Организационная структура Компании представляет собой достаточно плоскую конструкцию, состоящую из персонала двух производственных площадок и сотрудников управляющей компании, расположенной в городе Екатеринбурге.
Основным «добывающим» отделом является Отдела продаж. Региональные менеджеры по продажам не специализированы по географическому признаку, например, Юг, Сибирь, Урал и т.д. Каждый из них имеет клиентов как в более перспективных регионах, для формирования его основной части заработной платы, так и в регионах, где наши позиции слабо представлены.
Экспансия Компании в регионы с отсутствующими сильными оптовыми игроками, вызвала появление в структуре такой должности, как торговый представитель (менеджер одного региона). Его роль заключается, прежде всего, в сборе информации о состоянии и изменении рынка в регионе, получении заявок от клиента, оперативном решении возникающих проблемных ситуаций, помощи в получении дебиторской задолженности.
Присутствие в структуре финансового аналитика и юриста до недавнего времени считалось нецелесообразным. Данные функции совмещал руководитель финансовой службы, но с начала 2013 года, в связи с увеличением числа мелких клиентов, было принято решение о создании двух рабочих единиц в финансово-юридической службе.
Маркетинговые функции исполняет руководитель отдела продаж:
— анализ рынка с целью выявления ниш для разработки и выпуска новых позиций;
— разработка мотивационных программ для сотрудников наших дистрибьюторов и конечных торговых точек;
— ведение проектов по разработке дизайна упаковки.
Служба логистики объединена с отделом закупа по причине их прямой связи в имеющихся бизнес-процессах. Большая часть ассортимента закупается в компаниях Уральского Федерального округа своим автотранспортом по факту выгрузки нашей продукции у клиента в этом же городе.
Компания слабо формализована, не слишком зарегламентирована, предоставляет простор для маневра своим сотрудникам, в которых очень ценит лояльность к себе и своим целям. Области ответственности нечетко определены, задачи формулируются в общих чертах, приветствуются неформальные коммуникации и взаимодействие.
При таком типе организационной структуры логична применяемая в Компании система управления по целям. Линейные менеджеры получают задачи и решают их самостоятельно, используя свои компетенции, навыки и опыт.
В Компании проводятся общие ежемесячные совещания по вопросам оперативного планирования мероприятий, в том числе и маркетинговых, а также подведения итогов периода. Оперативные совещания по вопросам текущей деятельности проводятся еженедельно или по необходимости с привлечением только заинтересованных лиц.
3.2 Оценка эффективности и выбор инвестиционного проекта для ООО «Фабрика печенья» в условиях ограниченности ресурсов
Очевидно, что в небольшой компании вполне разумно использовать не жестко прописанные инструкции, регламенты и прочие «рамки», а опираться на принципы корпоративной культуры, «джентльменские» соглашения, устные договоренности. В таких компаниях модель управления и жесткость контроля ее исполнения задается харизмой и организаторскими способностями конкретного руководителя (собственника, генерального директора), умеющего подбирать в команду профессионально компетентных сотрудников, обладающих при этом хорошими коммуникативными навыками и управленческим мышлением. Такие сотрудники не требуют детального описания их деятельности, способны самостоятельно планировать и организовывать свою работу в рамках установленных для них целей и задач. Но, с каждым месяцем, руководство компании все чаще и чаще чувствует, что растущий бизнес требует более четких регламентов работы, требуются прописанные инструкции по большинству бизнес-процессов, а отношение с сотрудниками должно перейти на более формальный уровень.
Как и в любой другой компании, среди бизнес-процессов можно выделить 4 вида:
- Основные бизнес-процессы — генерируют доходы компании;
- Обеспечивающие бизнес-процессы — поддерживают инфраструктуру компании,
- Бизнес-процессы управления — управляют компанией,
- Бизнес-процессы развития — развивают компанию.
Основные бизнес-процессы Компании создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента, и ведущие к получению доходов — процессы организации закупки, логистики, продаж через дилеров или по прямым каналам.
В отличие от основных бизнес-процессов, обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение — они поддерживают инфраструктуру организации и нужны для того, чтобы компания существовала. К обеспечивающим можно отнести такие бизнес-процессы, как организация финансового учета, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение и т.д.
Третья группа бизнес-процессов — это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.
Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть — это бизнес-процессы развития. К этой группе относят следующие бизнес-процессы:
— бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.
— бизнес-процессы развития и совершенствования деятельности организации.
Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода.
Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект — это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития — это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.
В Компании проводится работа по формализации основных БП, а также тех БП, которые тесно связаны с продажами — организация закупок, формирование складских запасов, продвижение бренда, хотя эта деятельность, скорее, дань моде, имеющиеся схемы БП не вполне соответствуют фактическому положению. Хотя бизнес-процессы, в целом, организованы хорошо, их изучение и улучшение могли бы принести Компании возможности для обнаружения дополнительных резервов.
Производственно-хозяйственная деятельность любого предприятия в той или иной степени обязательно связана с инвестиционной деятельностью. Необходимым условием структурной перестройки и экономического роста являются наращивание объема и повышение эффективности инвестиций в создание новых и развитие, совершенствование действующих основных фондов и производств, в материальные и нематериальные активы.
Проведя анализ текущей деятельности компании, можно выявить существующие слабые и сильные стороны:
Сильные стороны компании:
— способность производить конкурентоспособные по цене традиционные продукты для емких сегментов рынка;
— способность работать с широким ассортиментом продуктов для разных сегментов и рынков;
— наличие каналов дистрибъюции от УрФО до Дальнего Востока;
Слабые стороны компании:
— региональная дистрибъюция, ориентированная на оптовых клиентов, невысокий потенциал роста объема продаж только с использованием имеющихся каналов;
— ассортимент состоит только из традиционных продуктов, каждый из которых широко представлен на рынке;
— весовой слабо дифференцированный продукт, нет узнаваемой торговой марки.
Задача выбора стратегии развития и инвестирования для руководства компании стоит остро. Потребление кондитерских изделий в России находится на высоком уровне и приближается к насыщению. Насыщение рынка ведет к снижению резервов наращивания объемов производства за счет увеличения количества потребления и, как следствие, к ужесточению конкуренции и поиску новых направлений развития: качественное изменение продукции существующих сегментов (усложнение, модификация), выход на смежные продуктовые рынки и новые территориальные рынки. На рисунке 4 наглядно представлены данные по среднедушевому потреблению мучных и сахаристых кондитерских изделий в разрезе 4 стран: России, Казахстана, Украины и Республики Беларусь. Потребление в 20,5 кг в год на человека является почти предельной планкой.
В структуре потребительских расходов за 2012г. продовольственные товары, согласно статистике, составляют 38,1%, из них на долю кондитерских изделий приходится 2,4%. Это довольно высокий показатель, он превышает затраты на такие основные продукты, как хлеб и хлебобулочные изделия, яйца, макаронные изделия, сыр, рыбопродукты. Колебания процента расходов на кондитерские изделия незначительны, что свидетельствует о сложившейся культуре потребления кондитерских изделий среди Российских потребителей.(Рис.5.)
Структура рынка кондитерских изделий в натуральном выражении устоялась: Мучные Кондитерские Изделия (МКИ) и Сахарные кондитерские изделия (СКИ) делят рынок практически пополам. Годовые колебания долей сегментов незначительны.
В денежном выражении сегмент СКИ более емкий, чем МКИ, и занимает около 68%. (Рис.6)
В условиях насыщенности внутреннего рынка, российские производители активно развивают экспортное направление. Объем экспорта в период 2006-2012 гг увеличился в 2 раза по мучным кондитерским изделиям и почти в 3 раза по сахаристым. Основные каналы экспорта:
— Казахстан: 41% по МКИ и 26% по СКИ;
— Украина: 10% и 23% соответственно;
— Беларусь: 11% по МКИ;
— Азербайджан: 10% по обоим группам;
— прочие страны СНГ и Дальнего зарубежья: 29% и 41% соответственно.
Важным фактором для принятия стратегических решения является распределение мощностей производств и объема потребления по Федеральным округам. (Рис.7) Предприятия в областях с дефицитом внутреннего производства имеют преимущества по наращиванию производства и реализации продукции, не выходя за рамки «родного региона»
Мы видим, что в группе сахаристых кондитерских изделий во всех округах, кроме Центрального, наблюдается дефицит в местных производителях. Другими словами, все основные производственные мощности по сахаристой группе расположены в центральной части России.
