Оценка системы управления персоналом на предприятии

Страницы: 1 2 3

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

Теоретические аспекты оценки управления персоналом. 6

1.1 Основные понятия, цели и принципы управления персоналом. 6

1.2 Методы управления персоналом на предприятии. 17

Анализ системы управления персоналом в ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро» 29

2.1 Общая характеристика в ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро». 29

2.2 Анализ кадрового состава. 33

2.3 Оценка эффективности существующей системы управления персоналом в ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро». 41

Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро». 50

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом. 50

3.2 Оценка экономической и социальной эффективности разработанных мероприятий  57

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 62

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 65

ПРИЛОЖЕНИЯ.. 71

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что вводимые в настоящее время формы и методы управления, организационные структуры, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий, часто недостаточно эффективны и не достигают поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами.

Система управления персоналом является подсистемой в комплексном управлении организацией. Следовательно, цели системы управления персоналом должны быть взаимоувязаны с общими целями функционирования и развития предприятия. Квалифицированный персонал играет фундаментальную роль в деятельности современной компании и является одним из его главных производственных активов. В связи с постоянным расширением рынка, производства, регулярным появлением новых технологий спрос на персонал постоянно увеличивается, появляются новые требования к управлению персоналом.

В современных условиях жесткой конкуренции любые предприятия вынуждены адаптироваться к рыночным условиям, к постоянно меняющимся факторам внешней среды – политическим, экономическим, социальным, международным.

В постоянно меняющихся внешних условиях изменяются и конкуренты, и поставщики, и покупатели, предъявляя все новые требования к функционированию предприятия и к его бизнес-процессам. Основная ценность предприятия – это трудовые ресурсы, персонал, кадры, поскольку только они могут принимать решения в условиях быстро меняющейся внешней среды, адаптировать бизнес-процессы к новым рыночным условиям.

Степень изученности проблемы. В отечественной и зарубежной литературе теоретические и практические исследования по проблемам, связанным с системой управлением персонала, отражены в работах Акберин Р.З., Кибанов А.Я., Бовыкин В.Н., Виханский О.С., Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х., Гончаров В.В., Мескон М.Х. и других.

Методологическая и теоретическая основа исследования – работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам, связанным с управлением персоналом, кадровым менеджментом.

На современном этапе анализ трудовых ресурсов занимает особое место в отечественной и в зарубежной практике. Тем не менее, необходимо отметить, что жесткие условия конкуренции, а также стремление любого предприятия к получению максимально возможной прибыли, требуют совершенствования методических основ анализа системы управления персоналом.

Целью данной работы является анализ и оценка системы управления персоналом на предприятии и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Исходя из цели работы, поставлены следующие задачи:

– исследовать теоретические основы управления персоналом на предприятии;

– провести оценку существующей системы управления персоналом на предприятии;

– работать мероприятия по совершенствованию систему управления персоналом.

Объектом исследования выступает ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро».

Предметом исследования выступает система управления персоналом в ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро».

Методологическая и теоретическая основа исследования – работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам использования инструментов управления трудовыми ресурсами для повышения эффективности деятельности предприятия, законодательные и нормативные акты Российской Федерации, регулирующие деятельность коммерческих организаций, а также материалы периодических изданий и сети Интернет.

В ходе исследования использовались как общенаучные методы, такие как синтез, анализ, дедукция, индукция, абстрагирование, так и специальные методы.

Информационная база исследования была сформирована из материалов организации ООО «ЭнергоКонструкторскоеБюро», а также статистических материалов, изданных органами государственной статистики РФ.

Выпускная квалификационная работа включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников.

1. Теоретические аспекты оценки управления персоналом

1.1 Основные понятия, цели и принципы управления персоналом

Персонал организации представляет собой один из видов ресурсов организации. Этот вид отличен от других (сырьевых, материальных, финансовых) тем, что сотрудник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются применять, обговаривать уровень заработной платы, переквалифицироваться на другую профессию, принимать участие в забастовках, уволиться по собственному желанию. Персонал не может исследоваться как однородная субстанция; отдельный сотрудник имеет индивидуальные ценности и мотивы.

