующие оценки:

A – 1 балл;

B – 2 балла;

C – 3 балла;

D – 4 балла;

E – 5 баллов;

F – 6 баллов.

Стоит учесть, что при подсчёте суммарного балла необходимо учитывать значимость конкретного фактора по 5-балльной шкале (для более точных расчетов).

Итогом данного этапа внедрения системы оценки должностей стала таблица с перечисленными факторами, с разделением на уровни и с определением количества баллов по нарастающему принципу.

В моей выпускной квалификационной работе были произведены расчеты для трех вариантов должностных лиц: директора, начальника ПТО и прораба (см. табл. 3.2., 3.3., 3.4.).

Таблица 3.2 – Таблица расчета баллов для директора (образец)   

 

Таблица 3.3 – Таблица расчета баллов для начальника ПТО (образец)

Таблица 3.4 – Таблица расчета баллов для прораба (образец)

 

В результате подсчётов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Должности группируются по принципу близкого количества полученных баллов, на основании должностных функций и в зависимости от уровня значимости данной позиции для предприятия.

ООО «СМК»» – небольшое, по числу работников, предприятие, поэтому в итоге образовалось три уровня:

1 уровень – должности, набравшие от 80 до 120 баллов;

2 уровень – от 121 до 200 баллов;

3 уровень – от 201 до 240 баллов (максимально возможный балл).

С учётом системы оценки должности начисляется заработная плата работников и руководящего персонала.

Основные преимущества внедрения системы заключаются в нескольких факторах, а именно:

1) помощи при управлении фондом оплаты труда и создании гибкой систему начисления заработной платы;

2) повышении эффективности труда работников;

3) упорядочивании дисбаланса зарплаты в организации. Прозрачность способа начисления заработной платы, позволяет отсеять ленивых и бесполезных сотрудников, привыкших только выбивать надбавки. Параллельно повышается базовый оклад сотрудников, играющих важную роль в компании;

4) возможности оперативно анализировать структуру и должностных окладов, и постоянной части зарплат, в том числе отслеживать их динамику;

5) удобстве определения размера базового оклада новой должности;

6) возможности сравнивать уровни выплат своего предприятия с выплатами других, в одном сегменте рынка или в пределах предприятия в целом;

7) возможности отслеживать уровни и подразделения, и имеющиеся несоответствия в начислениях заработной платы;

8) возможности соотношения средней заработной платы любой должности в своей организации со средней на рынке;

9) возможности устранения существенной неэффективности работы, выявляя дублирование функций, неграмотное руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

10) решении проблемы начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

11) облегчении процесса индексирования зарплат;

12) возможности определения суммы выплат должностям любого уровня;

13) эффективности способа интеграции разнокалиберных подразделений предприятия в единую структуру;

14) оптимизации расстановки трудовых ресурсов.

Внедрение системы оценки должностей напрямую связано с системами премирования и депремирования сотрудников, в связи с этим предложено использовать эту систему финансовым директором организации.

3.3. Меры по снижению текучести кадров в ООО «СМК»

Как показал анализ, средний показатель коэффициента текучести кадров (12,8%) является достаточно высоким для предприятия. В 2016 году наблюдался минимальный уровень текучести кадров, затем началось постепенное повышение этого показателя.

На мой взгляд, для снижения уровня текучести необходимы следующие меры:

1. Конкурентоспособная оплата труда. Необходимо пересмотреть ставки, выплаты по больничным листам, льготам и отпускам. Недоплата или переплата резко снизит уровень мотивации сотрудников, что станет прямой причиной повышения уровня текучести кадров.
2. Внедрение справедливой структуры оплаты труда. Необходимо адекватно оценить сложность работы каждого сотрудника, чтобы выявить возможное несоответствие в ставках. По возможности следует пересмотреть систему премирования и депремирования.
3. Стабилизация заработков. Нестабильные выплаты заработной платы могут привести к повышению текучести кадров.
4. Улучшение условий труда работников. Необходимо разработать гибкий график, предоставить сотрудникам комфортное место для отдыха и приема пищи.

