Содержание
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1.Понятие и основные теории мотивации
1.2.Мотивация и стимулирование персонала
1.3.Методы стимулирования персонала
2.УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОАО «РЖД»
2.1.Механизмы управление персоналом в ОАО «РЖД»
2.2.Материальное и нематериальное стимулирование работников ОАО «РЖД»
3.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «РЖД»
3.1.Отражение системы мотивации в показателях деятельности ОАО «РЖД»
3.2.Основные задачи совершенствования системы мотивации персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованной литературы
Введение
Самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.
На сегодняшний день имеется много способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.
Целью выполнения данной работы является анализ системы мотивации ОАО «РЖД».
Для достижения поставленной цели потребовалось решение ряда задач:
- изучить теоретические аспекты мотивации персонала;
- проанализировать систему мотивации персонала в ОАО «РЖД»;
- сравнить материальное и нематериальное стимулирование работников ОАО «РЖД»;
- разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «РЖД»;
Предметом исследования является совершенствования системы мотивации персонала организации.
Объектом исследования является персонал ОАО «РЖД»;
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.
В первой главе выпускной дипломной работы рассматриваются теоретические аспекты мотивации персонала. Определяется понятие мотивации и стимулирования персонала. Исследуются основные теории мотивации.
Во второй главе рассматриваются механизмы управления персоналом в ОАО «РЖД», материальное и нематериальное стимулирование работников ОАО «РЖД».
Третья глава посвящена анализу системы мотивации персонала в ОАО «РЖД»,раскрывается системы мотивации в показателях деятельности ОАО «РЖД»,и основные задачи совершенствования системы мотивации персонала.
- ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1.Понятие и основные теории мотивации
Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
За последние годы в литературе выделились две группы мотивации содержательные и процессные. Содержательная мотивация основана на потребности поведение людей; Процессная в основе своего трудового потенциала,которая возникает в мотивации.
Наиболее известные содержательные теории мотивации связаны с именами: А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. Все они основаны на классификации потребностей.
Различают потребности врожденные, первичные (естественного происхождения) и приобретенные (социальные). Так, к первым можно отнести потребности в пище, воде, жилище; ко вторым — потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализации. Когда человек осознает свои потребности, он ищет способы их удовлетворения. Но его интерес становится мотивом для действия только в том случае, если человек понимает, что может своими силами достичь желаемого результата.
Содержательный подход к мотивации представлен в концепции иерархии потребностей известного американского социолога А. Маслоу, сформулированной им в 1940 г. [1].
Согласно этой концепции люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно классифицировать по группам, находящимся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу построил пирамиду потребностей из пяти групп, составляющих ее структуру.
На рисунке 1.1. представлена иерархия потребностей по Маслоу
Рисунок 1.1. Иерархия потребностей по Маслоу.
Модель А. Маслоу в форме пирамиды показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем меньшее число людей может мотивироваться ими в своем поведении.
Неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, в то же время удовлетворенные потребности не мотивируют людей, и их место занимают неудовлетворенные потребности.
К первому уровню потребностей относятся физиологические потребности, удовлетворение которых, как считает Маслоу, дает человеку возможность элементарного выживания. Это потребности в пище, одежде, отдыхе и пр. Они удовлетворяются минимальным уровнем заработной платы при более или менее сносных условиях труда. Без удовлетворения потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.
Второй уровень объединяет потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые могут быть удовлетворены заработной платой, превышающей минимальный уровень и позволяющей приобрести страховой полис, сделать взносы в страховой фонд. Кроме того, эта потребность требует работы в надежной организации, в которой сотрудникам предоставляются определенные социальные гарантии.
На более высоком, третьем, уровне находятся потребности в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие человека в коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и коллектива.
Четвертый уровень образует потребности в самоутверждении, в общественном признании окружающих. Их удовлетворение связано с завоеванием авторитета, лидерства, известности, публичного признания.
И, наконец, на пятой ступени иерархии у Маслоу находятся потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и выбора средств решения поставленных задач.
В концепции Маслоу имеются слабые места. В частности, отсутствие учета ситуационных факторов, влияющих на потребности; жесткая последовательность при переходе от одного уровня к другому только в направлении снизу-вверх и др..
Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В отличие от Маслоу, представил потребности без иерархичности в виде групп: успех, власть и причастность
Потребность в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.
Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не просто административная власть, но власть авторитета и таланта.
Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки. В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией.
В теоретическом аспекте к числу наиболее обоснованных теорий относят двухфакторную теорию Герцберга, согласно которой гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут влиять на степень удовлетворенности работника.
Вместе с тем их улучшение выше определенного предела не воспринимается как мотивация. К мотивирующим факторам Герцберг относит такие факторы, как признание, содержание работы, ответственность, продвижение и др. Вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором, не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни населения России. Да и экономисты США относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации.
В настоящее время в США и Западной Европе популярностью пользуются идеологические концепции Востока, идеи Лао-цзы, Конфуция и других философов Древнего Китая, которые подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Именно этих качеств недостает многим современным руководителям, в том числе российским.
Концепции древнекитайской философии, в частности, использованы в японском методе мотивации, который применяется во многих странах. Опыт Японии особенно важен для России как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей.
Важным базовым моментом мотивации в Японии служит иерархия рангов, применяемая и на предприятиях, и на уровне государственного управления. Японские рабочие и служащие, в отличие от западных (стили управления, основанные на фиксированном разделении труда), поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы .
Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработной платы, но и гарантия занятости, размер выплат при выходе на пенсию.
Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, осуществляемое в Японии, очень сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, значительно уменьшает время поиска согласованных решений. Опыт Японии положен в основу концепции партисипативного (группового) метода принятия решений.
Теория постановки целей основывается на том факте, что поведение человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой.
Постановка целей — сознательный процесс, а цели и намерения создают характер поведения людей. Создателем этой теории является Эдвин Лок. Большой вклад в его разработку внесли Т. Раймон и К. Латэм .
Суть теории состоит в следующем. Осознавая и оценивая происходящие вокруг события, человек определяет для себя цели, исходя из которых осуществляет определенные действия, выполняет конкретную работу. Достижение намеченных результатов приносит человеку удовлетворение.
Теория постановки целей утверждает, что качество и уровень исполнения работы в значительной степени зависят от следующих характеристик целей: сложность; специфичность; приверженность.
Эти характеристики воздействуют как на цель, так и на усилия, которые человек намерен затрачивать, чтобы достичь ее. Чем более сложные цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Но случается, что цели ставятся настолько высокие, что они вообще не могут быть достигнуты. Следовательно, повышение целей способно приводить к росту результатов труда лишь в том случае, если будет сохраняться реальность их достижения.
Практика показывает, что постановка конкретных целей дает лучшие результаты, нежели с нечетко определенным содержанием и границами. Но если слишком сузить цели, то в стороне могут остаться очень важные аспекты осуществляемой человеком деятельности.
Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека зависит от того, какие выгоды он получит при ее достижении. Поэтому менеджер должен осознавать значимость, важность осуществляемых действий, которые делают цель достижимой, выгодной и справедливой в глазах служащего.
Приверженность цели — готовность затрачивать на ее достижение определенные усилия. Она может возрастать по мере исполнения работы или снижаться. В связи с этим руководство должно поддерживать приверженность цели на должном уровне.
В рамках теории постановки цели последним этапом в процессе мотивации служит удовлетворенность работника результатом. Это становится началом осуществления следующего цикла мотивации .
Среди постоянных устремлений людей важное место занимает потребность получать справедливую эквивалентную оценку своих действий. Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, связывается с равенством в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий. Если равенство нарушается и другие сотрудники получают высокую оценку и соответствующее вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует себя обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае может иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение. Данный момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного процесса — теории равенства .
Теория равенства базируется на следующих аспектах. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения. Сюда включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий, но и квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и др. Человек формирует набор составляющих своего вклада независимо от мнения других, что отдельные составляющие учтены в конечном результате и обеспечили вклад в его достижение.
Все рассмотренные теории показывают, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.
Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Гриффин, Хакмен, Олдхэм и др.) приходит к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противореча друг другу, а являясь взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально.
Знание теоретических основ мотивации является необходимой базой для создания оптимальной системы мотивов и стимулов для достижения поставленных целей, поэтому далее следует изучить основные методы мотивации и стимулирования на современных предприятиях.