По рынку мучных кондитерских изделий ситуация почти противоположная – переизбыток производственных мощностей в Северо-Западном, Приволжском, Уральском и Сибирских округах. Они восполняют дефицит мощностей в остальных регионах страны, в том числе и в Центральном ФО.
Важно также проанализировать какова емкость рынка по каждой товарной группе из кондитерских изделий. (Рис.8) Самую большую долю потребления имеют конфеты (как глазированные, так и без глазури) и печенье. После них, с большим отставанием идут торты и пирожные, а так же шоколад и шоколадные изделия.
Любое предприятие, планирующее принимать решение о входе в ту или иную товарную группу, должно учитывать на какой стадии консолидации находится рынок по данному продукту. По данным на начало 2013 года видно, что все основные группы сахаристых кондитерских изделий находятся в середине – конце 3 стадии консолидации.
Сегменты СКИ обладают более высокими барьерами на вход, чем МКИ. Так же для третьей стадии характерно замедление темпов роста и снижение маржинальности в отрасли, специализация игроков и отказ от непрофильных направлений, укрепление позиций лидеров рынка, в большей степени, за счет приобретения существующих игроков. Для второй стадии консолидации рынка, на которой находятся категории пряников и печенья, характерно формирование лидеров рынка. Проведенный более подробный анализ каждого сегмента приведен в Таблице 2.
| Сегмент | CR3 | Стадия консолидации | Преобладающие тенденции | Тройка лидеров и доли рынка |
| Печенье | 21 % | середина второй стадии | формирование лидеров рынка, окончание роста маржинальности | КДВ групп
Большевик (KRAFT) Брянконфи |
| Вафли | 39 % | начало третьей стадии | насыщение рынка, сокращение темпов или приостановление роста, снижение маржинальности | КДВ групп
Объединенные Кондитеры Сладонеж |
| Пряники | 20,4 % | середина второй стадии | формирование лидеров рынка, окончание роста маржинальности | ХлебныйДом (Fazer)
Объединенные Кондитеры БежицкийПК |
| Крекер | 57% | середина третьей стадии | вытеснение слабых игроков с рынка, специализация | ЮнайтедБейкерс(Kelloggs)
КДВ групп Конфэшн |
| Торты длительного хранения | 44,9% | третья стадия | насыщение рынка, сокращение темпов роста, | ОАО «КБК «Черемушки»
ОАО «КФ «Славянка» ОАО «Большевик» |
| Кексы и рулеты | 36,3% | конец второй стадии | насыщение рынка, сокращение или темповили приостановление роста, снижение маржинальности | ООО «Чипита Санкт-Петербург»
ЗАО «Русский бисквит» ООО«Раменский КК» — |
| Карамель | 58,6% | середина третьей стадии | сокращение ассортимента, вытеснение слабых игроков с рынка, специализация, поиск ниш | Объединенные кондитеры
ЛКФ Roshen ОООЧупа-Чупс |
| Глазирован-ные конфеты | 50,2% | третья стадия | вытеснение слабых игроков с рынка, специализация | Объединенные кондитеры
Славянка Nestle |
| Шоколад | 69,1% | конец третьей стадии | минимальный рост рынка, вытеснение слабых игроков с рынка, специализация, поиск ниш | MARS
ООО «КрафтФудсРус» Nestle |
| Мармеладно-пастильные изделия | 59,8% | середина третьей стадии | вытеснение слабых игроков с рынка, специализация | КФ «Ударница»
Объединенные кондитеры Perfettivan Melle |
Таблица 2. Анализ стадии консолидации сегмента КИ.
Выводы по итогам анализа отрасли кондитерских изделий:
Факты
— рынок кондитерских изделий в России емкий, стабильный и колеблется в рамках 2900- 3000 тыс.т. Рост не превышает 2% в год.
— в денежном выражении рынок КИ продолжает расти. В большей степени — за счет роста цен, в меньшей – за счет усложнения и удорожания продукта;
— насыщение рынка ведет к снижению резервов наращивания объемов производства за счет увеличения количества потребления и, как следствие, к ужесточению конкуренции и поиску новых направлений развития;
— ежегодное потребление КИ в количестве 20,5 кг на человека является почти предельной планкой, что ограничивает рост объемов потребления в натуральном выражении.