Сформулированные мной предложения позволят повысить эффективность управления персоналом:

1) использование корпоративной сети Intranet позволит осуществить гибкое взаимодействие между подразделениями организации;

2) внедрение системы оценки должностей будет способствовать объективному оцениванию труда сотрудников и усовершенствует систему премирования и депремирования;

3) меры по снижению текучести кадров позволят укрепить репутацию организации, повысить ее конкурентоспособность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время управление организацией представляет собой комплекс знаний, которые необходимы не только представителям управленческого персонала, но и любому сотруднику, который стремиться добиться успеха в своей профессиональной деятельности. В современной практике функционируют две основные системы управления: во-первых, корпоративная, максимально формализованная, построенная по принципу жесткой иерархии и четкого подчинения руководству и, во-вторых, неформальная, способствующая развитию креативности и творческой свободы. Конечно, не вызывает сомнений, что понятие свободы в условиях организационного взаимодействия следует рассматривать как осознанную необходимость. При этом формальная структура (в отличие от системы управления) должна способствовать равновесному сочетанию принципов коллегиальности и единоначалия в управлении, не допуская проявлений хаоса внутри организации.

Управленческая деятельность помогает воплотить в жизнь многие амбиции, намерения и потребности. В основном, ею занимаются неординарные личности, обладающие разнообразными способностями и проявляющие волю к самореализации. Этим во многом можно объяснить тот факт, что до сих пор существует явный дефицит по-настоящему профессиональных руководителей. Управленческие способности таких руководителей проявляются в комплексе физических, душевных, интеллектуальных и волевых качеств человека. Руководителю нужно обладать хорошими физическими данными и поддерживать их на должном уровне.

Управление персоналом – это одна из наиболее важных сфер деятельности предприятия. Этот вид деятельности способен существенно повысить эффективность работы самого предприятие. Понятие «правление персоналом» рассматривается в различных аспектах: от экономического до психологического.

Система управления персоналом способствует непрерывному совершенствованию методов кадровой работы и использованию достижений отечественной и зарубежной управленческой науки, а также наработанного опыта. Таким образом, управление персоналом – это сложное, многогранное явление. Каждый элемент в системе управления персоналом имеет определенное назначение и выполняет конкретные функции. В этой связи управление персоналом является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями.

В аналитической части выпускной квалификационной работы мной была проанализирована система управления персоналом на примере предприятия ООО «СМК». Данное предприятие уже 5 лет активно функционирует на рынке строительных и подрядных услуг, выполняя работы в таких городах как Санкт-Петербург, Москва, Усть-Луга, Анапа, Сочи, Валдай.

Основными особенностями управления в ООО «СМК» являются: уникальность подавляющего большинства объектов строительства, разнообразие выполняемых видов строительных работ, зависимость значительной части работ от погодных условий, значительная продолжительность строительства, зависимость безопасности эксплуатации объектов строительства от квалификации персонала и т.д. Руководство предприятия использует традиционные методы управления персоналом: обучение и повышение квалификации сотрудников, отбор и адаптация персонала, премирование и депремирование. Однако за 2016-2017 гг. отмечается повышение коэффициента текучести кадров, что является настораживающим фактором и говорит о снижении эффективности управления персоналом.

В связи с этим были сформулированы следующие предложения по совершенствованию системы управления персоналом ООО «СМК».

Создание корпоративной сети Intranet. Для осуществления этого предложения не потребуется вложения крупных финансовых средств (как, например, для создания корпоративного сайта). В настоящее время у любой не очень крупной компании есть возможность воспользоваться услугами службы Google Apps, которая дает возможность создавать хранилища корпоративных документов, обмениваться служебной информацией и т.д. То есть практически выполняет те же функции, что и корпоративный сайт.

Стоимость использования службы Google Apps составляет всего 165 рублей в месяц. Кроме того, есть возможность испытать пробную 30-дневную версию совершенно бесплатно. Использование Интранет-портала сделает ООО «СМК» более современной, развивающейся организацией, что будет способствовать и повышению эффективности управления персоналом.

