1 2 3

---

Глава 3 Формирование конкурентной стратегии предприятия

3.1 Конкурентоспособность ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ»

 

При  анализе конкурентоспособности ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» первым делом необходимо проанализировать рынок, на котором он функционирует. В настоящее время рынок торговли автотоваров России характеризуется большим многообразием предложения и  рассчитанных на разные целевые группы потребителей.

На российском рынке автотоваров, по исследованиям Росстата, преобладает товар зарубежного производства: более 96% приходится на импорт, порядка 4% — на российское производство. Даже отечественные розничные сети автотовара 80% производят в Китае [33].

Ситуация с мировой национальной валютой, которая произошла в 2016 году негативно сказалась на  Российском рынке торговли автотоварами. Возникли перебои с поставкой товара, многие российские компании закупают товар за границей, так же у большинства российских брендов автотовар производят в Китае. Из-за этой шаткой экономической ситуации многим компаниям приходиться увеличивать цену на товар, очень большое количество компаний   уменьшили свои объемы продаж, а некоторые и вовсе прекратили свою деятельность.

С уменьшением доходов населения в конце 2016 года, спрос на рынке автотоваров начал смещаться в сторону более дешевых товаров. Данная тенденция характерна как для России, так и для большинства других стран мира. Основными факторами застоя рынка торговли автотоварами стало снижение потребительского спроса, а также трудности платежеспособностью расчетов с поставщикам.

Для оценки конкурентоспособности компании, нужно провести анализ работы с поставщиками, которые поставляют товар в «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ», так как именно поставщики создают компании возможности для бесперебойной работы. На рисунке 5 продемонстрированы компании, которые поставляют товар в «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» в виде графика, составлено процентное соотношение по товарообороту с поставщики за период 2017 – 2018.

Рисунок 5 – Товарооборот с поставщиками, %

Из рисунка видно, что основным поставщиком является ООО «Цепт Групп», за исследуемый период этот поставщик преобладает по поставкам в «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ». Кроме того видно, что  они увеличивают свои поставки, с 2016 году общий товарооборот с компанией «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» вырос на 16,1%.  Компания, не смотря на кризис, не стоит на месте, она расширила линейный ассортимент, тем самым увеличила спрос на свою товар. Кроме этого «Цепт Групп» расширяет ассортимент, новыми товарами, чем тоже привлекает покупателей и самое главное ценник на свою товар компания поднимет не существенно, поэтому покупатель по мимо качественных товаров и товара имеет еще и разумную цену.

Что касается других поставщиков,  ЗАО «Трибуна» и «Компания Лекан» по поставкам занимают второе и третье место, доля товара, который они поставляют в «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» в среднем занимает около 20%. Компания меньше закупает товара у этих марок по причине очень высоких цен на товар, завозят но уже меньшими партиями для поддержания спроса. ЗАО «Трибуна» использует для производства своего товара итальянское сырье. После введения санкций, компании пришлось искать замену.

И на последнем месте ООО «Корт» и ООО «Формер»  по проценту поставки эти фирмы занимают 4-5% от общего объема поставок. Поставщик ООО «Формер» с фирмой начал сотрудничество в 2017 году. Общий товарооборот у марки за время сотрудничества с «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» растет с каждым годом. Компания динамично входит и успешно развивается на российском рынке.

После оценки внутренних факторов, которые влияют на конкуренцию, оценим как себя «чувствует»  компания «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» на рынке по отношению конкурентов. Выше мы уже перечисляли основных конкурентов, сейчас в таблице  9 сравним финансовые показатели конкурентов с результатами деятельности компаний «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ».

Таблица 9 – Сравнительные финансовые  показатели работы предприятий – конкурентов

 

Эта таблица наглядно демонстрирует финансовые результаты деятельности компаний конкурентов. Из таблицы видно, что компания ООО «Атлантик» имеет наибольший товарооборот среди своих конкурентов, затем ООО «Логист», потом ООО «Армада» и затем ООО «Ин Траффик». ООО «Атлантик» при численности рабочих 32 человека имеет лучшее финансовые показатели, чем компания «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ». Из сравнения финансовых показателей лидирующие позиции занимает компания «Атлантик» при показателях: выручка 142 538 тыс.руб, прибыль за 2018г. у компании 10 108 тыс. руб. На втором месте располагается «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ», выручка по сравнению с «Атлантик» меньше на 8 429 тыс. руб., и прибыли тоже меньше на 1 704, остальные показатели примерно одинаковые.