— МКИ и СКИ делят рынок практически пополам в натуральном сравнении и в отношении 32%/68% в стоимостном.
— основные производственные мощности по СКИ расположены в Центральном ФО, тогда как по группе мучных кондитерских изделий мощности распределены более равномерно по всей территории России.
— консолидация отрасли по группе сахаристых КИ составляет 50-60% и находится на 3 стадии, что создает более высокие барьеры для входа в отрасль.
— консолидация отрасли по группе мучных КИ составляет порядка 20-25%, отрасль находится на 2 стадии консолидации. Идет борьба за захват рынка.
Перспективы
- на рынке сахаристых кондитерских изделий доля CR3 будет продолжать расти до 70-80%. Это повлечет за собой закрытие или продажу ряда мелких проиводств, которые не смогут найти свою нишу;
- перспективы открытия нового производства по сахаристой крупе имеются только в регионах, максимально удаленных от Центрального ФО. За счет близости к потребителю, такой производитель может предложить определенный ряд ценностей: более свежий продукт, более низкая цена за счет минимизации затрат на логистику;
- возможно появление кардинально новых продуктов для группы СКИ, которые помогут производителю выделиться на фоне лидеров отрасли;
- в отрасли мучных кондитерских изделий делается акцент на создание новых нишевых продуктов (например, мягкие вафли), усложнение продуктов (печенье с добавками, с посыпками);
- рынок МКИ близок к стагнации, поэтому возможны слияния, поглощения с целью захвата лидирующей позиции на рынке и достижения синергии;
- продукция региональных хлебозаводов (пряник, сушка, печенье) будет замещаться специализирующимися на продукте игроками рынка.
Проведенный анализ позволяет выделить как внешние возможности для нашей компании, так и угрозы:
Внешние позитивные факторы, возможности:
- сахарное печенье один из самых емких рынков КИ, возможности достижения больших объемов продаж;
- наличие на рынке печенья других перспективных продуктовых подсегментов;
- рост спроса на брендированные фасованные продукты с высокой маржинальностью.
Угрозы:
- усиливающаяся ценовая конкуренция на рынке, рост цен на сырье;
- снижение темпов роста рынка традиционного сахарного печенья.
Задача выбора стратегии развития для руководства компании стояла в 2011 году. Именно в тот год были выбраны товарные рынки, для которых будет закупаться промышленное оборудование. Порядка 25% от стоимости оборудования (50 млн рублей) компания инвестировала из своих собственных средств. Оставшаяся сумма была привлечена в виде банковского кредита сроком на 5 лет.
На сегодняшний момент, новое оборудование введено в эксплуатацию, но заметного роста объема продаж пока не наблюдается. Весь свой доход Компания тратит на осуществление платежей по кредиту. В этой связи, рассмотрение стратегии развития компании будет осуществлено по принципу «Как есть».
Основными товарными группами в портфеле компании являются печенье, вафли, сушки. Рынком сбыта данного продукта является вся территория Российской Федерации. Если расположить данные товарные группы на матрице Boston Consulting Group (Рис.9), то мы можем сделать следующие выводы:
- Основной группой товаров, поддерживающий бизнес, является группа печенья.
- Компания обладает товарными группами, позволяющие чувствовать себя стабильно.
- Располагавшаяся ранее в зоне «Проблемные дети» сушка после приобретения промышленной линии перешла в зону «Звезды». Теперь нужно работать над увеличение продаж по данной группе.
Группа «вафли» имеет CR3=39%. Выйти в лидеры отрасли по данной группе не получится. Инвестирование в товарную группу возможно только при наличии гарантированных каналов сбыта.
Ввиду ограниченных финансовых возможностей на текущий момент, в ближайшие 1-3 года решений по изменению портфельной стратегии Компании не планируется. Для улучшения своих финансовых возможностей, Компании необходимо более эффективно использовать свои возможности.
Развитие текущей стратегии Фабрики Печенья предполагает фокус на традиционном весовом продукте в категории печенье и мучные кондитерские изделия в низкой ценовой категории. Рост продаж при такой стратегии осуществляется за счет расширения ассортимента – ввода дополнительных позиций популярных у конкурентов.