1.2. Мотивация и стимулирование персонала
Все, что необходимо человеку для его жизнедеятельности находит свое отражение в потребностной сфере структуры личности, где формируется желание человека в приобретении и потреблении требуемых ему предметов. Их отсутствие, а также потребление в недостаточном количестве или низкого качества обуславливает состояние неудовлетворенности человека и стремление к ее устранению. Подобное состояние характеризуется понятием «потребность».
Потребность человека — есть ощущение нужды, недостатка в том, что может быть потреблено им для устранения состояния неудовлетворенности. Все то, что может удовлетворить потребность, называется предметом потребности.
Для приобретения предмета потребности человек должен совершить определенные действия, организовать свое целеустремленное поведение, осуществить определенную деятельность. Деятельность как целенаправленная активность субъекта побуждается потребностью и направлена на предмет ее удовлетворения.
Всякая деятельность (действие, поступок) человека имеет своим основанием какой-либо мотив.
Мотив — есть осознанное внутреннее побуждение человека, обуславливающее его деятельность, направленную на приобретение предмета какой-либо своей потребности.
Мотив возникает на основе потребности и является ее более или менее адекватным отражением. Мотив служит обоснованием и оправданием конкретного действия человека. Поскольку мотив выступает необходимым условием, предпосылкой, основой возникновения человеческой деятельности или изменения ее параметров и предшествует ей во времени, можно считать, что мотив является психологической причиной конкретных действий человека.
Важно различать следующие три фундаментальных типа мотивов [2]:
- Ожидание вознаграждения (от которого человек получает пользу и удовольствие вследствие удовлетворения какой-либо потребности).
- Страх наказания.
- Чувство долга.
Глубина дальнейшей классификации мотивов должна предопределяться конкретными целями и задачами мотивационного анализа.
Названные типы мотивов могут быть идентифицированы для отдельного работника, группы работников и предприятия в целом.
В приведенной классификации мотивов понятия «Вознаграждение» и «Наказание» имеют самое широкое толкование.
Под вознаграждением понимается все то, что человек считает для себя ценным. В качестве вознаграждения могут выступать общий заработок работника, отдельный вид премии, почетное звание, устная похвала, повышение в должности, конструктивные деловые отношения, конкретные виды приобретений и т. д.
Как наказание работник может воспринимать любой вид административных взысканий, понесенных потерь, неудач, разочарований, огорчений, неудовлетворенностей. Примерами наказаний могут служить лишение премии, понижение в должности, отстранение от участия в выгодных проектах, ухудшение личных отношений с коллегами и др.
Мотив «Страх наказания» отражает не потребность в наказании, но потребность в избежание наказания, а точнее — в сохранении тех благ, которыми работник уже обладает: полного размера премии, занимаемой должности, хороших отношений с коллегами и т. д. Отсутствие наказания может рассматриваться как своеобразное вознаграждение.
Желание приобрести и страх потерять справедливо считаются главными движущими мотивационными силами.
Однако не менее важное значение имеет мотив «Чувство долга». На любом предприятии всегда имеются работники, которые трудятся много и качественно независимо от вознаграждений и страха наказаний, а по совести. Они в силу разных причин — природных качеств, семейного воспитания, религиозных или национальных традиций и др. — не могут работать плохо. Нередко именно такие работники способствуют решению задач предприятия в тяжелые времена и в трудных обстоятельствах. Да и предприниматель обязан увеличивать свой капитал и расширять свое предприятие вовсе не в силу корыстных целей, а в силу профессионального долга. Мотив «Чувство долга» в широком смысле отражает потребность человека делать добро ради самого добра, поступать хорошо, правильно, по совести.
Мотивационное управление на предприятии — представляет собой процесс целенаправленного воздействия на потребностно-мотивационную сферу работника для побуждения его к деятельности, для поддержания на должном уровне ее параметров или изменения их в требуемом направлении.
Средства такого воздействия часто именуются стимулами. Но это не всегда так, а при определенных условиях. Кроме того, понятие стимула имеет разный смысл у мотивирующего и мотивируемого.
С точки зрения мотивирующего стимул — это мотивационное средство, с помощью которого он предполагает оказать воздействие на мотивируемого с целью побуждения его к деятельности или изменения ее параметров в требуемом направлении. Соответствующие требования формулируются мотивирующим.
Неверно выбранное мотивационное средство может не позволить мотивируемому добиться поставленных целей. Поэтому, не всякое мотивационное средство может оказаться стимулом. Оценку того, является ли мотивационное средство стимулом, или нет, дает мотивируемый.