На третьем месте расположился ООО «Логист». Выручка меньше на  8 636 тыс. руб. и прибыль компания получила меньше по сравнению с «Атлантик» на 2 125 тыс. руб.

Четвертое место  ООО «Армада» .Выручка от продаж и прибыль так же имеет меньше показатели финансовой деятельности, чем у  «Атлантик» на 19 996 тыс. руб., и 1 803 тыс.руб.

Последнее место среди конкурентов занимает ООО «Ин Траффик». У компании самые низкие  финансовые показатели среди выявленных конкурентов. Выручка у компании меньше на 27 157 тыс. руб. и прибыль предприятие получает меньше 4 055 тыс. руб.

Теперь необходимо провести анализ конкурентоспособности ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ», применив самые актуальные методы анализа конкурентоспособности. С учетом того, что все  методы анализа имеют свои особенности.

Одним из наиболее распространённых и действенных методов является SWOT-анализ. SWOT-анализ удобен для сопоставления всех факторов влияющих на организацию, как изнутри, так и снаружи [19, c. 58].

Вырабатывая стратегии, следует помнить, возможности, так и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, не использованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент  [23, с.548].

Сначала перечислим сильные стороны ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ»:

• наличие дилерских договоров позволяют устанавливать самые низкие цены по городу быстрее реагировать на внешние изменения;
• ассортимент предлагаемой товара — самые востребованные на рынке наименования автотоваров, имеются монопольные позиции;
• возможность продажи и хранения больших объемов товара;
• применение системы мотивации работников. Руководитель ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» выплачивает премии работникам за успешную работу. В конце каждого месяца выплачивается премия лучшему менеджеру, в зависимости от суммы отгрузки;
• помещение находится в собственности директора. Соответственно руководителю нет необходимости платить арендную плату, в отличие от многих других конкурентов;
• выгодное местоположение. ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» расположено в нескольких метрах от метро (станция Перово). То есть удобно приехать на метро, чтобы не собирать пробки.

Слабые стороны ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ»:

• неразвитая торгово-розничная;
• недостаточная известность самого филиала компании среди специалистов в близлежащих областях;
• слабо развитая складская логистика;
• недостаток транспорта и оснащения складов спецтехникой.

Рассмотрим возможности  ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ»:

• устойчивый платежеспособный спрос на товар – развитие спроса на основную товар и сопутствующих услуг;
• разработка новых проектов и направлений;
• выход на новые рынки или сегменты рынка.

И, наконец, рассмотрим внешние угрозы ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ»:

• рост конкуренции со стороны крупных конкурентов и проникновение на рынок зарубежных производителей;
• рост инфляции;
• сезонность спроса на ряд позиций, возможность убытков предприятия в периоды пониженного спроса;
• зависимость по ряду позиций от валютного курса.

Опираясь на вышеизложенный SWOT – анализ, сведем его в табличную форму и  представим в таблице 10 [13, с.77].

Таблица 10 — SWOT-анализ ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ»

 

Итак, сделаем выводы. Анализ внешней и внутренней среды показал, что у предприятия есть большие возможности для развития бизнеса. Такие сильные стороны предприятия, как наличие дилерских договоров, монопольных позиций (товар, которым торгует только рассматриваемая организация), и оптовой базы в сочетании с возможностями, предоставляемыми внешней средой позволяет успешно осуществлять свою деятельность на рынке автотовара.

SWOT-матрица является завершающим шагом в построении SWOT анализа деятельности предприятия и помогает сделать правильные выводы по проведенному анализу и найти правильные стратегии для роста бизнеса. Она представляет собой 4 квадрата с тактическими действиями, которые помогают увеличить конкурентоспособность товара за счет сильных сторон, снизить угрозы от внешних факторов и эффективно использовать возможности роста бизнеса. Матрица SWOT- анализа представлена  в таблице 11.

Таблица 11 — Матрица SWOT- анализа ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ»

 

Опираясь на результаты SWOT-анализа и анализа ситуации в целом, можно сделать вывод, что в организации присутствует проблема с поставщиками. Также организация не хватает качественной работы маркетинга и стабильной популярности. Все вышеперечисленные проблемы негативно отражаются на развитие бизнеса.

SWOT-анализ был проведен на основе использования внутренних источников информации, а именно на основе финансовой отчетности, статистических данных предприятия, в форме беседы с менеджером организации. Опираясь на эти же источники информации, проведем PEST анализ, анализ глобального макроокружения отрасли.