Анализ экономической эффективности проекта при сохранении текущей стратегии ГК «Фабрика печенья»
(Все расчеты экономической эффективности проведены на основе инвестиций в новую промышленную линию сахарного и затяжного печенья. Проводится сравнительный анализ окупаемости линии при различных конкурентных стратегиях, а так же с использованием собственного и заемного капитала.)
С учетом имеющихся каналов нарастить долю рынка по сахарному печенью будет возможно только до 10 % (это наибольший показатель который имеют лидеры рынка в регионе). На рынке затяжного печенья только 2 компании имеют долю более 15 % — это ПК Балаковский и United Bakers. Даже доля КДВ не превышает 13 % на рынке РФ. Поэтому 15 % рынка по затяжному печенью – наиболее оптимистичный показатель. Повышение ставки дисконтирования до наиболее реального — 25 % делает проект убыточным.
Принятые допущения для анализа эффективности проекта при сохранении текущей стратегии
- Весь продукт продается в весе (т.к. и в настоящее время доля фасовки менее 2 % от оборота);
- Структура продаж составляет 85 % сахарного и 15 % затяжного печенья;
- Объем производства задан исходя из емкости имеющихся каналов и доли в 10 % по сахарному печенью и 15 % по затяжному печенью на профильных рынках;
- Принятая ставка дисконтирования 25 %, что соответствует стоимости денег установленной собствеником;
- Бюджет инвестиций включает только стоимость линии;
6.Принятая норма рентабельности равна 12 % что соответствует сегодняшним показателям Фабрики печенья;
- Срок службы линии принят равным 25 лет, расчет показателей сделан на конец 25-го года эксплуатации;
- По прошествии половины срока работы линии, заложено падения рентабельности в 2 раза вследствие морального устаревания стратегии, износа оборудования и т.д.
| Показатели текущей стратегии | Сахарное печенье | Затяжное печенье |
| Объемы продаж через существующие каналы, т/год | 4 680 | 0 |
| Емкость рынка по текущим регионам, т/год | 63 000 | 7 041 |
| Доля рынка в регионах | 7,4 % | 0 % |
| Потенциальная доля рынка с учетом наращенных производственных мощностей | 10 % | 15% |
| Потенциал роста продаж с учетом емкости рынка, т/год | 6 300 | 1 050 |
| в т.ч. на новой линии | 1 440 | 1 050 |
| Чистый приведенный доход за 20 лет, NPV, евро | -920 968 | |
| Внутренняя норма доходности, IRR, % | 12 % | |
| Индекс доходности, PI | -0,5 | |
| Срок окупаемости дисконтированный, лет | не окупается | |
Таблица 8. Анализ эффективности текущей конкурентной стратегии.
Выводы по перспективам текущей конкурентной стратегии ГК «Фабрика печенья»
С учетом имеющихся каналов и текущей консолидации рынка печенья (нет игроков с долей более 5,5 % рынка по выручке), нарастить долю рынка по сахарному печенью будет возможно только до 10 % (это наибольший показатель который имеют лидеры рынка в УФО), а это всего дополнительные 1440 тонн. Потенциальную долю рынка по затяжному печенью можно оценивать и более оптимистично, с учетом малого количества производителей затяжного печенья на Урале и в Сибири. Однако и она, при реализации текущей стратегии лидерства по цене и копирования традиционного ассортимента, не сможет превысить 15 % рынка. Консолидации рынка затяжного печенья выше, чем сахарного, но и на рынке затяжного печенья только 2 компании имеют долю более 15 %. Поэтому 15% рынка, обозначенных выше областей Урала и Сибири, можно считать самой оптимистичной из достижимых оценок. Необходимо учитывать, что при стратегии полного копирования ассортимента конкурентов вход в сети с таким продуктом будет практически невозможен, что крайне ограничивает возможности роста продаж. Оценка эффективности такого проекта крайне неутешительна – проект за 20 лет не приносит прибыли, не окупается, а внутренняя доходность проекта IRR всего 12% что меньше стоимости денег. Поэтому фабрике печенья необходимо кардинально менять конкурентную стратегию, причем Компания может и дальше следовать стратегии лидерства по цене в части своего ассортимента (предварительно отстроив две разные ассортиментные группы друг от друга по цене и торговой марке) и, таким образом, сохранить клиентов ориентированных именно на этот недорогой и простой продукт. Такая политика Компании также поможет создать сбалансированный портфель, в котором одни ассортиментные позиции будут способствовать загрузке линий , давая дополнительные объемы, а другие позволят получать более высокую маржу и активно работать с сетями. Кроме того, с учетом уже имеющегося разнообразного ассортимента компании, с учетом необходимости выхода в более высокие сегменты и создания брендированной продукции, компании необходимо уходить от названия «Фабрика печенья» по крайней мере как торговой марки для всей продукции — оно позиционирует компанию в низких ценовых сегментах и противоречит ее диверсифицированной продуктовой стратегии.