Персонал – это все сотрудники организации, занятые трудовой деятельностью, а также входящие в штатный состав, но временно не работающие по различным причинам (присмотр за ребенком, отпуск, болезнь
и так далее). Персонал определяется, сначала, своей численностью. Численность же характеризуется масштабами, сложностью, трудоемкостью, характером производственных ресурсов, уровнем их компьютеризации, автоматизации, механизации. Персонал это не что-то застывшее, он пребывает в непрерывном движении из-за приема на работу одних и увольнением других. Так как явочная и списочная численность персонала непрерывно изменяется, на практике полагается находить их среднюю величину. Для этого складываются соответственные каждодневные показатели, включая выходные и праздничные дни, приравнивающиеся к предыдущим рабочим дням, и итоговый результат делится на число дней за промежуток времени [4].

Оборот персонала – количество выбывших либо принятых сотрудников за определенный промежуток времени. Под нужным оборотом персонала понимаются те сотрудники, которые были уволены по независимым факторам (сокращение штатов из-за изменения масштаба работы, системы управления компанией, ее структуры, призыв на военную службу,  выход на пенсию  и так далее) либо уволился. Избыточный оборот персонала связан с субъективными факторами (увольнение за нарушения трудовой дисциплины, уход по собственному желанию). Излишний оборот определяет текучесть персонала. Движение кадров можно обрисовать при помощи ряда величин, таких как коэффициент текучести, коэффициент постоянства, интенсивность оборота
и так далее. Состав кадров любой организации неоднородный, поскольку люди различны по приобретенным и естественным признакам. Таким как: возраст, пол, стаж работы, образование, профессия, занимаемая должность
и квалификация [1].

Человеческие ресурсы в последние дни общепризнаны как один из основных ресурсов организации. Но в разных организациях при управлении данным ресурсом появляются единые проблемы, отметив которые, можно дальше искать результативное средство их решения. В настоящий момент фундаментом концепции управления персоналом является возрастающая роль личности сотрудника, знание его установок мотивации, умение их создавать
и направлять согласно задачам, стоящим перед организацией. Изменения в политической и экономической российской системе вносят существенный уровень неясности в жизнь фактически каждого человека и несут одновременно большие возможности и опасности для каждого человека. Управление персоналом в такой обстановке становится особенно значимым, так как дает возможность реализовать широкий спектр вопросов адаптации индивида к изменяющимся условиям внешней среды, а также позволяет построить систему управления персоналом организации с учетом личного фактора. Укрупнено можно сделать акцент на три фактора, которые в организации оказывают влияние на людей:

• Организационная культура – система ценностей, формальные
  и неформальные правила поведения в организации, а также характер и формы взаимодействия между работниками.
• Иерархическая организационная структура – власть сосредоточена в одних руках, формализация правил и процедур, решения принимаются непосредственным руководителем, узкий круг ответственности.
• Рынок – сеть равных отношений, основанная на взаимосвязи имущества, купли-продажи товаров и услуг, балансе интересов покупателя
  и продавца [12].

Эти факторы влияния являются довольно сложными и на практике редко выполняются отдельно. Какой из данных факторов в приоритете, такова
и форма экономической ситуации в учреждении.

Политика управления персоналом в большинстве своем базируется на мотивации самого персонала. Отношение у работников к труду разных организаций создается под воздействием жизненных устремлений и целей, возможности самоутверждения и самовыражения в своей работе. Отсюда главные причины, которые побуждают сотрудников к активному труду, это:

• уважение окружающих, самостоятельность в принятии решений, компетентность;
• возможность служебного и профессионального роста, развитие сотрудника как личности;
• признание деловых и профессиональных качеств сотрудника.

Суть управления персоналом проявляется в следующих функциях:

• функция планирования (осуществляется при разработке целей социальной и кадровой политики учреждения, формировании планов набора, продвижения и увольнения персонала, его обучения
  и развития);
• функция администрирования (доведение запланированных целей до исполнителей);
• организационная функция (фактическое воплощение планов);
• информационная функция (сбор, обработка и анализ данных о сотрудниках);
• функция контроля (оценка, корректировка и контроль итогов работы);
• мотивационная функция (выбор более подходящих систем и форм оплаты труда, материального и морального поощрения сотрудников) [14].

