3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «РЖД»
3.1. Отражение системы мотивации в показателях деятельности ОАО «РЖД»
2011 год [7]
В рамках осуществления социальной политики в Компании проводится постоянная целенаправленная работа над совершенствованием системы оплаты и мотивации труда работников.
В 2011 году общий индекс удовлетворенности работников трудом составил 58,64 (в 2010 году — 57,9), соблюдение работодателем социальных гарантий — 73,13 (в 2010 году — 72,6).
В целях реализации мер по формированию благоприятного социально-психологического климата в трудовых коллективах актуализированы порядок и условия присвоения высококвалифицированным работникам классных званий.
Разработаны и введены в действие положения, направленные на усиление мотивации персонала:
- Положение о дополнительном премировании техников по расшифровке лент скоростемеров за выявление нарушений;
- Положение о премировании за результаты внедрения стандартов бережливого производства в структурных подразделениях;
- Положение о дополнительном премировании за гарантийный пробег локомотивов до очередного технического обслуживания (текущего ремонта). Документом предусмотрена выплата ежеквартальной премии рабочим на ремонте, мастерам (включая старших), заместителям начальников депо по ремонту за отсутствие или снижение на 30% неплановых ремонтов и отказов на 1 млн. км пробега;
- Положение о личном клейме качества, предусматривающее выплату ежемесячной премии рабочим на ремонте, взявшим на себя обязательства по обеспечению качественного ремонта или изготовления деталей и узлов локомотивов при отсутствии браков, нарушений в работе в течение года;
- Положение о фонде мастера, направленное на повышение статуса руководителей среднего звена.
В Компании действует единая система премирования, направленная на повышение материальной заинтересованности работников в достижении установленных индивидуальных и коллективных ключевых задач, отражающих результаты деятельности Компании.
Среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД», занятых на перевозках, за 2011 год возросла на 13,8% и составила 33 485 руб. (2010 год — 29 432 руб.).В реальном исчислении (с учетом инфляции) заработная плата возросла на 5,0%.
В Компании выплачивается вознаграждение за обеспечение безопасности движения. В 2011 году по итогам работы за 2010 год поощрены 95,8 тыс. работников ведущих должностей и профессий, непосредственно обеспечивающих безопасность движения поездов.
В целях мотивации продолжительной работы на транспорте производятся выплаты вознаграждения за преданность Компании.
В рамках трудового законодательства пересмотрен порядок возмещения расходов, связанных со служебными поездками работников филиалов, постоянная работа которых осуществляется в пути следования железнодорожного подвижного состава или имеет разъездной характер.
ОАО «РЖД обеспечивает выполнение обязательств коллективного договора, в том числе в сфере оплаты труда: заработная плата индексируется в соответствии с индексом потребительских цен на товары и услуги; работникам Компании, членам их семей обеспечивается целый ряд дополнительных компенсаций и льгот в сфере трудовых отношений, улучшения условий труда.
Правлением Компании ежеквартально подводятся итоги соревнования трудовых коллективов ОАО «РЖД». По итогам работы за 2011 год победителями становились 696 коллективов ОАО «РЖД». Среди железных дорог победителями были признаны следующие коллективы: Западно-Сибирской, Южно-Уральской, Северной, Дальневосточной, Горьковской, Юго-Восточной и Приволжской железных дорог.
За 2011 год всеми видами наград отмечено 8 580 работников Компании и лиц, не работающих в ОАО «РЖД», но внесших большой вклад в развитие Общества, из них:
- государственных наград удостоено 79 работников;
- Минтранса России — 1 078 работников;
- корпоративными наградами Компании поощрены 7 423 работника, из них 385 удостоены высшей награды — знака «Почетный железнодорожник ОАО “Российские железные дороги”».
2012 год [8]
В соответствии с коллективным договором в ОАО «РЖД» за 2012 г. заработная плата работников Компании проиндексирована в марте – на 0,7 %, в октябре – 5,2 %.
Среднемесячная заработная плата за 2012 г. работников ОАО «РЖД» составила 35697 рублей с ростом к 2011 г. на 7,5 %. В реальном исчислении с учетом инфляции заработная плата возросла на 2,3 %. В 2012 г. по итогам работы за 2011 г. выплачено вознаграждение за обеспечение безопасности движения работникам, которые непосредственно обеспечивают перевозки грузов и пассажиров и их безопасность.Поощрены 117 тыс. работников ведущих должностей и профессий, достигших наилучших результатов труда. В течение 2012 г. производились выплаты единовременного вознаграждения за преданность Компании.
