Меню Услуги

Совершенствование системы оценки и аттестации персонала на предприятии


Страницы:   1   2   3   4

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

СОДЕРЖАНИЕ

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические основы организации оценки и аттестации персонала
  • 1.1. Деловая оценка персонала: понятие, цели, принципы, этапы
  • 1.2. Методы деловой оценки
  • 1.3. Организация процесса аттестации на предприятиях в современных условиях
  • Глава 2. Анализ организации процесса оценки и аттестации персонала  на предприятии ООО «Вент-ДВ»
  • 2.1. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Вент- ДВ»
  • 2.2. Организационная структура и анализ квалификационного состава персонала предприятия
  • 2.3. Исследование процесса организации оценки и аттестации персонала в ООО «Вент-ДВ»
  • Глава 3. Предложения по совершенствованию организации работы по оценке и аттестации персонала ООО «Вент-ДВ»
  • 3.1. Разработка системы самооценки работников предприятия как важный инструмент развития персонала
  • 3.2. Предложения по организации подготовки к аттестации и по процедуре  аттестации
  • 3.3. Совершенствование инструментов оценки и аттестации персонала  с использованием новых технологий
  • Заключение
  • Список использованных источников

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность тематики. В настоящее время утвердился взгляд на труд как на сознательную целенаправленную созидательную деятельность, приложение человеком умственных и физических усилий для получения полезного результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, как на проявление человеческой личности.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических  методах управления.

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как количественно и качественно его измерять, и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала.

Оценка реального трудового потенциала работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости в организации работников, с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.

Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала.

Оценка – более широкое понятие, чем аттестация.  Оценка – систематическая формализованная процедура по определению эффективности деятельности сотрудника, которая проводится по заданным критериям в соответствии со стандартами выполнения обязанностей на данном рабочем месте за определенный период времени. Регулируется локальными нормативными актами предприятия.

Аттестация персонала проводится для того, чтобы определить уровень трудовых ресурсов профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.

Для предприятия ООО «Вент-ДВ» система  оценка и аттестации персонала является важным направлением работы с кадрами, но требует совершенствования данного процесса.   Оценка и аттестация даст возможность решить следующие  кадровые задачи: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; снизить затраты на обучение; поддержать у сотрудников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию;   разработать кадровые программы обучения и развития персонала. Отсюда  актуальность выбранной темы очевидна.

Степень разработанности. В настоящее время тема оценки и аттестации персонала разработана основательно  такими  известными авторам в области управления персоналом, как П. Друкер, Т. Питерс и Р. Уотермен, Скотт Д. Синк,  Р. Дафт, А.Я. Кибанов. Е.А. Борисова,  Т.Ю. Базаров и др., а также нормативно-методическими материалами федеральных исполнительных органов власти. В последнее время  в периодической печати достаточно уделяется внимание вопросу в области применения нестандартных методов оценки и аттестации, таких как «Метод 360º», AssessmentCenter.

Объект исследования – система оценки  и аттестации персонала как инструмент управления персоналом, предмет исследования – процесс оценки и аттестации работников  ООО «Вент-ДВ».

Цель дипломной работы – Теоретическое изучение основ организации оценки и аттестации персонала для разработки по совершенствованию организации процедуры аттестации в ООО «Вент-ДВ»

Для достижения поставленной цели были обозначены следующие задачи:

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!
  1. Осветить теоретические основы организации оценки и аттестации персонала в организации, в частности, дать основные понятия деловой оценки персонала, ее цели, принципы, этапы, методы,  раскрыть организацию процесса аттестации персонала в современных условиях.
  2. Дать характеристику предприятия ООО «Вент-ДВ» и проанализировать организацию процесса оценки и аттестации персонала на  данном предприятии.
  3. На основе анализа разработать предложения по совершенствованию организации работы по оценке и аттестации персонала на предприятии ООО «Вент-ДВ».

Методы исследования: анализ документальных источников; интервьюирование; наблюдения; беседы.

Практическая значимость: использование на практике разработанных рекомендаций по совершенствованию системы оценки и аттестации  персонала позволит предприятию повысить:

а)эффективность проводимых, в аттестационную сессию, мероприятий;

б) эффективность использования кадрового потенциала учреждения;

в) усовершенствовать систему оценки и аттестации, в соответствии с динамично меняющимися условиями окружающей, организацию, среды.