PEST-анализ (или же STEP) — это маркетинговый инструмент, который предназначен для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, влияющих на бизнес компании.

Определим влияние всех четырех аспектов внешней среды на деятельность компании «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ». Для начала, изучим политические факторы, которые регулирует власть.

1.Политические факторы: проблемы с изменением в действующем законодательстве — эмбарго на поставку продуктов из стран ЕС и США, вступившее в силу 6 августа 2016. Указ о применении отдельных специальных экономических мер в целях обеспечения безопасности Российской Федерации: «Органам государственной власти Российской Федерации, федеральным государственным органам, органам местного самоуправления, юридическим лицам, образованным в соответствии с законодательством Российской Федерации, организациям и физическим лицам, находящимся под юрисдикцией Российской Федерации, в своей деятельности исходить из того, что в течение одного года со дня вступления в силу настоящего Указа запрещается либо ограничивается осуществление внешнеэкономических операций, предусматривающих ввоз на территорию Российской Федерации отдельных видов сельскохозяйственной товара, материалов и продовольствия, страной происхождения которых является государство, принявшее решение о введении экономических санкций в отношении российских юридических и (или) физических лиц или присоединившееся к такому решению».

Далее рассмотрим экономические факторы, которые отражают картину распределения ресурсов на уровне государства, являющейся важнейшим условием деятельности предприятия.

Экономические факторы: общая характеристика экономического состояния, в стране наблюдается нестабильный фон и повышение цены на нефть. Валютный кризис в России, начавшийся в 2016 году обуславливается резким ослабление российского рубля по отношению к иностранным валютам. Рост цен у поставщиков на товар по причине падения курса рубля. Уровень безработицы, массовое сокращение на предприятиях, проблемы с оплатой труда, за счет этого снижение потока посетителей.

Также рассмотрим социальные факторы, которые определяют важные потребительские предпочтения.

Исходя из общей структуры использования доходов населения России большую долю занимает покупка товаров и оплата услуг в 2017 году она составила 73,6 %, а в 2018 году увеличилась на 1,4 и составила 75,0 %[33].

Рассмотрим технологические факторы, которые исследуются с целью выявления тенденций в технологическом развитии, являющихся  причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

4.Технологические факторы: новые складские оборудования, за счет которых сокращается время на сборку товара. Новые программы, которые ведут количественно-суммовой учет всех позиций в номенклатуре, что позволяет в конце каждого месяца классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Также наблюдается развитие конкурентных технологий.

Для наглядного представления проблемной ситуации представим кратко в табличной форме проведенный PEST-анализ в таблице 12.

Таблица 12- Таблица PEST-анализа

 

Теперь определим степень влияния выявленных факторов. Оценка степени влияния фактора — это субъективная экспертная оценка. Степень влияния каждого фактора будет оценена по 5-бальной шкале (5 — сильное воздействие, а 1 —отсутствие угрозы). Оценке присваивается знак «+», в том случае, если фактор относится к категории «возможности фирмы» и знак «-», если фактор относится к категории «угрозы фирме». Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. После чего необходимо подсчитать суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. Результаты расчетов представлены в таблице 13.

Таблица 13 – Важность выявленных факторов

 

Общий итог оценки степени влияния всех факторов макросреды показал нам таблица  отрицательный результат (-8), соответственно, влияние  является негативным и в организации имеется проблемная ситуация.

В ходе проведенного PEST-анализа было выявлено отрицательное и положительное влияние различных факторов на ведение бизнеса ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ». Как показал анализ, основная проблема вытекает из экономической и политической ситуации в стране. Именно по этой причине, наблюдается рост цен у поставщиков и проблема с наличием товара на рынке. Выявленная проблема требует незамедлительного решения, соответственно, предприятию необходимо прогнозировать свою деятельность, а также разрабатывать необходимые мероприятия для решения данной проблемы.

Выше было выявлено, что основными конкурентами «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» являются ООО «Атлантик» и ООО «Логист». Теперь выясним, по каким же критериям конкурентами «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» являются именно они.

Первое: абсолютно одинаковый ассортимент предлагаемой товара. Второе, их объединяет одна и так же целевая аудитория — средний класс.

Чтобы рассмотреть подробнее конкурентов ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ», применим методику сравнительного анализа конкурентов. Сначала, сравним основных конкурентов  по показателям нескольких товара из товарного ассортимента, предлагаем компанией.