Мотивационное средство всегда имеет форму конкретного предложения со стороны субъекта мотивации, которое мотирируемый объект принимает или не принимает.
Чтобы мотивационное предложение стало стимулом, а значит было принято мотивируемым, оно должно обладать следующими признаками.
- Мотивационное предложение должно точно или примерно точно соответствовать содержанию, количественным и качественным параметрам того предмета потребности работника, который он хочет приобрести.
- Мотивационное предложение должно иметь свойства товара, т. е. быть способным к обмену в определенной пропорции на результаты труда, параметры делового поведения и другие заранее поставленные условия.
- Мотивационное предложение должно быть реально достижимым, а именно:
а) чтобы оно имелось в распоряжении руководителя данного уровня;
б) чтобы на предприятии имелись технические, экономические, организационные и иные условия, а у мотивируемого работника — трудовой потенциал, необходимый для достижения тех результатов труда, которые могут быть обменены на соответствующее мотивационное предложение;
в) чтобы существовали и реализовывались необходимые гарантии в получении мотивационного предложения при соблюдении всех договоренностей между сторонами.
- Мотивационное предложение должно быть принято мотивируемым внутренне, с подтверждением этого принятия соответствующей деятельностью.
Дадим краткое пояснение к содержанию перечисленных признаков стимула.
Согласно первому признаку, мотивационное предложение, которое не соответствует потребности мотивируемого, может не оказать на него ожидаемого воздействия. Например, работник хочет получить должность начальника локомотивного депо, а ему предлагают должность начальника отдела одного из Департаментов ОАО «РЖД». Предложение не соответствует содержанию потребности работника, поэтому может не оказаться стимулом.
Важное значение имеет соответствие количественных параметров мотивационного предложения и предмета потребности работника. Существуют три типовых варианта анализа данного положения:
— предложение соответствует количественным параметрам предмета потребности;
— предложение ниже ожиданий работника;
— предложение превышает ожидания работника.
Иллюстрацией первого варианта может служить ситуация, когда работник хочет уволиться, потому что желает (и имеет возможность на другом предприятии) иметь ежемесячный заработок в размере не 80, а 100 тысяч рублей. Руководитель, чтобы удержать работника, предлагает увеличить его нынешний заработок до 100 тысяч рублей. Такое предложение может явиться эффективным стимулом для работника.
Нередко, руководители предлагают поощрительные надбавки, размеры которых ниже ожиданий работника, или, как часто говорят, ниже порога ощутимой ценности вознаграждения. Например, приглашая к участию в дополнительном проекте, руководитель предлагает работнику ежемесячную надбавку в размере 5 тысяч рублей. Вполне возможно, что с учетом сложности и продолжительности проекта, а также уровня стабильного дохода работника, для него такое мотивационное предложение не окажется стимулом.
Если мотивационное предложение превышает ожидания работника, возможны два принципиально разных варианта изменения трудовой активности: активность одних работников повышается, а других — понижается. Поясним сказанное на следующих примерах.
Некоторые работники с ростом заработков продолжают трудиться либо так же хорошо, либо еще активнее. Даже, если заработок начинает превышать привычный для работника уровень достатка, работник стремится сохранить данную тенденцию не только потому, что появляется возможность для накопления сбережений, но и потому, что работник рассматривает высокий заработок как подтверждение своей успешности и признания со стороны руководителя.
Однако некоторые работники с ростом заработков снижают свою трудовую активность. Данный факт следует учитывать, в частности, при установлении на предприятии такого соотношения между постоянной и переменной частями заработной платы, которое в наибольшей степени влияло бы положительно на трудовое поведение работников и результативность их труда.
Второй признак стимула придает взаимодействию мотивирующего и мотивируемого характер обмена ценностями. Мотивационное предложение всегда выступает в роли некоего товара, получить который работник может только уплатив за него результатами своего труда, параметрами своего делового поведения и выполнением иных заранее оговоренных условий. Например, на предприятии может быть принято Положение, согласно которому работник получает максимальный размер квартальной премии, если он в отчетном периоде выполнил норму труда, не имел претензий к качеству выпускаемой продукции, не допускал нарушений трудовой дисциплины. Невыполнение какого-либо из этих условий может привести к более низкому уровню премиальных, а значит к иной пропорции обмена итогов деятельности работника на мотивационный товар, предлагаемый руководителем предприятия.