Функции управления персоналом осуществляются согласно определенным принципам: целенаправленность процесса; научный принцип; согласованности; принцип всеобщности; принцип оптимальной комбинации самоуправления и централизованного регулирования; принцип непрерывности набора персонала; принцип конкуренции и другие.

Другие принципы управления персоналом:

• ориентация на будущее;
• безусловное соблюдение требований трудового законодательства;
• создание условий для минимизирования увольнений и поддержания занятости;
• поддержание баланса между интересами организации и сотрудниками;
• доверие между руководством и персоналом, максимальное делегирование прав и ответственности;
• максимальная забота о каждом человеке, уважение его достоинств, свобод, прав;
• точное установление требований к сотрудникам и ожидаемых от них итогов;
• поощрение несогласия;
• привлечение на работу специалистов высокой квалификации;
• индивидуализация кадровой деятельности;
• поощрение открытого делового общения;
• устранение статусного разрыва и привилегий между администрацией
  и подчиненными;
• справедливая оценка качества и итогов деятельности;
• создание атмосферы взаимной ответственности;
• участие линейных руководителей в развитии кадров;
• преемственность [11].

Таким образом, можно сделать вывод, что основной потенциал любой организации лежит в персонале. Независимо от того, какие бы новейшие технологии, благоприятные условия окружающей среды не существовали, без хорошо подготовленного персонала добиться высокой эффективности работы невозможно.

Управление персоналом, как известно, имеет определенное количество стадий. Более подробно рассмотрим их (рисунок 1).

– планирование трудовых ресурсов, иными словами разработка тактики управления будущих потребностей предприятия в персонале;

–  отбор. Считается одним из сложных этапов при управлении трудовыми ресурсами на предприятии. Данный этап предполагает создание определенного резерва кадров, в случае освобождения вакансии;

–  набор. Предполагает собой поиск лучших кандидатов на открытую вакансию предприятия;

–  заработная плата и льготы. Данный этап предполагает разработку оптимального уровня заработной платы, с целью привлечения, укрепления и удержания новых сотрудников, или уже работающих на предприятии;

–  профориентация и адаптация сотрудников. Этот этап в управлении трудовыми ресурсами предполагает собой введение и ознакомление с должностью, которую будет занимать новый сотрудник, и к ожиданиям, которые он сможет получить;

–  обучение. На данном этапе сотрудника предприятия обучают трудовым навыкам, знаниям и умениям, для наиболее эффективной работы;

–  повышение и понижение в должности, а также перевод или увольнение сотрудника является неотъемлемой частью управления трудовыми ресурсами на предприятии. Данный этап является хорошей мотивацией с целью улучшения качества работы сотрудников;

–  подготовка руководителей как высшего, так и среднего звена, а также развитие способностей специалистов, которые предназначены для данной цели [38].

Рисунок 1 – Инструментарий управления персоналом на предприятии

Основные положения, применяемые руководителями и специалистами в процессе управления коллективом можно назвать основами управления персоналом. Принципы управления персоналом – это основополагающие начала, идеи, правила, которыми должен руководствоваться специалист в процессе управления персоналом [22].

Все принципы делятся на три категории:

–       общие принципы менеджмента;

–       частные принципы менеджмента;

–       организационно-распорядительные или принципы администрирования.

Менеджмент можно представить в виде системы требований, при выполнении которых организация сможет динамично развиваться.

Выделяют общие принципы менеджмента, приведенные ниже.

1. Принцип применимости – принцип, означающий направленность на всех работающих в организации сотрудников.
2. Принцип системности – принцип, означающий систему взаимосвязей, структуры и системы в целом.
3. Принцип многофункциональности предполагает разделение на несколько различных аспектов деятельности.
4. Принцип интеграции предполагает слияние различных взглядов

и мнений сотрудников.

Частные принципы менеджмента – это требования, которые вырабатываются и применяются при управлении конкретными организациями, которые регулирую отдельные управленческие действия. Частные принципы не могут противоречить общим, но могут существенно видоизменяться [17].