Проведем качественную оценку альтернативных вариантов конкурентной стратегии для Компании. (Таблица 9).
Оптимальная стратегия для «Фабрики печенья» — это копирование популярного на рынке традиционного ассортимента, но в том числе и с поддерживающими инновациями позволяющими создать собственные «микрониши» и стать в них лидером. При этом инновационные продукты создаются в рамках традиционных массовых продуктов, без ухода в специфические, экзотические продукты, рассчитанные на узкую целевую аудиторию.
Новую конкурентную платформу и новую конву конкурентной стратегии можно представить графически (Рис.12, 13):
| Лидерство по цене | Дифференциация – бренд компании как гарант качества | Дифференциация – уникальность продукта | Стратегия фокусирования на целевой аудитории | Стратегия фокусирования на продуктовой категории |
| Стратегия уже успешно реализована рядом сильных конкурентов, в отчие от стратегии дифференциации лидеров по цене не может быть более 1-2 на одном и том же рынке | Характерны для компаний с длительной историей, наличием имени известного из «советского» прошлого или известных международных компаний
|
Высокая степень инновационности требует активного продвижения нового продукта и информирования потребителя о его уникальных свойствах (напр. ТМ «Бонжур» Конти)
|
Следование только этой стратегии ввиду сужения целевого аудитории требует наличия дистрибъюции федерального уровня или не принесет больших объемов продаж
|
Реализована КДВ на рынке вафель, Большевиком на рынке фасованного сахарного печенья. Требует федеральной дистрибьюции или ограничивает рост продаж компании
|
| Необходимы преимущества по издержкам – большие объемы продаж наращенные «на заре» роста рынка, источники получения более дешевого сырья (горизонтально ориентированных холдинг) и т.п.
|
На зрелых рынках требует инвестиций в продвижение бренда, компания по созданию такого имиджа производителя занимает как минимум 2-3 года
|
На консервативном рынке оптимальна умеренная степень инновационности — поиск новых продуктов в рамках усложнения/улучшения традиционного ассортимента
|
Может быть использована Фабрикой Печенья, как вспомогательное стратегическое направление для расширения ассортимента и объема сбыта
|
Заложена в название «Фабрика печенья», но противоречит текущему диверсифицированному ассортименту
|
| Низкая маржинальность продуктов, необходимость компенсировать ее очень большими объемами продаж (КДВ) или доходами от реализации иных стратегий на других рынках (Рошен -конфеты, Балаково – пиво) | Стратегия позволяет продвигать один бренд, а не целый ряд отдельных ТМ на отдельные продукты, что существенно экономит маркетинговый бюджет
|
Диктует необходимость создания собственных уникальных роторов и продвижения отдельных торговых марок
|
Таблица 9. Анализ альтернативных вариантов конкурентной стратегии.
Стратегия диверсификации ассортимента – стратегия, создаваемая путем разделения ассортимента на две группы различные по маржинальности и инновационности. В дополнение к традиционному ассортименту, добавляются продукты с достаточной степенью инновационности и более высокой маржинальностью, и, таким образом создание диверсифицированного и уникального марочного портфеля.
В рамках реализации конкурентной стратегии необходимо перейти от моно-брендов (дороги в продвижении, «теряются» на рынке) к продуктовым линейкам и зонтичным торговым маркам (что повышает узнаваемость и создает лояльность), создать микрониши и стать в них лидером с инновационным ассортиментом и структурированным марочным портфелем отстроенных по признаку «торговая марка» равна «рыночная ниша уникального продукта».