Третий признак стимула состоит в том, чтобы соответствующее мотивационное предложение было реально достижимым.
Например, не может быть стимулом для работника дополнительный приработок, обещанный ему начальником отдела, если решение по данному вопросу принимается на другом уровне руководства предприятием.
Никакое мотивационное предложение не может быть стимулом, если нет возможностей для достижения тех результатов, которые предполагается обменивать на соответствующий мотивационный товар. Причины такой ситуации многоаспектны: отсутствие технических средств, необходимых для решения поставленной задачи; внутрифирменная конкуренция; нехватка здоровья, опыта, знаний, индивидуальных способностей у исполнителя работы и др.
Наконец, идея реальной достижимости мотивационного товара предполагает безусловную гарантированность исполнения всех договоренностей сторон. В определенной степени гарантированность обеспечивается принятыми на предприятии внутренними нормативно-правовыми документами, регламентирующими вознаграждения и наказания работников. Однако чем менее четко в этих документах прописаны соответствующие условия, процедуры и алгоритмы, тем больше места оставляется для произвола в действиях каждой из сторон. Например, по новому проекту руководитель обещает формировать фонд оплаты труда в размере 35% от чистого дохода, а в итоге установил 30%, хотя по регламентирующим документам имел право для установления 40%. Принятое решение воспринимается работниками как несправедливое и для будущих периодов будет иметь отрицательные мотивационные последствия.
Четвертый признак стимула содержит в себе три важных аспекта. Во-первых, мотивирующий, например, руководитель должен играть активную роль в объяснении работнику всех выгод, которые тот может получить от принятия данного мотивационного предложения. Во-вторых, мотивируемый должен внутренне принять соответствующее мотивационное предложение, т. е. сделать его своей целью или условием получения предмета своей потребности. В-третьих, работник должен подтвердить свои внутренние убеждения активной деятельностью на предприятии, поскольку теперь у него есть для этого стимул.
Стимул — это мотивационный товар. Как и для всякого товара, содержание и целевое назначение стимула может быть определено каждой из сторон, участвующих в обмене ценностями. Выше определение стимула было сформулировано с точки зрения мотивирующего.
С точки зрения мотивируемого, стимул — некое благо, которое предлагается мотирирующим и ради которого мотируемый готов осуществлять свою деятельность или изменять ее параметры в требуемом для мотивирующего направлении.
Мотивационное предложение, которое не принимается мотивируемым, а в случае принудительного применения приводит к снижению его трудовой активности, является антистимулом.
Стимулирование — это деятельность субъекта мотивации, связанная с разработкой мотивационных предложений, которые объект мотивации воспринимает в качестве стимулов.
Для эффективного применения стимула мотивирующему важно соблюдать следующие условия.
- Необходимо установить, какой из типов мотивов — ожидание вознаграждения, страх наказания или чувство долга — является наиболее верной «точкой» мотивационного воздействия, оказываемого с помощью данного стимула. Например, при формировании фонда оплаты труда в процентах от объема продаж наиболее актуальным является мотив ожидания вознаграждения. Возможно, при организации текущего премирования придется больше сосредоточиться на мотиве страха лишения премии, а при необходимости достойно сработать в непредвиденной ситуации — на мотиве чувства долга.
- Необходимо установить оптимальную силу мотивационного воздействия. Выражаясь экономическим языком, речь идет об установлении оптимальной пропорции обмена мотивационного предложения и результатов деятельности работника. Речь может, в частности идти о размере процентного норматива формирования фонда оплаты труда агентам по продажам, о процентном соотношении постоянной и переменной частей фонда оплаты труда, о соответствии нормы труда и его оплаты и т. д.
- Необходимо установить наиболее подходящую периодичность мотивационного воздействия с помощью данного стимула. Например, важно определить, с какой периодичностью осуществлять текущее премирование — ежемесячно или ежеквартально. В некоторых организациях установлено, что для одного и того же работника моральное поощрение в форме присвоения почетных званий следует осуществлять не чаще, чем один раз в пять лет.
В некоторых изданиях вопросы о мотивах и стимулах излагаются таким образом, что соответствующие понятия практически совпадают. Поэтому предоставляется целесообразным отметить следующие отличия стимула от мотива.
- Мотив, отражая потребное, желаемое человеком, является психологической причиной конкретных действий человека.
Стимул — это реальное благо, ради которого мотивируемый готов действовать.