Наиболее значимыми являются, перечисленные далее.

1. Объективность. При соблюдении данного принципа все управленческие действия должны осуществляться на основе теоретических методов и приемов.
2. Принцип последовательности означает логическое начало в действиях специалиста по управлению персоналом.
3. Принцип эффективности – принцип достижения наиболее желаемого результата для компании при наименьших финансовых затратах и энергосбережении человеческих ресурсов.
4. Принцип прав, обязанностей и ответственности – принцип, при котором каждый работник наделяется полномочиями, при совершении которых обладает волей в действиях, направленных на законное достижение желаемого компанией результата.
5. Принцип ведущего звена – принцип выделения самого главного при решении множества задач.
6. Принцип плановости. Данный принцип предполагает ведение определенной стратегии компании, постановку маленьких задач для развития компании в перспективе.
7. Принцип вероятности – принцип, предполагающий возникновение нескольких исходов при конкретном решении задачи.
8. Принцип сочетания единоначалия и коллегиальности в управлении. Данный принцип означает умелое сопоставление мнения нескольких в конкретной ситуации, а также принятие решения одним руководителем при необходимости. Коллегиальность предполагает коллективное решение на основании мнений нескольких руководителей. Единоначалие – единоличное управление.
9. Вероятность – предопределение множества исходов ситуации, путем изучения характера ситуации.
10. Принцип контроля и ответственности – принцип, предполагающий проверку, а также постоянное наблюдение за поставленными задачами и их выполнением.

Принципы несут под собой определенные требования, соблюдение которых совершенствует и развивает компанию. Приведем ниже наиболее существенные принципы.

1. Принцип уважительного и доверительного отношения к человеку (подразумевает под собой признание за каждым человеком набор определенных прав и обязанностей, уважительное отношение к его личности, предоставление возможности выражения личных качеств, поощрение инициативы).
2. Принцип социальной справедливости (распределение нагрузки в равной мере, создание одинаковых условий для проявления способностей, оценка деятельности работников без субъективного фактора).
3. Принцип индивидуализации (учет жизненного и социального опыта, профессиональной подготовки и возможностей сотрудника).
4. Принцип личного стимулирования сотрудников (предполагает индивидуальный подход к сотруднику, поощрение за личный вклад в общее дело, проведение личных бесед и мероприятий для каждого работника, выработка личной системы взаимодействия с каждым человеком).
5. Принцип единого статуса (все сотрудники организации находятся в одинаковых условиях, имеют набор прав и обязанностей как у всего коллектива в целом, так и свой личный набор).
6. Принцип консенсуса заключается в принятии взвешенных решений в спорных ситуациях и учет мнений в процессе принятия решения.
7. Принцип участия в управлении и делегирования полномочий (осуществление задач, необходимых для функционирования организации разными лицами путем разумного распределения полномочий между сотрудниками).

Данные принципы имеют весомое значение для поддержания стабильной и спокойной обстановки в коллективе [16].

Организационно-распорядительные принципы включают в себя требования для эффективности в сфере административно-исполнительной деятельности. К таким принципам относятся:

1. Власть и ответственность (делегирование полномочий сотрудникам, контроль за выполнением их должностных обязанностей, а также ответственность за результат).
2. Разделение труда — разделение полномочий между работниками организаций, исполнение разовых поручений, позволяющее находится в постоянной динамике рабочему процессу.
3. Принцип дисциплинированности подразумевает выполнение правил и норм, установленных и санкционированных руководством внутри организации.
4. Принцип единства руководства: каждый сотрудник подчиняется определенному руководителю, в ином случае, работник будет находится в замешательстве, по поводу того, кто является его непосредственным руководителем и какие из поставленных задач являются наиболее значимыми в данный период для предприятия.
5. Подчинение частных интересов общим (вся организация стремится к единой цели, соответственно интересы компании превыше всего).
6. Принцип вознаграждения (за проделанный труд каждый сотрудник должен быть поощрен справедливо).
7. Принцип централизации – полномочия делегируются, существует структура управления, выделение перспективных сотрудников в будущих руководителей.
8. Иерархия.
9. Порядок (предоставление инвентаря/рабочего места/помещения для каждого сотрудника).
10. Справедливость (справедливое разрешение спорных вопросов).
11. Стабильность коллектива.
12. Принцип поддержания инициативности.