Для анализа конкурентоспособности товара представлено: видеокамера заднего обзора Sho-Me арт. CA-9030D (Приложение 1), которые присутствуют в ассортименте каждого из трех компаний: «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ», ООО «Атлантики» и  ООО «Логист». Для сбора данных таблицы 14 были изучены ассортимент основных конкурентов.

Таблица 14 – Основные характеристики товара

 

Товарный вид мы оцениваем по 5 шкале, в зависимости от того выставлен товар или он лежит в коробках, имеет ли продажный вид товар, чтобы не было брака.

Наличие линейки бренда видеокамер так же сравниваем по 5 шкале, если в компании представлена вся линейка ставим 5, если только 2 вида представлено ставим соответствующую цифру.

Наличие товара на складе и наличие разных расцветок, оценивает по 5 шкале 5, если всегда есть в наличие, 1, если нужно ждать.

Данные таблицы 14 экономическим параметрам относится цена товара.  Все остальные показатели относятся к качественным. Для начала нужно провести расчет групповых показателей всем параметрам.

Первым действием будет нахождение единичных показателей, которые отражают процентное отношение уровня параметра к величине того же параметра продукта-конкурента, принимаемого за 100%.

Следовательно, единичные показатели для компании «Атлантик»:

1. 5/5 = 1.
2. 5/4=1,25
3. 5/4=1,25.
4. 5/5=1
5. 980/950 = 1,03.

Соответственно, единичные показатели для конкурента ООО «Логист» будут равны:

1. 4/5 = 0,8.
2. 3/5=0,5
3. 3/5 = 0,6.
4. 4/5=0,8
5. 1000/980= 1,02.

Сделаем проверку: весовые коэффициенты по качественным параметрам, также как и по экономическим показателям должны в сумме давать 100 % или 1, таким образом:10%+25%+40%+25% = 100%.

Групповой показатель объединяет единичные показатели по однородной группе параметров (технических, экономических) с помощью весовых коэффициентов, определяемых экспертным путем. Рассчитаем групповой показатель (как произведение единичного показателя на весовой коэффициент).

Показатель по качественным параметрам видеокамера заднего обзора Sho-Me арт. CA-9030D в компании «Атлантик»:

Iт.п=0,1*1+0,25*1,25+0,4*1,25+0,25*1=0,1+0,3125+0,5+0,25=1,162     (2)

Для компании ООО «Логист»:

I_т.п=0.1*0.8+0.25*0.5+0.4*0.6+0.25*8=0.08+0.125+0.24+0.2=0.645      (3)

Из данных расчетов можно делать вывод, что по качественным показателям «Атлантик»  не уступает «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ», т.к. показатель  превышает 1, а ООО «Логист»  наоборот уступает «Армада», т.к. рассмотренный показатель не превышают единицы.

Далее нужно рассчитать групповой показатель по экономическому параметру (цена):

для «Атлантик»I э. п.=950/980=0.9693                                                   (4)

_для ООО «Логист»I _э. _п.=1000/980=1.0204                                               (5)

По экономическим параметрам можно сделать следующие выводы: «Армада» конкурентоспособно, потому что показатель по экономическому параметру для ООО «Логист»  показатель   превышает 1.С компаний «Атлантик» пока конкурировать сложно, потому что показатель не превышает 1.

Затем необходимо рассчитать интегральный показатель. Для «Атлантик» интегральный показатель равен:

K = 1,162/0,9693=1,198                                                                               (6) Для ООО «Логист»:  K = 0,645/1,0204=0,632                                                    (7)

Таким образом, из расчетов интегрального показателя конкурентоспособности видно, что  «Армада» уступает компании «Атлантик» интегральный показатель больше 1(1,198), а фирма ООО «Логист» наоборот, уступает «Армада»  по конкурентоспособности в целом, потому что интегральный показатель меньше единицы (0,632).

Проведенный анализ конкурентоспособности ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» выявил, что в компании имеются проблемы. Во-первых, это связано с экономической ситуацией в стране – валютным неравновесием. Во-вторых, политической ситуацией в стране – изменениями в действующем законодательстве. В-третьих, по показатели конкурентоспособности «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» занимает 2 место, компании есть над, чем работать, чтобы увеличить выручку от продаж, а, следовательно, увеличится и прибыль.

Проведенный анализ конкурентоспособности выявил следующие достоинства и недостатки в работе «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ».