- Мотив характеризует состояния спроса на предмет потребности, а стимул характеризует состояние предложения.
- Стимул имеет противоположное по смыслу понятие — антистимул, а мотив не имеет, не существует антимотива.
Часто считается, что мотив — это внутреннее побуждение, а стимул — внешнее. Данное положение не соблюдается для случая самомотивации. Например, при решении вопроса о посещении заболевшего товарища, человек руководствуется мотивом «Чувство долга». Но для принятия казалось бы очевидного решения часто требуется стимул, и человек может посчитать стимулом свою собственную, внутреннюю, а не внешнюю оценку того, что навестив больного он поступит хорошо, правильно, по совести. Такая самооценка может послужить предметом удовлетворения потребности в хороших поступках, в делании добра.
1.3. Методы стимулирования персонала
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от особенностей деятельности самого предприятия, проработанности системы стимулирования и общей системы управления.
Стимулирование труда – это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно [3].
Данная классификация основана на мотивационной ориентации методов управления.
- Экономические методы управления обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения материального вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем его осуществления, а также экономическим стимулированием труда. То есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
Социально-экономические методы при их правильном использовании одновременно представляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате и подчеркивают принадлежность работников организации и проявление её заботы о них. Эти методы можно разделить на три группы. 
Первая связана с обеспечением благоприятных, комфортных условий труда. Сюда относятся: организация труда, включающая обеспечение санитарно-гигиенических условий; методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.
Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для персонала, но для организации они имеют вполне реальную (полную) стоимость. Поскольку многие работники считают, что вместо улучшения условий труда лучше повышать им заработную плату, руководитель, используя такие методы, должен объяснять своим сотрудникам, что создание более комфортных условий труда — это проявление заботы со стороны предприятия об их здоровье. При этом важно, чтобы здоровье признавалось сотрудниками как одна из важнейших жизненных ценностей.
Вторая группа методов связана с развитием социальной инфраструктуры организации, к которой относятся:
жилищное строительство или возможность получения льготных кредитов на строительство жилья;
возможность пользоваться услугами различных дошкольных учреждений;
получение субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что не очень хорошо), так и путем удешевления питания, например, в заводской столовой или оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;
помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей, предоставление возможности обучения на различных курсах в организации;
оплата различных страховок;
забота о здоровье сотрудников.
Третью группу составляют неявные выплаты, с помощью которых организация в той или иной степени стремится подчеркнуть индивидуальность работников. Чаще всего эти выплаты осуществляются в виде различных «социальных пакетов», которые должны помогать привлекать и удерживать ценных работников.
Определённой стороной социально-экономической мотивации, с которой сталкиваются многие предприятия, является обучение персонала. Подавляющее большинство людей испытывает потребность в развитии, но не обязательно в профессиональном. Поэтому важно, чтобы обучение, помимо своей основной функции — развития специальных компетенций, выполняло роль мотиватора, объединяя стремление работников к развитию и стремление организации к росту результативности. Зачастую на вопрос «Как вы организуете обучение?» руководители отвечают: «Мы рассылаем сотрудникам приказ: явиться тогда-то и туда-то на семинар или тренинг». Разумеется, при такой постановке вопроса речи о мотивационной роли обучения идти просто не может. Важно объяснить сотрудникам, что руководство организации оплачивает дорогостоящее обучение для повышения их профессионального уровня и стоимости на рынке труда. Повышение стоимости на рынке — это мотивирующий фактор для очень многих. Особенно эффективно он работает в сочетании с возможностью карьерного роста.
- К моральным методам мотивации относится, прежде всего, признание, которое бывает личным и публичным.
Смысл личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, предоставляется право постановки личного клейма, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников через различные средства пропаганды, награждения и внесение их в специальные книги.
Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.
Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, неискренняя похвала — демотивируют. Поэтому необходимо разрабатывать объективные критерии. Критика тоже должна быть неотвратимой, т.е. следовать за допущенными ошибками. Она должна быть конструктивной, стимулировать действия работника, направленные на устранение ошибок, и указывать на их возможные варианты.
К правилам критики относятся: конфиденциальность,доброжелательность, создаваемая за счет снижения обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, высказывания замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь. Любая критика должна восприниматься как форма помощи в деле устранения недостатков.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к другим аспектам, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнённо все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
1.Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2.Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3.Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4.Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.