Принцип корпоративного духа [18].

В системе управления персоналом выделяют следующие основные функции управления:

• планирование потребности в кадрах, подбор, наем персонала в организацию и формирование кадрового резерва для достижения целей производства;
• обучение и оценка персонала;
• социальные гарантии и социальный пакет, комфортный микроклимат в коллективе и демократичная корпоративна культура в компании;
• эффективное использование творческого и рабочего потенциала работников и его вознаграждение;
• разработка и реализация стратегических и тактических целей фирмы;
• анализ имеющегося кадрового потенциала, планирование его развития, прогнозирование ситуации на рынке труда для принятия соответствующих мер;
• мотивация персонала, его адаптация к различным нововведениям.

Каждой организации необходимо иметь службу управления персоналом. Она необходима для подбора квалифицированных сотрудников, развития
и повышения профессионализма имеющихся работников, а также распределения задач для эффективного функционирования компании [9].

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Подводя итог, необходимо отметить, что формирование трудовых ресурсов занимает особое место, так как служит средством эффективного использования, а также элементом повышения уровня комплексного развития, роста производительности труда и конкурентоспособности предприятия.

От качества трудовых ресурсов зависит эффективность их использования, тесно связанная с предыдущими стадиями его воспроизводства. Использование потенциала трудовых ресурсов является показателем качества предыдущих стадий его формирования, то есть осуществления функции подготовки необходимых профессий и специальностей части трудовых ресурсов общества, овладения кадрами необходимыми знаниями и навыками для выполнения определенного вида труда.

1.2 Методы управления персоналом на предприятии

Управление персоналом складывается из различных методик воздействия на сотрудников.

Методами управления персоналом служат определенные способы воздействия на коллектив и отдельных сотрудников, целью которых является осуществление координации их деятельности в процессе функционирования предприятия. В различной литературе имеются множество классификаций таких методов.

В зависимости от характера воздействия на человека выделяют [20, с. 98]:

— методы информирования, предполагающие осведомление сотрудников и позволяющие персоналу самостоятельно организовывать свое поведение;

— методы принуждения, основываются на угрозах и санкциях;

— методы стимулирования, основываются на удовлетворении каких-либо потребностей персонала;

— методы убеждения, целенаправленно воздействуют на внутренний мир и систему ценностей персонала.

Для управления персоналом используют следующий набор методов [84]:

1 Административные.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определенной организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Административные методы управления трудовыми ресурсами характеризуются централизованным воздействием. Они должны затрагивать чувство долга, влиять на ответственность и дисциплинированность, стремление соответствовать организации, корпоративной культуре.

2 Социально-психологические.

Основаны на поддержании доброжелательной атмосферы в коллективе, моральном стимулировании, а также развитии ответственности и инициативности. С помощью них можно легко выявить неформального лидера, причины развития конфликтов, взаимоотношения внутри коллектива.

Социально-психологические методы включают:

— создание комфортного климата; анализ мотивации сотрудников;

—  решение конфликтов;

— разработку моделей развития сотрудников;

— развитие навыков и квалификации персонала;

— формирование корпоративной культуры.

Выявив проблемы, можно пытаться влиять на них посредством побуждения, порицания, убеждения, похвалы. Методы управления трудовыми ресурсами нужно подбирать в зависимости от ситуации. Управляющий должен применять одинаковые способы поощрения или наказания совершенно для всех подчиненных, иначе в коллективе вспыхнет конфликт.

3 Экономические методы – это система приемов, а также способов воздействия на сотрудников посредством материального стимулирования, санкций. Эксперты отмечают высокую значимость экономических методов, так как главная цель человека – собственное благосостояние. Но нужно учитывать, что сотрудники должны полностью разделять интересы организации, трудиться не только для собственного обогащения.

При эффективном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли.