Компания является конкурентоспособной: широкий ассортимент, сильная финансовая позиция, так как занимает 2 место по прибыли. Однако постоянные изменения товарооборота ассортимента, которые мы увидели при проведение анализа, а так же наличие слабых сторон, таких как изменений политической ситуации, подорожание доллара привело к подорожанию ассортимента      и это привело      к          изменению самого товарооборота. Исходя из этого были выявлены следующие угрозы:

• Рост конкуренции со стороны крупных конкурентов;
• Рост инфляции;
• Сезонность продаж.

Эти угрозы мы попытались учесть при разработке нашей конкурентной стратегии.

3.2 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ»

 

Для быстрого роста конкурентоспособности необходимо работать с товарооборотом. Это могут быть мероприятия по увеличению товарооборота с помощью рекламных мероприятий, с помощью работы с ассортиментом, мотивацией персонала, стимулированием сбыта, и пр.

Второе направление улучшения показателей конкурентоспособности по приведенным моделям – улучшении финансовых показателей. Для этого   требуется работа с запасами, ежегодное обеспечение прироста прибыли, снижение издержек, работа по увеличению финансовой устойчивости, оптимизации запасов, оборачиваемости, рентабельности  и др.

Уровень конкурентоспособности ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» немного проигрывает своим конкурентам.  Для  повышения конкурентоспособности  компании, требуется разработать ряд мероприятий, выстроив им четкую последовательность.

Анализ конкурентоспособности «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» выявил, что основная проблема вытекает из экономической и политической ситуации в стране и не эффективная работа менеджеров. Введение санкций стала следствием того, что сократились поставки материалов из-за границы и как следствие, мы наблюдаем снижение поставок от некоторых производителей.

 

Чтобы повысить свой уровень конкурентоспособности на рынке компания будет их достигать за счёт следующих  стратегических целей:

− укрепление имиджа надежного и квалифицированного исполнителя в области дизайна и разработки автотовара в Москве;

− достичь прироста прибыли к 2021 г. на 15 %;

− усовершенствовать    управление          компанией.

В таблице 15 отразим стратегические цели компании до 2021г. (Приложение 2).

Компания, на конец, 2019 года ставит себе цель: увеличить рост заказов на 5% ответственным за выполнение этой цели назначается начальник отдела продаж. Он будет более компетентен в вопросе работы менеджеров, так как на глазах у него менеджеры проводят весь день, следовательно, начальник видит кто «выжимает» по максимуму, а кто работает «спустя рукава».

Так же компания планирует привлечь новых клиентов 10%, от общего числа уже работающих клиентов. Ответственный за выполнение начальник отдела продаж. Точно так же как и в предыдущем пункте, начальник отдела продаж, от менеджеров получает данные о том, где территориально располагаются клиенты компании. По собранным  данным можно будет сделать вывод, какую территорию не охватили.

Нами сформулированы стратегические и оперативные цели предприятия, которые позволят реализовать миссию компании, что позволить повысить уровень конкуренции, данные представлены в таблице 16.

Таблица 16  — Сопоставление стратегических и оперативных целей компании

 

После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи (ключевые факторы успеха).

Нами определены ключевые факторы успеха изучаемой компании и осуществлено их ранжирование в порядке убывания значимости (самому значимому фактору успеха присвоен ранг 1). Ранжирование КФУ представлено в таблице 17.

Таблица 17  — Ранжирование ключевых факторов успеха компании

 

Условия успешного внедрения ключевых факторов успеха:

• осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.
• внедрение КФУ требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании.

Реализация ключевых факторов успеха должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи (ключевые факторы успеха) и показатели, их измеряющие (таблица 18).

Таблица 18 — Ключевые факторы успеха и их оценивающие показатели

 

Ключевые    факторы    успеха    (КФУ)    —    это    те    конкурентные

возможности, результаты деятельности, которые предприятие должно обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как они определяют его успех на рынке, его конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения показатели эффективности определяются для каждой задачи

 

3.3 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий

 

Проведенный анализ предполагает в первую очередь разработку  стратегической цели развития организации до 2021г., которая в первую очередь направлена на повышение конкурентоспособности. Для ее достижения определены ключевые факторы успеха и их оценивающие показатели и разработана система мероприятий, включающая в себя:

• Увеличение доли рынка
• Формулирование миссии и целей предприятия, разработка стратегии
• Внедрение системы сбалансированных показателей
• Реорганизация розничного отдела продаж
• Разработка маркетинговых мероприятий и средств по стимулированию сбыта
• Внедрение информационных систем управления цепочкой поставок: сбыт, снабжение, складская логистика

Теперь более подробно рассмотрим разработанную систему мероприятий.