Теоретическую базу исследования составили работы отечественных авторов, посвященных проблемам оценки и аттестации в организациях различных форм собственности. Особое место среди них занимают работы А.Я. Кибанова. Е.А. Борисовой,  Т.Ю. Базарова, В.А. Спивака, В.Р. Веснина, Н. Чижова и др., а также статьи из периодических изданий «Справочник по управлению персоналом», «Экономика и жизнь» и др.

Нормативно-методическую основу исследования составили: Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, нормативная база для проведения оценки.

Объект, предмет, цель и задачи работы обусловили ее структуру. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Деловая оценка персонала: понятие, цели, принципы, этапы

Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений [№8, с.9].

Эффективность любой организации оценивается по степени достижения поставленных целей. Главный ключевой ресурс компании — человеческий, поэтому организация заинтересована в регулярной оценке его эффективности.

Оценка – более широкое понятие, чем аттестация. Процесс оценки персонала в каждой компании организован по-своему. Системы оценки различаются степенью формализации, детализацией, используемыми ресурсами и т. д. Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления. Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом показана на рис. 1.

Оценка представляет собой систему мероприятий, которые позволяют измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал для развития организации.

Можно выделить следующие основные цели оценки персонала в компании:[9,c.60]

  • оптимизация организационной структуры;
  • совершенствование и изменение системы управления;
  • диагностика и построение систем материального стимулирования;
  • обоснованное, системное обучение персонала;
  • формирование кадрового резерва;
  • отбор кандидатов при приеме на работу;
  • планирование карьеры сотрудников;
  • контроль эффективности персонала.
Рисунок 1 – Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом

Оценка персонала дает возможность решить следующие кадровые задачи:

  • снизить риск выдвижения некомпетентных работников;
  • снизить затраты на обучение;
  • поддержать чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию;
  • организовать обратную связь с работниками относительно качества их работы;
  • разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Создать сбалансированную систему оценки — точную, объективную и понятную — непросто: на сегодняшний день существует множество технологий, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Грамотно проведенная оценка персонала обеспечивает руководство компании информацией об индивидуальных особенностях работников, выполнении ими своих должностных обязанностей, поведении на рабочем месте, лояльности и т. д. Такая информация помогает принимать обоснованные решения и формировать сбалансированную кадровую политику

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

Принципы эффективной системы оценки:[34,c.169]

  • нацеленность на совершенствование работы;
  • тщательная подготовка;
  • конфиденциальность;
  • надежные, унифицированные критерии;
  • достоверность методов;
  • предоставление сотрудникам «обратной связи» по результатам оценки.

При выборе системы оценки персонала особое внимание обращается на ее соответствие другим направлениям кадрового менеджмента — системе компенсаций, планированию карьеры, профессиональному обучению и т. д. Для получения точных результатов и качественной обратной связи процедуры оценки должны быть встроены, «вживлены» в текущее управление.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:[17, c.192]

  • установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
  • выработать политику проведения оценок результативности труда;
  • обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
  • обязать лица, проводящие оценку, собирать данные от результативности труда;
  • обсуждать оценку с работником;
  • принять решение и вести документацию оценок.

Можно выделить следующие виды оценок:

  • административная оценка, по результатам которой осуществляется: оценка качества и количества работы; изменение содержания выполняемых функций и доработка должностных инструкций (выявление пресечения зон ответственности и наличия зон безответственности);
  • информационная оценка, которая служит поводом для откровенного разговора о проблемах организации, способствует активизации внутреннего соревнования; мотивационная оценка, которая является основой: обоснования изменения в оплате труда; активизации мотивирующих факторов труда; установления целей развития работника (условий дальнейшего карьерного роста).

Составляющие процедуры оценки:[34,c.253]

1.Объект оценки: деятельность (ее сложность, эффективность, качество, отношение к работе и т. д.); достижение целей, количественные и качественные результаты, индивидуальные показатели и вклад в общие результаты подразделения и организации в целом; качества сотрудника (знания, навыки, черты характера) и степень их выраженности.

2.Источники, на которых базируется оценка: документы (характеристики, резюме, бизнес-планы), на основании которых, по мнению специалистов, может быть дана оценка; результаты собеседований (интервью); данные общего и специального тестирования; итоги участия в дискуссиях; результаты деловых и ролевых игр, решения кейсов; отчеты о выполнении рабочих задач или поведении в специальных ситуациях.