При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Экономические. Это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека). Эффективность определяется следующими факторами:

— формой собственности, а также ведения хозяйственной деятельности;

— принципами хозяйственного расчета;

— системой материального вознаграждения;

— рынком рабочей силы и рыночным ценообразованием;

— налоговой системой;

— структурой кредитования.

Экономические методы управления персоналом включают премирование, беспроцентное кредитование, льготы и прочие привилегии. Размер дополнительных выплат следует устанавливать в зависимости от заслуг. Например, отличившиеся работники могут получать ежемесячную, квартальную или годовую премию.

Однако, применение только трех традиционных методов недостаточно для эффективного управления персоналом, в том числе, и малого предприятия. Желательно в некоторых случаях их дополнять или заменять методами побуждения, принуждения и убеждения.

Также существует классификация методов управления в зависимости от принадлежности [5, с. 87]:

– методы анализа;

– методы нормирования;

– методы организации;

– методы планирования;

– методы регулирования;

– методы стимулирования;

– методы учета.

Методы управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. Основные методы [10, с. 136]:

— высвобождение персонала;

— деловая оценка, профориентации и трудовой адаптации персонала;

— мотивация трудовой деятельности;

— найм, отбор и прием персонала;

— организация системы обучения;

— организация труда;

— управление безопасностью труда;

— управление карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

— управление конфликтами и стрессами.

Все методы управления взаимосвязаны и применяются в комплексе.

Это далеко не все методы совершенствования системы управления персоналом. Причем, необходимо отметить, что наибольший эффект совершенствования системы управления персоналом достигается в том случае, когда данные методы применяются в совокупности.

Методы управления трудовыми ресурсами должны быть обоснованными, в противном случае они могут негативно восприниматься сотрудниками, что отразится на лояльности, мотивации. В организациях, где коллектив постоянно чем-то недоволен, отмечается высокая текучесть кадров, а это отражается на прибыльности компании в целом.

Подводя итог проведенному теоретическому анализу, необходимо отметить, что трудовые ресурсы – это часть населения, обладающая как физическими, так и умственными способностями, и знаниями, реализующая функции, необходимые для каждого предприятия путем обеспечения производства, сбыта и реализации продукции, а также оказания услуг на основе эффективной организации обмена информацией, знаниями и опытом, по месту, направленности, сфере, динамике, человеческим, материальным и интеллектуальным ресурсам, направленные на повышение эффективности и качества трудовых ресурсов.

Научные методы и методики исследования систем управления персоналом часто предполагают анализ имеющихся условий и синтез полученных результатов, которые используются для разработки предложений и рекомендаций при проектировании, реконструкции или совершенствовании системы управления персоналом.

Под влиянием информационно-коммуникационной революции конца ХХ в. происходит трансформация условий хозяйствования всех субъектов мировой экономики, что неизбежно вызывает изменения (зачастую радикальные) в представлениях об успешной бизнес-модели и методах управления персоналом в этой новой среде.

Так называемый «.com бум» приводит к изменению большинства инструментов управления персоналом, активизирует когнитивные процессы (информатизация управленческой деятельности, рост значимости IT-технологий, обеспечивающих обработку обширного объема информации, необходимой для принятия решений в сфере HR-менеджмента, формирование новой системы коммуникаций и развитие новых технологий обмена информацией в организациях, усиление внимания к обучению и развитию сотрудников) и потенциал, заложенный в самой социально-экономической системе.

В результате, как отмечает И. П. Маличенко, развитие социальных институтов, производственных структур, методов их организации и управления как во всем мире, так и в России становится зависимым от уровня образования и подготовки специалистов, интегрированных в систему решения общегосударственных стратегических целей и путей их достижения.

Постоянный рост совокупных знаний и профессиональных навыков работников требует не только адаптации апробированных инструментов управления персоналом к российской действительности, но и разработки новых «знаниевоемких» технологий управления человеческими ресурсами [17].

В этих условиях усиливается внимание к разработке новых подходов к обучению и развитию сотрудников, например, использование специальных игр и компьютерных технологий в процессе профессиональной подготовки, обучение в онлайн-режиме, в том числе с помощью метода имитации новых рабочих мест.