В настоящее время компания «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» является одной из ведущих компаний, работу которой обеспечивает большой штат квалифицированных кадров. Компания имеет большой современный склад со всем необходимым оборудованием, современный офис, парк автотранспорта. Все это обеспечивает возможность развиваться.  На данный момент компания имеет два направления продаж: оптовое и розничное. Оба направления имеет развитую структуру, которая обеспечивает максимально возможный объем продаж. По каждому направлению отделом маркетинга разрабатываются мероприятия по увеличению доли рынка, расширению клиентской базы и увеличению объемов продаж. Все мероприятия соответственно приносят свои плоды, но компания стремится увеличить долю рынка, а соответственно и увеличить продажи путем открытия нового направления, которого нет у конкурентов.  Новым направлением является освоение рынка Москвы и ее ближайших областей посредством организации автомобильной доставки по схеме «вэнселлинг». Данное направление является существенно новым для рынка автотовара, но компании не связанные с продажей автотоваров довольно успешно используют такой канал сбыта.

«Van-Selling» — продажа в торговую точку необходимого ассортимента товара путем развозки на автомобилях и оплате по факту совершения сделки.    Маркетинговый замысел проекта заключается в освоении нового канала сбыта товара компании «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» в розничных точках города Москвы посредством организации автомобильной доставки по схеме «вэнселлинг». Такой способ продаж ориентирован прежде всего на удовлетворение текущих потребностей розничных торговцев, а также позволит компании непосредственно влиять на активное продвижение определенных марок автотовара конечным потребителям.

Внешние цели проекта:

• Развитие в городе Москве разветвленной розничной сети, предприятия которой могли заниматься активной реализацией товаров, предлагаемых компанией «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ».
• Обеспечение возможности непосредственного влияния компании на продвижение определенных марок автотовара конечному потребителю.
• Достижение преимуществ в конкурентной борьбе, за счет большего удовлетворения спроса и потребности рынка.

Внутренней целью  проекта является получение максимальной прибыли на вложенный капитал.  Соответственно  в  рамках  этого  проекта необходимо решить следующие задачи:

• Обеспечить дополнительный канал сбыта, что должно привести к росту продаж компании.
• Изучить не охваченную конкурентами сегмент рынка при реализации товара розничному торговцу, что позволит компании обеспечить преимущество в вопросах ценообразования и получения прибыли.

Для реализации описанного маркетингового замысла необходимо обеспечить проект: оборотным капиталом, транспортом, персоналом (нанять торговых представителей, водителей, операторов ПК, руководителя направления).

Начнем расчет проекта с затрат путем разделения их на капитальные и текущие.

К капитальным затратам отнесем:  приобретение оборудования и транспорта.

К текущим затратам отнесем: найм работников и зарплаты;  эксплуатационные расходы (амортизационные отчисления основных средств, затраты на бензин, ремонт автомобилей, мобильную связь); общехозяйственные расходы [10].

К капитальным затратам отнесем приобретение оборудования:

• Приобретение оборудования.

К затратам на приобретение оборудования относятся: кассовые аппараты, столы, стулья, компьютеры.

• Приобретение автомобилей.

Для организации автомобильной доставки по проекту принято решение приобретать автомобили марки ГАЗель грузоподъемностью 1,5 тонны. Сравнивались автомобили: ГАЗ, ГАЗель, Камаз, «Бычок». Данное решение принято исходя из следующих параметров:

— эксплуатационные затраты;

• грузоподъемность;
• расход топлива;
• размер автомобиля, с точки зрения удобства подъезда к торговой точке.

Сведем все затраты, на приобретение оборудования и автомобилей в     таблицу  19.

Таблица 19- Расчет  капитальных затрат

 

На основании расчета (табл. 19) определили, что на приобретение оборудования необходимо 1063700 руб.

Профинансировать капитальные  затраты предполагается за счет внутренних источников компании, а также реинвестируя прибыль проекта.

Аналогично рассчитаем текущие затраты.

Текущие затраты состоят из: найма работников, то есть определение фонда заработной платы; эксплутационных расходов (амортизация,  ремонт автомобилей, затраты на бензин).