В Компании действует ряд мотивационных положений, направленных на поощрение как за достижение общекорпоративных, так и персональных результатов труда:
- работники, внедряющие стандарты бережливого производства, получают в виде вознаграждения до 50 % фактически полученной экономии от проекта;
- дополнительные средства из фонда мастера направляются на поощрение работников и руководителей участков, добившихся положительных результатов в работе;
- до 50 % достигнутой экономии топливно-энергетических ресурсов направляется на премирование причастных сотрудников;
- в случае обнаружения трудновыявляемых дефектов работникам вагонных депо выплачивается соответствующее вознаграждение.В целях консолидации ключевых хозяйств на выполнение задания по отправлению вагонов, соблюдение времени простоя вагонов, повышения роли начальника сортировочной железнодорожной станции, как единого координатора технологического процесса на станции, утверждено Положение о комплексной бригаде сортировочной железнодорожной станции и изменены подходы к мотивации труда работников структурных подразделений филиалов, входящих в ее состав. Размер премии работников железных дорог и основных функциональных филиалов ОАО «РЖД» в 2012 г. составил 46,8 % тарифа (2011 г. – 44,3 %).
2013 год [9]
Среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД» за 2013 год возросла на 9,1 % и составила 38 936 руб. (2012 год – 35 697 руб.), в том числе по перевозочным видам деятельности 39 384 руб. (+9,0 % к 2012 г.). В реальном исчислении (с учетом инфляции) заработная плата возросла на 2,2 %, в том числе по перевозочным видам деятельности – на 2,1 %.
В Компании проводится постоянная целенаправленная работа по совершенствованию системы оплаты и мотивации труда работников.Так, сотрудникам выплачивается вознаграждение за обеспечение безопасности движения. В 2013 году по итогам работы за 2012 год поощрены более 107 тыс.работников ведущих должностей и профессий, непосредственно обеспечивающих безаварийную работу.В филиалах активно используются формы дополнительного стимулирования:работники, внедряющие технологии бережливого производства, добившиеся экономии топливно-энергетических ресурсов, получают в виде вознаграждения до 50 % заявленной экономии от проекта и стоимости сэкономленных ресурсов соответственно.Кроме того, в Компании развивается система поощрения работников корпоративными наградами, а также обеспечивается регулярное представление работников к награждению государственными и ведомственными наградами.
В 2013 году всеми видами наград отмечены 10 381 работник Компании и лица, не работающие в ОАО «РЖД», но внесшие большой вклад в его развитие.
2014 год [10]
Среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД» за 2014 год составила 40 939 руб. с ростом к прошлому году на 5,1%, однако из-за сложившегося уровня инфляции не удалось обеспечить рост реальной заработной платы.
Среди хозяйствующих субъектов Российской Федерации ОАО «РЖД» по уровню заработной платы находится на 14 месте (из 61-го), среди субъектов промышленного производства на 8 месте, по хозяйствующим субъектам транспорта – на 3 месте.
Низкие темпы роста номинальной заработной платы и падение реальной к аналогичному периоду прошлого года отмечены у работников основных производственных групп:
— у работников локомотивных бригад в Калининградской, Московской, Северной, Северо-Кавказской, Красноярской, Восточно-Сибирской дирекциях тяги снижение реальной зарплаты составило – от 7,6 % до 10,3 %;
— у работников на техническом обслуживании и текущем ремонте грузовых вагонов в Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры снижение – на 8,1 %;
— у работников на текущем содержании пути на 4,0 %;
— у электромехаников СЦБ в Калининградской и Свердловской дирекциях инфраструктуры снижение реальной на 7,7 %).
На ряде дорог, например, у монтеров пути 3-4 разрядов заработная плата 23-24 тыс. руб. Снижается конкурентоспособность железнодорожников на рынке труда. Соотношение к среднероссийской заработной плате упало с 1,31 до 1,28.
3.2.Основные задачи совершенствования мотивации персонала
Основой формируемый системы мотивации персонала на железнодорожном транспорте должно стать установление справедливой оплаты труда и распределения социальных льгот в соответствии с качеством и количеством вложенного труда, повышения его интенсивности и уровня квалификации работника, обеспечения жизненных потребностей железнодорожников.