Перечень действий, которые необходимо предпринять для реализации новой конкурентной стратегии, можно разбить на 4 группы: (Табл. 10)
| Снизить | Повысить |
| • Число торговых марок путем объединения продуктов в линейки
• Ориентацию компании только на создание аналогов популярных продуктам федеральных игроков •Долю весовой продукции |
•Число позиций (SKU) в ассортименте
•Число продуктовых линеек •Представленность во всех форматах сетей •Долю фасованной продукции. •Коммуникативную функцию упаковки продуктов
|
| Упразднить | Создать |
| •Конкурирующие продукты-аналоги в ассортименте, ни по каким признакам не отстроенные друг от друга (развести такие продукты по ценовым сегментам, видам упаковки, вес/фac, мини/традиционного размера, со вкусом/c натуральной добавкой, разным ЦА (детское/для всей семьи) или другим признакам )
•Ориентацию на продуктовую бизнес-модель (когда делаем массовый продукт без отличий и пытаемся продать, не ищем незанятые ниши, не привносим новизны) •Ориентацию только на низкий ценовой сегмент |
•Яркие запоминающиеся торговые марки
•Дополнительная потребительская ценность традиционных продуктов: новые форматы упаковки, обогащенные продукты, низкокалорийные и т.п. •Линейки с инновационным ассортиментом в каждом ценовом и продуктовом сегменте. •Новые продукты для сетевой розницы •Прайвет-лейбл для сетевой розницы как способ войти в сети затем со своим продуктом •Собственные микрониши на рынке
|
Таблица 10. Действия по реализации новой конкурентной стратегии
Ключевые факторы успеха нового проекта
| Фактор | Действие |
| Повышение качества обслуживания имеющихся каналов | Так как Фабрика печенья входит в число лидеров по сахарному печенью в УФО, то основные усилия необходимо направить на расширение и улучшение предложения для каналов УФО и местных сетей, в т.ч. за счет новых продуктов, охвата нескольких ценовых сегментов, разных типов и форматов упаковки |
| Создание микрониш на рынке традиционных продуктов | Разработка новых продуктов на базе традиционных популярных видов простого сахарного и затяжного печенья, но с усложнениями, улучшениями, новым позиционированием и, соответственно, большей маржинальностью |
| Создание ТМ бюджетного печенья | Объединение популярных видов традиционного сахарного и затяжного под торговой маркой производителя, использование фирменных роторов, продвижение ТМ в регионе (местах продаж) с целью закрепление за собой ТМ «качественного печенья без ущерба для бюджета», фасованный продукт по цене весового (упаковка в пленку с бегущей строкой без стикера) |
| Создание специализированных продуктов для продажи в сетях | Создание специализированных ТМ фасованных продуктов для сахарного и затяжного печенья для предложения сетям, обладающих некоторой степенью инновационности – усложненные традиционные продукты, в основном для дискаунтеров и региональных сетей |
| Вход в федеральные сети через Private Label | Участие в тендерах на производство продуктов Private Label для федеральных сетей, что будет способствовать последующему введению туда дополнительных SKU под собственными марками |
Табл. 11. Ключевые факторы успеха нового проекта
Анализ экономической эффективности нового проекта за счет инвестирования собственных средств
С учетом заложенной средней рентабельности в 15 % и дополнительных инвестиций в упаковочную машину, проект окупается за 2,2 года и приносит совокупный доход 4,4 млн. евро за 25 лет работы линии с учетом дисконтирования. Проект обладает высоким запасом прочности (внутренняя норма доходности 56 %) и, таким образом, является сравнительно низкорисковым.
| Показатели текущей стратегии | Сахарное печенье | Затяжное печенье |
| Емкость рынка, тонн в год | 125 000 | 15 000 |
| Объемы продаж, тонн в год | 8 500 | 2 400 |
| Объемы продаж через имеющиеся каналы, тонн в год | 1 380 | |
| Объемы продаж через новые каналы сбыта, оптовые | 6 445 | |
| Объем продаж через локальные и федеральные сети | 3 000 | |
| Доля рынка в профильных регионах с учетом работы новой и имеющейся линий | 10% | 16% |
| Доля рынка на новых региональных рынках по обеим линиям | 110% | 16% |
| Общий объем инвестиций в оборудование, евро | 2 308 631 | |
| Средняя рентабельность, % | 15 | |
| Чистый приведенных доход, NPV, евро | 4 415 618 | |
| Внутренняя норма доходности, IRR, % | 56 % | |
| Индекс доходности (отношение NPV к инвестициям), PI | 1,9 | |
| Срок окупаемости дисконтированный, лет | 2,2 | |
Таблица 12. Экономическая эффективность проекта
Принятые при расчетах эффективности предлагаемого проекта допущения максимально приближены к реальности – в проект заложены риски уменьшающие конечные показатели эффективности проекта но значительно «повышающие запас его прочности», реальные с точки зрения достижимых долей рынка объемы продаж (напр., по сахарному доля рынка в плане не более 10 %, что при существующих 7,5 % Фабрики Печенья достижимый показатель), а также стоимость дополнительной упаковки x-folt.