Найм работников

Для обеспечения проекта по новому направлению необходимо произвести найм сотрудников.

Численность нового направления будет выглядеть следующим образом:

• Руководитель направления – 1 человек, знание ПК, навыки работы в управлении, возраст до 35 лет.
• Оператор ПК – 1 человек, знание ПК, навыки работы с 1С, возраст с 18 до 30 лет.
• Торговый представитель – 5 человек, мужчина до 30 лет, опыт работы в сфере продаж по направлению «вэнселлинг».
• Водитель – 4 человек, возраст до 45лет, права категории С.

Количество торговых представителей выбрано по количеству маршрутов или точнее территорий, которые будет обслуживаться.

Предполагается, что маршруты будут вводиться постепенно в течение нескольких месяцев. Это связано с тем, что прибыль, полученная от продажи первых торговых представителей,  будет направляться на открытие нового маршрута.

Размер заработной платы для работников направления «вэнселлинг» берется исходя из средней заработной платы по данным должностям. В расчет принимались компании занимающиеся продажей товара по направлению «вэнселлинг». Размер пакета заработной платы представлен в таблице  20.

Таблица 20 — Размер пакета заработной платы

 

Для всех работников данного направления принимаем, что пакет заработной платы будет делиться на окладную и бонусную часть. Это необходимо для стимуляции труда работников по выполнению задач поставленных вышестоящим руководством. Задачи могут ставиться любыми в зависимости от целей компании на период постановки задач. При расчетах принимаем полный пакет заработной платы.

Планируется, что торговый представитель  будет работать по 8 часов и 5 дневной рабочей неделе. Рассчитаем в таблице 21 фонд заработной платы наемных рабочих.

Таблица 21 — Определение фонда заработной платы

 

Исходя из таблицы 21 видно, что фонд заработной платы за месяц составляет 249000 рублей, а следовательно за год (249000*12) =2988000 рублей.

Зная фонд заработной платы (табл. 21) определим отчисления во внебюджетные фонды, который в общей своей величине равен 34% и НДС 13%:

отчислений во внебюджетные фонды 34% от ФЗП.  отчисления за месяц = 34%*249000 руб.= 84660 руб. Отчисление за год = (2988000*34%)+(2988000*13%)=1404360

Эксплутационные расходы.

К эксплуатационным расходам относятся: амортизационные отчисления от стоимости основных средств, а также затраты бензин и ремонт автомобилей, мобильная связь.

Амортизационные отчисления от стоимости основных средств.

При расчете капитальных затрат, мы рассчитали необходимые затраты на приобретение оборудования, они составляют 1063700 рублей. В данном проекте амортизационные отчисления будем рассчитывать на основные средства, стоимость которых более 10000 рублей, все, что ниже этой суммы спишем сразу на затраты предприятия.

Амортизационные отчисления = Первоначальная стоимость * Норму амортизации (%).

Норма амортизации определена в налоговом кодексе для каждого оборудования. Норма амортизации для компьютера — 30%, для автомобиля15%.

Затраты на контрольно-кассовый аппарат (ККА)

Контрольно-кассовых аппаратов необходимо 1 и он являются портативным. Также для работы ККА необходима кассовая лента. Все эти затраты составляют 200 руб. в месяц. Расходы на ККА за год 200*12 = 2400 руб.

Затраты на мобильную связь

Каждый торговый представитель и руководитель отдела обеспечиваются мобильной связью. Компания определила компенсацию за разговоры в сумме 500 руб. в месяц.

Таким образом расхода на мобильную связь = 6*500*12 = 36000 руб.

Эксплуатационные расходы являются основными в обеспечении проекта по новому направлению. Сведем все показатели этих расходов в таблицу 22.

Таблица 22 — Эксплуатационные расходы

 

По результатам расчета (табл. 22), эксплуатационные расходы за год составляют 974400 рублей.

Общехозяйственные расходы

К общехозяйственным расходам отнесем: оплату труда складского персонала и бухгалтеров, расходы на эксплуатацию складского оборудования, вспомогательные материалы, бой, брак. Так как не выделить расходы именно для данного направления примем для расчетов процент от общего объема продаж. Общехозяйственные расходы составят   7 % от общего объема продаж. За год расходы составят 315000 рублей.