  • Способы проведения процедуры оценки с использованием сведений, полученных из конкретного источника.
  • Критерии оценки.
  • Субъекты оценки (кандидат или работник, коллеги работника, его руководители, подчиненные, эксперты).
  • Степень охвата персонала (глобальная или локальная оценка, оценка группы лиц или отдельного сотрудника).
  • Период — регулярные календарные периоды, конкретные календарные периоды, периоды работы в должности или на предприятии.

Периодичность проведения оценки определяется спецификой бизнеса, финансовыми циклами (подведение итогов финансовой деятельности компании) и конкретными функциями сотрудника. Можно оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка в этом случае оценки — например, по результатам обучения, адаптации сотрудника и т. д.

Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала — не реже одного раза в год. Принеобходимости проводятся дополнительные виды оценки — напри­мер, по результатам обучения, адаптации сотрудника и т.д.

Деловая оценка состоит из следующих этапов[9,c.59]

  1. Подготовительный этап по организации системы оценки, включающий в себя:
  • разработку методики оценки и установление стандартов результативности труда по каждому рабочему месту, определение критериев оценки;
  • выработку механизма проведения деловой оценки;
  • определение состава оценочной комиссии, места, времени и сроков оценки;
  • разработку процедуры обработки результатов оценки и подведения ее итогов;
  • определение порядка документационного и технического обеспечения процесса оценки;
  • установление порядка консультирования оценочной комиссии со стороны разработчиков методики и экспертов;
  1. Сбор предварительной информации (индивидуальная, необобщенная оценка сотрудника со стороны субъектов оценки);
  2. Обобщение информации, полученной в результате первичной оценки;
  3. Подготовка оценщиков и оцениваемого к проведению оценочного мероприятия (например, беседы), обсуждение оценки;
  4. Формирование оценочным комитетом экспертного заключения по результатам деловой оценки;
  5. Принятие решения и документирование итогов оценки.

Таким образом, эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретает неспособного.

1.2. Методы деловой оценки

Перед каждой организацией встает вопрос о выборе того или иного метода оценки персонала, который зависит от задач и корпоративной культуры организации. Методы оценки меняются в зависимости от стадии развития и потребностей организации, использования одновременно несколько методов. При этом методы оценки могут быть индивидуальными и групповыми.

Методы оценки можно разделить на три группы: качественные, количественные, комбинированные методы.

К качественным методам относят: метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответствие или несоответствие каждого предложенного утверждения по отношению е оцениваемому сотруднику; методы биографического описания; деловую характеристику; устный отзыв; метод сравнения с эталоном; оценку на основе дискуссии.

Количественные методы – это все методы, включающие числовую оценку уровня качеств работника. К ним относятся методы: [32,c.341]

  • шкалирование, предполагающие балльное определение значений показателей, где баллы отражают степень выраженного показателя;
  • альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников;
  • попарного сравнения (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определенному показателю рейтингов сотрудников друг с другом;
  • заданного распределения оценок, в соответствии с которым заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам;
  • управление по целям, суть которого заключается в предварительном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами и эффективностью труда работников; на основании этой информации устанавливается вклад каждого сотрудника в достижение целей организации.

Комбинированные методы представляют собой специальные тесты, методы экспертных оценок и другие комбинации качественных и количественных методов.

Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения — по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттеста­ция деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны.

К примеру, если оценивать только результаты сотрудника, можно упустить очень важный момент: как был достигнут такой результат — возможно, совершенно неприемле­мым, недопустимым идеологией компании способом. Если оценка проводится только с точки зрения качества, можно упустить из виду цель и смысл выполнения работы. И, нако­нец, большой профессиональный потенциал — еще не гарантия эффективной работы: при низкой мотивации сотрудник может не использовать свой потенциал в полной мере. Уви­деть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки. В таблице 1 перечислены методы оценки, которые могут быть использованы парал­лельно.