Во-вторых, увеличение доли высокотехнологичных отраслей и их вклада в обеспечение экономического роста привело к парадигмальному изменению роли работника в процессе производства и возникновению новой философии управления персоналом, в соответствии с которой работник воспринимается не как статья затрат, не как реактивный, вспомогательный фактор, а как важнейший проактивный, инновационный фактор, как объект инвестиций.

В-третьих, в последней четверти ХХ в. исторической реальностью и новой моделью развития мировой экономики стала глобальная экономика.

Глобальная экономика приводит к уменьшению значения государственных границ как барьеров на пути движения товаров, услуг, капиталов и рабочей силы, усиливается интернационализация бизнеса и международная деловая активность, современные работники становятся все более мобильными.

Реакцией работодателей на возникновение новых форм социально- трудовых отношений стала ориентация на современные формы занятости, например, гибкий рабочий график, перевод на неполный рабочий день, введение гибких трудовых контрактов, работа в системе удаленного рабочего места и др.

Одной из популярных технологий менеджмента, которая получила в последнее время широкое распространение в мировой практике, стал бенчмаркинг. Это особая управленческая методика, заключается в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые демонстрируют наивысшую эффективность, оцениваются их продукция и методы производства, организуется обучение их методам работы и использования передового опыта в собственность на равных условиях.

Бенчмаркинг можно применять и с целью обучения персонала, когда в этом процессе используются возможности внешних связей организации. Прежде всего, следует назвать дистанционное обучение сотрудников компаний. Например, Открытый университет в Великобритании, Национальный технологический университет в США и много других образовательных учреждений продают услуги по обучению и тренингов различным компаниям, в том числе General Electric, Hewlett — Packard, Texas Instruments и др. [4]

Выделяют также разные классификации моделей управления персоналом.

Классически, наиболее популярной является классификация, которая базируется на исторически сложившихся национальных особенностях управления персоналом: американская, японская, западноевропейская и российская.

Все эти модели представляют собой комбинации методов и приемов, которые применяются для наиболее эффективного использования потенциала сотрудников предприятия. Выработка той или иной модели управления персоналом организации – это многоступенчатый процесс, в котором не остаются без внимания ни глобальные цели организации, ни специфика деятельности компании, ни особенности мотивации сотрудников. Сформулировав определенную стратегию управления персоналом организации, разрабатываются и шаги, посредством которых будут решаться управленческие вопросы.

Российские компании, в связи с недавним переходом от одного типа экономики к другому еще не успели полностью трансформироваться и привнести иностранные подходы к моделированию управления персоналом в свою практику [12, с. 25]. Любые, даже самые современные и продвинутые в экономическом плане страны когда-то копировали ведущие на тот момент державы.

Поскольку в России формирование модели управления персоналом еще не завершено, подходы, инструменты и технологии, используемые отечественными руководителями и специалистами кадровых служб, в настоящий момент находятся на этапе отбора наиболее эффективных практик. Поэтому актуализируется задача разработки и внедрения таких подходов к управлению персоналом, которые учитывают как минимум три фактора: во-первых, общемировые тренды в управлении персоналом; во-вторых, потребности развития организации; в-третьих, особенности традиций, менталитета и социальных установок российских работников.

Благодаря американскому менеджменту США удалось занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии.

Говоря об управлении персоналом в США, необходимо отметить, что катализатором к возникновению менеджмента в этой стране послужила потребность в новых способах организации труда, что было обусловлено научно-техническим прогрессом. Что касаемо формирования менеджмента как учебной дисциплины, то здесь свою роль сыграл ряд факторов, основным из которых стало отсутствие системы контроля за деятельностью бизнеса, поэтому научный менеджмент можно считать ответом на потребность бизнеса.

Как отмечалось ранее, менеджмент зародился в Америке, поэтому Япония изначально заимствовала методы управления бизнесом у американского менеджмента. Однако, эти страны с совершенно разнополярными ментальностями, поэтому использование американской модели в чистом виде в Японии не представлялось возможным. С этого  момента и начала формироваться отличная от американской японская модель с учетом своей страновой специфики. То есть, можно сказать, что японский менеджмент сформировался под влиянием  местных культурных особенностей и необходимостью борьбы с послевоенной разрухой. Достоинством японской модели является умение работать с людьми.