Расчет дохода от деятельности

Объем продаж,  который должен реализовывать торговый представитель, определим как 1500 упаковок, то есть в среднем по 75 упаковок в день. Это связано с загрузкой автомобиля, которая составляет 85 упаковок, а также с ограничением времени загрузки на складе в связи большим количеством клиентов. Фактический план продаж всего отдела составит 7500 упаковок.

При расчете примем, что средняя стоимость упаковки равна 400 рублей, она складывается из средней цены других направлений.  При расчете принимались во внимание цены за упаковку только ходовых позиций, которые имеют наибольшую долю продаж. Также средняя наценка, по которой будет производиться доставка товара, равна 13%. Данная наценка складывается из средних наценок по заводам и ценовой ситуации на рынке.

Моментом начала проекта определим дату 01.06.2017 года. В течение двух недель до начала реализации проекта необходимо нанять штат сотрудников.

Расчет будет производиться,  опираясь на данные, полученные компанией. Возможность торговыми представителями продавать больший объем велика, но ограничивается грузоподъемностью автомобиля.

Для достижения поставленных стратегических задач необходимо обновление и расширение транспортного парка. В таблице 23 содержится полный перечень транспортных единиц с указанием цены, а так же общей стоимости проекта.

Таблица 23 – Перечень необходимой спецтехники и автотранспорта

Рассмотрим покупку автомобилей и спецтехники для оснащения складов и оптовых баз в кредит. Стоимость оборудования 6026,4 тыс. руб. Предприятие на покупку техники может инвестировать 3 млн. руб.  Берем долгосрочный кредит на оставшуюся сумму 6026,4-3000 = 3026,4. Срок 2 года. Процентные платежи 15% в год, начисление процентов ежемесячное, погашение ежемесячное.  Основные средства переходят в собственность компании на основе договора купли-продажи.   Составим схему погашения кредита. Ежемесячная ставка процента 15/12 = 1,25% = 0,0125. Погашение кредита начинается через год, т.к. в первый год у предприятия отсутствуют денежные средства на погашение кредита. В таблице 24 показана схема погашения кредита.

Таблица 24 – Схема погашения кредита

Процентные платежи за этот период составят 699,9 тыс. руб. Основные средства будут учитываться на балансе рассматриваемого предприятия.

Корпоративная информационная система на базе MicrosoftDynamics AX позволяет крупным и средним предприятиям решать следующие задачи:

− управление финансами: планировать, управлять, сокращать и контролировать затраты предприятия; параллельно вести несколько видов финансового учета (бухгалтерского, налогового, учета по МСФО), сократить сроки получения финансовой отчетности в целом по компании. Решение этих задач обеспечивается функциональностью модулей «Главная книга», «Основные средства», «Денежные средства», «Расчеты с клиентами и поставщиками», «Расчеты с персоналом».

− управление сбытом: прогнозировать и планировать спрос и продажи компании (модули «Расчеты с клиентами и поставщиками», «CRM»).

− управление запасами и логистикой: планировать, оптимизировать и управлять закупками и перемещением товарно-материальных ценностей; сократить издержки, связанные с неоптимальной загрузкой складов; точно планировать потребности в товара и сбытовой сети и тем самым понизить уровень упущенных продаж.

Кроме того, предлагается ряд решений автоматизации бизнес-процессов, которые можно отнести к общим функциональным областям для перечисленных отраслей: подсистема расширенного управления финансами; подсистема расширенного управления договорной деятельностью.

Затраты на внедрение описанной автоматизированной системы составляют 254 тыс. руб., а так же ежеквартальное обслуживание – 12 тыс. руб. в квартал.

Проведем оценку экономической эффективности предложенных мероприятий. Основная стратегическая цель предприятия – увеличение доли на рынке автотовара в Москве  до 5% к 2019 году. Спрогнозируем доходы и расходы предприятия с учетом основной стратегической цели и предложенных мероприятий. При прогнозировании учитывалась фактическая динамика за 2019-2020гг: роста клиентской базы, структуры выручки, структуры расходов. Определение экономической эффективности предложенных мероприятий представлены в таблице 25.

Таблица 25 — Определение экономической эффективности предложенных мероприятий

 

Данные проекты являются экономически выгодными для изучаемой компании и рекомендуются для практического использования.  Внедрение данных проектов позволит обеспечить ООО «ГЛОБУС ИНСТРУМЕНТ» прочную конкурентную позицию и относительную конкурентоспособность на отраслевом рынке на стратегический период.

---

1 2 3