Таблица 1 – Методы оценки персонала [№17, с.4-6]

Название метода Краткое описание метода
Биографический Анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристик
Интервьюирование(собеседование) Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных
Тестирование Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой)
Программированный Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.
Анкетирование Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант
Метод сравнительных анкет Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складывается общий рейтинг анкеты данного работника.
Описательный Оценщик должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты
Описательный Оценщик должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты
Наблюдение Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и «фотографии рабочего дня». Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат
Метод «360 градусов» Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого
Ранжирование Сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
Сравнение по парам В группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколько раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре
Рейтинг, или метод сравнения Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных задач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7-балльной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая.Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогичных должностях
Метод инцидентов Сравниваются только достижения и проступки работников за отчетный период. В целях усовершенствования метода оцениваемые факторы следует ранжировать
Стандарты исполнения Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение
Оценка по решающей ситуации Для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных («решающих») ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника
Метод независимых судей Независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и неверные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника, тогда заключение выдает специальная программа
Экспертные оценки Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника
Критический инцидент Создание критической ситуации и наблюдение за поведением сотрудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации)
Деловая игра Проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирова­ние игроков по их ролям (например, «генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе
Анализ конкретных ситуаций (кейсы) Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника — анализ и подготовка предложений по ее разрешению
Анализ достижения целей Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов
Оценка на основе моделей компетенций Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходи­мым и существующим уровнем компетенций — основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и незави­симой экспертизы
Самооценка Самоанализ работника по заданным критериям

 

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания.

1.3. Организация процесса аттестации на предприятиях в современных условиях

Аттестация персонала — это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Аттестация персонала направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности [9,c.71].

Аттестация персонала — важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости предприятия.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее — соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

Основными целями аттестации являются[18,c.67]:

  • оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;
  • определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;
  • выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;
  • мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.

Организация аттестации работников проходит в три этапа [6,c.26]:

  1. Подготовка к проведению аттестации.
  2. Проведение аттестации.
  3. Подведение итогов аттестации.

Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации руководителей и специалистов.

Организационные моменты [19,c.252].

  1. К первоочередным подготовительным мероприятиям относится и проведение руководством компании совещания для постановки целей аттестации перед членами аттестационных комиссий и руководителями подразделений. Цели аттестации, приоритеты, которым следует придавать наибольшее значение, процедура и условия проведения аттестационных собеседований — это те вопросы, в отношении которых у работников организации, участвующих в подготовке и проведении аттестации, должно быть общее понимание.
  2. Определить критерии, по которым будет проводиться оценивание сотрудников. Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются:
  • объем работы;
  • качество работы;
  • личное поведение по отношению к другим работникам;
  • дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности;
  • инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамки занимаемой должности.
  1. Нет смысла за одну аттестацию оценивать весь спектр деятельности сотрудников – это приведет к загромождению самой процедуры и обработки ее результатов. Поскольку аттестация — это регулярное мероприятие, для нее должны быть определены конкретные цели на каждое проведение. Частными целями аттестации персонала могут являться:
  • формирование высококвалифицированного кадрового состава соответствующих учреждений, организаций, компа­ний и т.д.;
  • установление степени реального соответствия руководи­телей и специалистов занимаемой должности;
  • выявление перспективы применения потенциальных воз­можностей руководителей и специалистов;
  • определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки руково­дителей и специалистов;
  • обеспечение возможности профессионального и служебного роста, движения кадров;
  • эффективное использование каждого сотрудника в соот­ветствии с его специальностью и уровнем квалификации;
  • стимулирование роста профессионализма сотрудников и др.
  1. Определить, кто кого будет оценивать. Как правило, оценка проводится непосредственным руководителем, поскольку он лучше всего понимает, что делает сотрудник и имеет необходимые компетенции. Для проведения аттестации образуется аттестационнаякомиссия в составе председателя, заместителя председателя,секретаря, членов комиссии (как показывает практика, от 5 до 11 человек).
  2. Исходя из поставленных перед аттестацией задач выбирается метод проведения оценки. Выбор методов оценки, наилучшим образом отвечающих целям аттестации, – это сложная задача. Большинство организаций не имеет сотрудников, способных к успешному ее решению. В таком случае большую помощь могут оказать внешние консультанты.
  3. После того как определены цели, выбран метод и есть ясность кто, кого и для чего будет оценивать, необходимо ознакомить всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Провести мероприятия внутреннего PR, подчеркнуть положительные моменты аттестации.
  4. Составить план аттестации и план действий по итогам аттестации. Обязательно предусмотреть обратную связь сотрудникам, каждый их них имеет право знать о результатах своей оценки. А в случаях несогласия – обсудить с руководителем спорные моменты.

Страницы:   1   2   3   4