Повышение заработной платы железнодорожников должно обеспечиваться, в первую очередь за счет дальнейшего увеличения тарифной части заработной платы за счет опережающих индексаций (выше степени инфляции), а также за счет наращивания переменной части заработной платы, которая должна быть прямо пропорциональна результатам труда.
Основными проблемами в отрасли сейчас являются увеличение аварийности перевозочного процесса, снижение качества производства. Исходя из вышесказанного необходимо формировать целевые мотивационные ресурсы за счет части полученной сверхплановой прибыли с направлением на повышение уровня безопасности движения поездов, а именно за:
— обнаружение и устранение техногенных рисков безопасности движения поездов;
— ежемесячное и ежеквартальное стимулирование (в виде доплат и премий) коллективов, взявших на себя обязательство гарантированного обеспечения безопасности движения поездов и фактически добившихся этого;
— ежемесячное стимулирование работников, имеющих «личное клеймо» качества работы;
— полугодовая мотивация работников предприятий, объектов и участков, признанных эталонными;
— ежегодная мотивация работников предприятий, добившихся звания «Коллектив гарантированного высокого качества труда».
Потребуется разработка данных проектов на уровне Компании в дополнение к существующему положению о ежегодном вознаграждении за обеспечение безопасности движения.
Для решения вопросов текучести кадров в проблемных регионах и избегания создания нездоровой кадровой текучести между предприятиями и филиалами Компании необходима разработка Положения об установлении зональных надбавок, которое бы предусматривало три основных подхода:
— адресность, установление надбавок только работникам основных производственных групп и должностей, в которые компания вкладывает значительные средства для их подготовки и переподготовки;
— затухание, уровень надбавок должен устанавливаться с плавным затуханием от центра проблемного региона к его периферии;
— мотивация, надбавки могут приостанавливаться к выплате или отменяться работникам с низким уровнем трудовой и технологической дисциплины.
Для сглаживания значительного отрыва между фиксированной заработной платой первого руководителя структурного подразделения и его заместителями, в целях усиления материальной заинтересованности руководящего состава структурных подразделений в обеспечении безопасности движения поездов, улучшении качества работы вверенного хозяйства, экономической эффективности деятельности подразделения необходимо разработать Положение о дополнительной мотивации заместителей начальников, главных инженеров структурных подразделений. При этом устанавливается оклад по корпоративной системе оплаты труда и дифференцированная надбавка за высокий уровень квалификации до 70 % от должностного оклада. Получение надбавки зависит от выполнения семи производственных ключевых показателей (по 10 % каждый) определённых в положении.
«Положение о вознаграждении за преданность Компании», стимулирующее приверженность работы в отрасли необходимо дополнить системой определения должностных окладов в пределах вилки по КСОТ в зависимости от выслуги лет у специалистов и руководителей, а также системой ежегодных бонусных вознаграждений за эффективность работы Компании с распределением по принципу выслуги лет.
В течение 2010 года во всех предприятиях отрасли внедрена система премирования работников на основе трехуровневого подхода: стимулирование за индивидуальные результаты работы; результаты работы цеха, участка; результаты работы структурного подразделения. В настоящее время необходимо добиваться увеличения переменной части заработной платы работников.
В действительности большинство структурных подразделений манипулирует частью заработной платы (переменной), которая составляет лишь 3-5 тысяч рублей. На ней выстраивается, чуть ли не полностью материальная мотивация работников: положение о премировании, система качества, система бездефектной сдачи продукции и так далее и тому подобное. Работники перестают дорожить этой частью заработной платы, которая дается им с достаточно большим трудом и которая, порой, не выплачивается в полной мере из-за нехватки лимита фонда оплаты труда. Данную сумму работники легко возмещают, работая на второй работе, на стороне (особенно сменные рабочие). В последнее время это приобрело уже массовый характер.
Как уже отмечалось, в некоторых регионах уже сложился дефицит квалифицированных работников на такие рабочие профессии как слесарь по ремонту подвижного состава, монтер пути, электромонтер контактной сети. Мы потеряли главный фактор мотивации – страх потерять работу. То есть мы не можем привлечь на свои рабочие места нормальных ответственных высококвалифицированных работников и выгнать «балласт», от которого уже давно не получаем отдачи.