Японская система управления персоналом. Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская модель — или менеджмент с человеческим лицом. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство — человеческие ресурсы». Здесь стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Жизнь в тяжелых климатических и природно-географических условиях веками выработала в японцах дисциплинированность и трудолюбие. Японская модель менеджмента основывается на философии: «Мы все одна семья». Самая важная задача — установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие, и менеджеры работают в одной семье и для одной семьи.

Японский менеджмент ориентируется на коллективную форму организации труда. Практикуется  групповая ответственность, при которой все члены коллектива участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Не случайно, японскую модель управления называют моделью «с человеческим лицом».

Подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений. Сердцевиной организации производственного процесса и развития творческого потенциала японских фирм в последнее время становится система «управления знаниями». Этот термин означает превращение компании в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив. Для повышения гибкости производства и его чувствительности к изменению ситуации на рынке японские компании широко применяют систему «конбан» — комплекс обратных связей между потребителями продукции и ее создателями. Изменение требований потребителя оперативно передается в начало технологической цепочки и сразу же реализуется без остановки работы.

В остальном, работа в области управления человеческими ресурсами определяется ситуацией: изменение целей организации, государственное регулирование, характеристики персонала и прочим. Несмотря на это деятельность по управлению персоналом считается одной из важнейших в организации, поэтому ей обязательно занимается кто-то из членов правления.

В связи с этим в европейских организациях нет глобальной политики в области управления персоналом. Важная особенность немецких фирм состоит в том, что они, как правило, выдвигают на высшие должности людей из своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны.

Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как основные и дополнительные, уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, — членство в них ограничивается только сотрудниками одной фирмы.

Для обмена опытом в европейских странах создаются ассоциации работников служб по управлению персоналом, которые пользуются большой популярностью — в Германии Общество насчитывает более 5 тыс. человек.

Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области управления человеческими ресурсами, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки. Надо сказать, Россия более всего тяготеет именно к европейской модели.

Рассмотрим некоторые особенности российского управления. Отечественная модель, как и все национальные модели базируется на системе ценностных ориентиров нашего народа. Не так давно, основным мотивом сотрудника к труду было желание сделать вклад в построение коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде.

В российских компаниях категория «профессионализм» сформирована очень размыто, поэтому уровень заработной платы, как правило, зависти от редкости специализации. Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений. Сотрудники боятся наказуемости проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководство и коллектива.

Менеджеры являются формальными лидерами, их это устраивает, поэтому конфликты внутри коллектива они не спешат разрешать, а недопонимания случаются часто, так как слухи и сплетни среди работников – отнюдь не редкое явление. Русские не видят необходимости соблюдать какой-либо возрастной ценз при назначении на руководящие должности, поэтому молодой специалист с малым опытом работы, вполне может быть назначен управляющим сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере.

Такой дисбаланс, естественно, способствует проявлению сотрудниками своего недовольства. Еще одним отличительным признаком российского менеджмента является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара. И, наконец, к последнему признаку можно отнести отсутствие делегирования полномочий. В России топ-менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами.

Безусловно, однозначно утверждать, к какой из названных моделей управления ближе российская,  представляется сложным. Российский менеджмент копирует японский и американский стили управления, но при этом не учитывает свои национальные особенности, что зачастую приводит к возникновению непонимания между рядовыми работниками организации и их руководителями.

При проведении анализа управления персоналом, руководители исследуют все этапы оценки, методику и систему управления. Начиная от концепции руководства и заканчивая мотивацией сотрудников и социально-психологическим климатом в организации. Все результаты исследования фиксируются и сводятся к общему, для адаптирования под постоянно изменяющиеся внутренние и внешние факторы.  Такого типа анализ необходимо проводить каждый год, чтобы не допустить упущений в работе с персоналом, предшествующих неблагоприятными последствиями для производительности труда.

Страницы: 1 2 3