Внедрение системы оценки должностей. Это будет способствовать формированию методов объективной оценки труда всего персонала, и в итоге должно привести к повышению эффективности управления персоналом. Основные преимущества внедрения системы оценки должностей заключаются в нескольких факторах, а именно:

1) помощи при управлении фондом оплаты труда и создании гибкой систему начисления заработной платы;

2) повышении эффективности труда работников;

3) упорядочивании дисбаланса зарплаты в организации. Прозрачность способа начисления заработной платы, позволяет отсеять ленивых и бесполезных сотрудников, привыкших только выбивать надбавки. Параллельно повышается базовый оклад сотрудников, играющих важную роль в компании.

Снижение уровня текучести кадров путем создания системы конкурентоспособной оплаты труда, внедрения справедливой структуры оплаты труда, стабилизации заработков и улучшения труда работников.

Сформулированные мной предложения позволят повысить эффективность управления персоналом:

1) использование корпоративной сети Intranet позволит осуществить гибкое взаимодействие между подразделениями организации;

2) внедрение системы оценки должностей будет способствовать объективному оцениванию труда сотрудников и усовершенствует систему премирования и депремирования;

3) меры по снижению текучести кадров позволят укрепить репутацию организации, повысить ее конкурентоспособность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андропова, Н.Л. Кадровый менеджмент / Н.Л. Андропова, Н.В. Макарова, И.Ю. Андропова. – М., 2014. – 64 с.
2. Артемьев, А.М. Реализация кадровой политики в сфере подготовки кадров: организационно-правовой аспект / А.М. Артемьев. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 144 с.
3. Аширов, Д. Мотивация и вознаграждение персонала / Д. Аширов. – М., 2016. – 212 с.
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М., 2017. – 224 с.
5. Булат, Р.Е. Правовые нормы и психологическое сопровождение управления персоналом в строительстве / Р.Е. Булат. – М.: Бизнес-Пресс, 2018. – 198 с.
6. Василенко, Л.А. Аутсорсинг – инновационная кадровая технология государственной службы / Л.А. Василенко. – М.: Наука, 2014. – 216 с.
7. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. – М., 2015. – 136 с.
8. Газиева, И. Кадровая политика в сфере государственной гражданской службы / И. Газиева. – М., 2014. – 196 с.
9. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж. – М., 2016. – 272 с.
10. Дейнека, А.В. Управление персоналом / А.В. Дейнека. – М., 2016. – 292 с.
11. Джонсон, Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика / Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. – М., 2015. – 800 с.
12. Забирова, Л. Стратегическое управление персоналом организации / Л. Забирова. – М., 2017. – 276 с.
13. Зайцев, Г. Управление персоналом в организации. Кадровая политика. Мотивация. Структура / Г. Зайцев. – СПб.: Питер, 2018. – 176 с.
14. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. – М., 2015. – 352 с.
15. Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Р. Каплан, Д. Нортон. – М., 2016. – 416 с.
16. Кабанов, В. Менеджмент персонала в малом бизнесе / В. Кабанов. – М., 2014. – 76 с.
17. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2014. – 60 с.
18. Козлов, А. Система кадрового обеспечения: теория и практика / А. Козлов. – М., 2015. – 304 с.
19. Колесников, А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций / А.В. Колесников. – М., 2014. – 448 с.
20. Коллис, Д. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Д. Коллис, С. Монтгомери. – М., 2014. – 400 с.
21. Коновалова, В.Г. Управление организационной культурой / В.Г. Коновалова. – М., 2015. – 72 с.
22. Кроль, Л. Развитие организации и HR-менеджмент / Л. Кроль. – М., 2014. – 368 с.
23. Куликов, О.Н. Охрана труда в строительстве / О.Н. Куликов. – М.: Academia, 2016. – 416 с.
24. Лапыгин, Ю.Н. Бизнес-план. Стратегии и тактика развития компании / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М., 2017. – 352 с.