Для удержания квалифицированных кадров в отрасли в середине 2008 года принято положение о вознаграждении за преданность Компании. Мотивационно оно выстроено совершенно правильно. Работники один раз в пять лет (при достижении стажа в 3 года, 5 лет, 15, 20, 25, 30 и т.д.) получают достойное и постепенно увеличивающееся в размере вознаграждение (два, три, четыре, пять окладов или тарифных ставок). Т.е. Компания «привязывает» работника к отрасли на значительный срок. Но 5 лет, в условиях реформирования, когда отделяющиеся от Компании структуры могут не поддерживать данное Положение – слишком большой срок. Необходимо реализовать ряд среднесрочных мер по стимулированию работников на преданность железнодорожной отрасли.
Предлагается также ввести бонусные квартальные или годовые премии за эффективность корпоративных результатов работы Компании из мотивационного фонда, увязав их с критерием выслуги лет.
Необходимо создать простой и ясный механизм формирования мотивационных ресурсов как сумму сверх плановых доходов от всех видов деятельности и экономии расходов от права на выполняемый объем работы без учета капитального ремонта и амортизации. Распределение мотивационных ресурсов должно строиться от критериев эффективности работы подразделений, а распределение премии между работниками – отчасти через критерий выслуги лет. Тем самым мы увяжем стимулирование эффективности работы и верности Компании.
Основными принципами, по которым строятся системы вознаграждений, являются простота и прозрачность для сотрудников, а также возможность повлиять на свою заработную плату.
Для работников железнодорожного транспорта возможность самому повлиять на свою заработную плату – несбыточная мечта.
На Западе широко применяется система оплаты труда с фиксированными ставками. Она проста и прозрачна, но зачастую не обеспечивает достаточного уровня мотивации для отдельных работников. В рамках такой системы работнику оплачивается определенное время работы в соответствии с часовыми ставками, недельным окладом или годовой заработной платой. В большинстве случаев эта ставка устанавливается для всех работников одной категории, хотя существуют системы, предусматривающие рост заработной платы с приобретением работником дополнительных навыков или умений. Это достаточно простая и дешевая в администрировании система, позволяющая с достаточно высокой точностью планировать затраты на оплату труда, обеспечивает стабильность доходов получаемых работниками, уменьшает вероятность возникновения конфликтов или недовольства по сравнению с системами, связывающими уровень оплаты с производительностью труда или эффективностью деятельности корпорации.
Однако, в этом и ее недостатки:
- она не обеспечивает прямой мотивации повышения производительности труда;
- вызывает критику со стороны отдельных работников, которые хотят, чтобы их высокие трудовые результаты получали соответствующую оценку в денежном выражении;
- строгая иерархичность и негибкость не позволяют адекватно реагировать на изменяющиеся условия деятельности.
Поэтому систему оплаты труда с фиксированными ставками можно применять только для работников, для которых трудно измерить объем и качество выполненной работы или объем выпуска, где не так важен объем выпуска как другие показатели. Это рабочие ремонтных мастерских, гаражей, дежурные по переездам, обходчики, рабочие хозяйственных цехов и прочий дежурный персонал.
Очень важным направлением совершенствования корпоративной системы оплаты труда стало внедрение Корпоративной системы премирования с образованием единых общекорпоративных механизмов мотивации. Можно сказать, что ежемесячное премирование работников осуществляется на основе типового Положения.
Регулирование регионального уровня оплаты труда по уровню прожиточного минимума, по уровню заработной платы на рынке труда должно осуществляться зональными надбавками.
Удельный вес ежемесячных премий за основные результаты работы в фонде оплаты труда должен остаться не ниже уровня 17 – 20 %. Исходя из специфики железнодорожного транспорта и российского менталитета мотивационная часть должна составлять примерно пятую часть заработной платы. С ней завязано стимулирование выполнения объемных, качественных показателей эксплуатационной деятельности, показателей качества продукции, безопасности движения поездов и т.п. С ней связана и система наказаний, которая тоже должна остаться существенной, «чтобы было чего терять» при невыполнении должностных обязанностей.
В основу системы премирования целесообразно положить принцип высокого качества труда и эксплуатационной деятельности, экономичность производства при полном удовлетворении потребностей в перевозках.
Создание специальной системы стимулирования труда не решит поставленной задачи, если не будет источника премирования работников.