Анализ инвестиционного проекта в условиях ограниченности ресурсов
При планировании вложений проект может быть принят к исполнению, если он имеет положительную чистую приведенную стоимость. Однако в действительности для предприятия существуют ограничения, связанные с нехваткой финансовых ресурсов на его осуществление. Собственные средства, которые предприятие готово вложить в осуществление данного проекта на текущем этапе составляют лишь 24% от общего бюджета проекта. Для получения необходимых средств для реализации проекта собственники бизнеса обратились в банк с целью получения кредита. Банк готов предоставить недостающую сумму в кредит под 11% годовых.
Таким образом, рассмотрим данный проект с условием привлечения заемных средств
| Показатели текущей стратегии | Сахарное печенье | Затяжное печенье |
| Емкость рынка, тонн в год | 125 000 | 15 000 |
| Объемы продаж, тонн в год | 8 500 | 2 400 |
| Объемы продаж через имеющиеся каналы, тонн в год | 1 380 | |
| Объемы продаж через новые каналы сбыта, оптовые | 6 445 | |
| Объем продаж через локальные и федеральные сети | 3 000 | |
| Доля рынка в профильных регионах с учетом работы новой и имеющейся линий | 10% | 16% |
| Доля рынка на новых региональных рынках по обеим линиям | 110% | 16% |
| Общий объем инвестиций в оборудование, евро | 2 308 631 | |
| Средняя рентабельность, % | 15 | |
| Чистый приведенных доход, NPV, евро | 5 868 703 | |
| Внутренняя норма доходности, IRR, % | 56 % | |
| Индекс доходности (отношение NPV к инвестициям), PI | 2,5 | |
| Срок окупаемости дисконтированный, лет | 2,0 | |
С учетом всех тех же заложенных данных, а так же привлеченных денежных средств, проект окупается за 2 года, и приносит совокупный доход 5,8 млн. евро за 25 лет работы линии с учетом дисконтирования, что для данного уровня линии считается очень хорошим показателем. Проект позволяет заработать дополнительный доход за 25 лет в размере 1,45 млн. евро.
Так же в приложение № 1 приведены расчеты анализа чувствительности проекта, который показывает, как поведут себя показатели эффективности при резком ухудшении ключевых факторов формирования стоимости.
Наибольшее влияние на эффективность проекта оказывает снижение выручки на 50%. Тем не менее, при наиболее неблагоприятном сценарии проект имеет положительную доходность и окупается, хотя срок окупаемости и составляет 5-6 лет Проект устойчив к сокращению маржинальности (например, вследствие вынужденного снижения цен, росте цен на сырье, активного ввода акций и стимулирования сотрудников в каналах продаж). Доходность проект также позволяет увеличить маркетинговые расходы на ввод продуктов в сети и стимулирование сбыта в сетях в случае возникновения необходимости.
Система мониторинга ключевых показателей проекта включает постоянное отслеживание объемов продаж, цены, доли фасованных продуктов и рентабельности с целью сбалансированного управления доходностью проекта в случае снижения одного показателя с помощью усиления и наращивания других факторов. Так, снижение рентабельности можно компенсировать ростом доли фасованной продукции, повышением объемов продаж и т.д. Приведенные показатели необходимо отслеживать ежеквартально чтобы иметь возможности своевременно отреагировать на снижение доходности и не допустить значительного отклонения факта от плановых показателей. Также необходимо ежегодно сопоставлять фактическое NPV проекта с плановым (так как, например, может вырасти рентабельность по сравнению с плановой, а объем продаж сократиться и не ясно, как это в конечном итоге в совокупности повлияет на результаты проекта.