25. Лукаш, Ю.А. Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса / Ю.А. Лукаш. – М.: Флинта, 2018. – 136 с.
26. Лукманова, И.Г. Основные направления развития систем менеджмента качества в строительстве / И.Г. Лукманова. – М.: Изд-во МГСУ, 2014. – 152 с.
27. Лапыгин, Ю.Н. Бизнес-план. Стратегии и тактика развития компании / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. – М., 2016. – 352 с.
28. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. – М., 2015. – 250 с.
29. Маслова, В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова. – М., 2016. – 496 с.
30. Мельников, И. Кадровик: разработка и реализация кадровой политики организации / И. Мельников. – М.: Флинта, 2017. – 140 с.
31. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 2014. – 672 с.
32. Миляева, Л. Современные проблемы кадрового менеджмента организаций / Л. Миляева. – М., 2018. – 148 с.
33. Минько, В.М. Охрана труда в строительстве / В.М. Минько. – М.: Academia, 2014. – 208 с.
34. Никуленко, Т.Г. Организационное поведение / Т.Г. Никуленко. – М., 2016. – 416 с.
35. Облой, К. Стратегия организации. В поисках устойчивого конкурентного преимущества / К. Облой. – М., 2015. – 384 с.
36. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов. – М.: Юрайт, 2014. – 444 с.
37. Оксинойд, К.Э. Организационное поведение / К.Э. Оксинойд. – М., 2016. – 480 с.
38. Олейник, П.П. Основы организации и управления в строительстве / П.П. Олейник. – М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2014. – 208 с.
39. Омельченко, Н. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Н. Омельченко. – М.: Юрайт, 2015. – 366 с.
40. Панкратьев, В. Корпоративная безопасность в России / В. Панкратьев. – М., 2014. – 288 с.
41. Пархимчик, Е.П. Кадровая политика организации / Е.П. Пархимчик. – М.: Изд-во ГИУСТ БГУ, 2016. – 128 с.
42. Перминов, С. Дистрибьюция. Стратегия и тактика управления компанией / С. Перминов. – М., 2017. – 784 с.
43. Ротатая, А. Профессиональное развитие кадров государственной гражданской службы / А. Ротатая. – М., 2014. – 128 с.
44. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура / Т.Н. Персикова. – М., 2018. – 288 с.
45. Персикова, Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н. Персикова. – М., 2014. – 224 с.
46. Попов, С.Г. Организационное поведение / С.Г. Попов. – М., 2016. – 112 с.
47. Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. – М., 2014. – 432 с.
48. Семенов, Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. – М., 2016. – 400 с.
49. Сергеев, А.М. Организационное поведение / А.М. Сергеев. – М., 2015. – 288 с.
50. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития / И.А. Смирнова. – М., 2015. – 194 с.
51. Спивак, В.А. Организационное поведение: Конспект лекций / В.А. Спивак. – М., 2016. – 208 с.
52. Станкин, М.И. Искусство управления коллективом / М.И. Станкин. – М., 2017. – 320 с.
53. Строителева, Т.Г. Формирование эффективной кадровой политики / Т.Г. Строителева. – М., 2018. – 296 с.
54. Сулемов, В.А. Государственная кадровая политика в современной России. Теория, история, новые реалии / В.А. Сулемов. – М.: Изд-во РАГС, 2014. – 390 с.
55. Сычев, К. Человековедение как метод кадровой политики / К. Сычев. – М., 2014. – 224 с.
56. Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. Тесты для отбора персонала / В. Тараненко. – М., 2016. – 240 с.
57. Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика. Проблемы развития теории и практики / А.И. Турчинов. – М.: Флинта, 2015. – 272 с.
58. Угодникова, Е. Интеллектуальный потенциал в строительстве. Стратегия и тактика / Е. Угодникова. – М., 2016. – 96 с.
59. Харитонов, В.А. Основы организации и управления в строительстве / В.А. Харитонов. – М.: Academia, 2017. – 224 с.
60. Цырулева, О. Кадровая политика на государственном предприятии / О. Цырулева. – М., 2014. – 112 с.

Приложение 1

Ключевые факторы оценки должностей

                Страницы: 1 2 3