Здесь должна работать часть заработной платы – ежеквартальное и годовое премирование, распространяемое на всех работников компании. Размер квартальной (годовой) премии определяется на основании результатов оценки эффективности деятельности, определяемой по установленным показателям. Оценка деятельности должна определяться по трем составляющим:
- оценка эффективности деятельности компании и филиала;
- оценка эффективности деятельности подразделения;
- индивидуальная оценка деятельности.
При этом квартальное (годовое) премирование должно быть связано в первую очередь с экономико-финансовыми показателями работы как компании в целом, отдельного филиала, линейного подразделения. Производственные показатели сейчас заложены в ежемесячную премию и нет смысла их дублировать. Квартальная (годовая) премия должна отвечать главной задаче: получения успешных финансовых результатов, единение в этом всех работников ОАО «РЖД» от рабочего места в линейном подразделении до головной Компании, а именно: получение сверхплановых доходов от всех видов деятельности, и экономии эксплуатационных расходов от установленного лимита. При этом сверхплановые доходы в зависимости от вклада каждого предприятия должны распределяться по премированию на всех подразделениях, так как все в той или иной мере работают на результат.
Учеными – психологами рекомендован порог чувствительности для премии в размере не ниже 15 % тарифной части заработной платы. Действующей системой премирования размеры премии для руководителей, специалистов и служащих из фонда оплаты труда установлены равными (20%) как за обеспечение выполнения сметы (лимита) расходов, так и за повышение производительности труда по сравнению с прошлым периодом. В действительности величина эффекта от улучшения этих показателей не будет равной. Снижение расходов даст больший эффект, чем рост производительности труда. Опыт показывает, что для создания заинтересованности в улучшении показателей премирования вознаграждение должно составить примерно 30-40% тарифной заработной платы.
Для компании всегда актуальной остается задача увеличения темпов роста производительности труда. Мотивация причастных работников должна производиться за перевыполнение задания по росту производительности труда, утвержденного бюджетом производства, с учетом выполнения программы улучшения использования трудовых ресурсов (оптимизации численности) за год и квартал.
Необходимым условием для расчета мотивационного ресурса будет являться выполнение за отчетный период следующих условий:
- перевыполнение задания по уровню производительности труда;
- обеспечение роста производительности труда к отчету прошлого года;
- выполнение программы улучшения использования трудовых ресурсов в части оптимизации контингента.
Общая сумма мотивационного вознаграждения по подразделению не может превышать 50% от достигнутой суммы экономии ФОТ от снижения среднесписочной численности в рассматриваемом периоде.
Во многих западных компаниях широкое распространение получила американская система участия в прибылях «Scanlon». Система «Scanlon» организована таким образом, что между представителями администрации и наемных работников заранее определяется норматив доли прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия: получения прибыли и экономии эксплуатационных расходов образуется премиальный фонд в сумме этой экономии, а также части прибыли. Он распределяется следующим образом: 25% идет в резервный фонд на покрытие возможных в будущем перерасходов затрат фирмы на рабочую силу; остальная сумма распределяется между руководством предприятия и рабочими в пропорции 25% — администрации и 75% — рабочим. Распределение между работниками производится пропорционально их трудовому участию, рассчитанному по основной заработной плате. Резервный фонд в конце года закрывается и распределяется между работниками.
Примечательно, что в фирмах, практикующих систему «Scanlon» от 50 до 80 % всех работников принимают участие в рационализаторских предложениях. При этом специальной премии за рационализаторские предложения нет. Считается, что стремление работников повысить свою долю премии в результате экономии на издержках производства является достаточным стимулом развития его творческой инициативы.
Число компаний, успешно использующих систему коллективного поощрения, колеблется от 400 до 600. Пример успешного применения данной системы коллективного премирования – опыт фирмы «Де-Сото», где 25% рабочих приняли активное участие в обсуждении текущих проблем, связанных с ростом производительности труда и снижения издержек производства. За 4 года производительность возросла на 41 %, а затраты компании на рабочую силу всего на 15 %.
Установив основные направления дальнейшего реформирования корпоративной системы оплаты труда можно комбинированием тарифной и премиальных частей заработной платы установить различные прогрессивные формы оплаты труда для разных профессий и должностей работников на различных рабочих местах, используя для этого наиболее эффективные западные системы.
Оплата по результатам работы. Цель этой схемы – установление прямой зависимости уровня оплаты от результатов работы: чем больше выработка, тем больше заработная плата.
Сдельная оплата – проста в понимании, в настоящее время в компании на сдельной системе оплаты находится почти весь ремонтный персонал. Очевидным минусом данной системы является — качество продукции и безопасность могут быть принесены в жертву большему объему выпуска.
Оплата в соответствии с нормативными трудозатратами (система двух ставок) опирается на такие нормативы, как «стандартное время» или «стандартный объем выпуска» применительно к каждой операции. Система предусматривает одновременно введение двух тарифных расценок: одной – для рабочих, выполняющих высокую норму, другой – для выполняющих стандартную, определенную через хронометражные наблюдения, норму.
Оплата по системе «нормируемый день» представляет собой гибрид индивидуальной оплаты по результатам работы и оплаты по фиксированным ставкам.
Оплата в зависимости от оценки производительности труда в большинстве случаев устанавливает связь между уровнем оплаты и фиксируемой оценкой эффективности деятельности отдельного работника, производимой, как правило, ежегодно. Систему можно применять как самостоятельную, а можно комбинировать с годовыми бонусами от прибыли компании (мотивационный фонд).
Оплата в зависимости от уровня квалификации и мастерства создает прямую связь между приобретением, улучшением и эффективным использованием навыков и умений работника и уровнем его заработной платы. В отличие от более традиционных систем, оценивающих результат, данная система оценивает уровень квалификации и мастерства, то есть то, что работник вкладывает в выполнение работы.
Система участия в прибыли через приобретение ценных бумаг компании может активно применяться в дочерних компаниях ОАО «РЖД». Система предполагает в качестве годовых или квартальных бонусов из мотивационного фонда (о них говорилось ранее) – передачу части акций или облигаций работникам. Цель внедрения данной системы – вовлечение персонала в процесс повышения эффективности деятельности компании.
Однако необходимо четко определить, какой процент акций будет обращаться таким образом, а также стимулировать работников к тому, чтобы они не расставались с акциями на протяжении как можно более длительного периода. В последнее время ряд крупных отечественных компаний широко используют данную практику при выплате годовых бонусов членам совета директоров и топ-менеджменту.
Формирование эффективной корпоративной системы оплаты труда – один из ключевых вопросов управления человеческими ресурсами и при формировании различных схем мотивации администрация должна уделять этому постоянное и самое пристальное внимание.
Заключение
Анализируя то, как были решены задачи, поставленные перед выполнением дипломной работы можно сделать следующие выводы.
Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.
Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и так далее.
Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.
Стимулирование труда является частью процесса мотивации работников, значение которой для российских предприятий и организаций в настоящее время очень велико.
В первой главе были раскрыты теоретические аспекты мотивации персонала : понятие, и основные теории мотивации, рассмотрены мотивация и стимулирование персонала, и методы стумулирования персонала.
Во второй главе был рассмотрены механизмы управления персоналом в ОАО «РЖД», проанализированы материальное и нематериальное стимулирование работников ОАО «РЖД».
В третьей главе выполнен анализ системы мотивации персонала в ОАО «РЖД», рассмотрены системы мотивации в показателях деятельности ОАО «РЖД», сформулированы основные задачи совершенствования системы мотивации персонала.
Необходимо отметить, что заработная плата является огромным стимулом для работника работать лучше и качественнее, однако, она является стимулом только при условии, что работник знает о всех требованиях, предъявляемых к его работе, и о всех правилах, определяющих его вознаграждение. Поэтому выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала на сегодняшний день имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия.
Список использованной литературы
1. Маслоу А. Г. Мотивация и личность:[пер. с англ.]. – Издательский дом «Питер», 2009.
2. Шеремет Н.М. Мотивация и стимулирование персонала// Экономика железных дорог. – 2012. — № 9. – С. 72-78.)
3. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа, 2005. — 224 с. — ISBN 5-476-00097-6.
4. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для студентов направления 080200 «Менеджмент». – М.: МИИТ, 2013. – 157 с.
5. Стратегия развития холдинга «РЖД» на период 2030 года.
6. Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года (утверждена распоряжением ОАО «РЖД» от 6 августа 2012 года № 1598р).
7. Корпоративный социальный отчёт 2011 г. URL : http://rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=5085&
8. Корпоративный социальный отчёт 2012 г. URL : http://rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=5085&
9. Корпоративный социальный отчёт 2013 г. URL : http://rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=5085&
10. Материал пресс-конференции председателя Роспрофжел Н.А.Никифорова «О деятельности РОСПРОФЖЕЛ в 2014 году» — http://www.dprof.ru