Перспективы развития строительной организации

Страницы:   1   2

---

СОДЕРЖАНИЕ

 

• ВВЕДЕНИЕ
• 1 Перспективы развития ДВСКСС
• 1.1 Стратегическое управление в развитии ДВСКСС
• 1.2 Современные подходы в развитии строительной отрасли
• 1.3 Теоретические аспекты стратегического управления малым бизнесом
• 2 Анализ деятельности предприятия ДВСКСС
• 2.1 Общий анализ источников средств предприятия
• 2.2 Факторный анализ прибыли
• 2.3 Расчет и анализ финансовых коэффициентов
• 3 Основные направления развития строительной организации ДВСКСС
• 3.1 Основные направления по проведению СМР
• 3.2 Выбор стратегии развития ДВСКСС
• Заключение
• Список использованных источников

 

Введение

 

Строительство в 21 веке является самой важной и развивающей  отраслью народного хозяйства России, в ней решаются жизненно важные задачи структурной реорганизации материальной базы всего производственного потенциала страны и развития непроизводственной сферы.

От эффективности функционирования строительного комплекса во многом зависят темпы выхода из кризиса и конкурентоспособность отечественной экономики. Этим и определяется значимость выбора данного направления исследования и значимость объективных характеристик его состояния.

По состоянию и развитию строительной отрасли России можно судить о наших реалиях и стремлениях.

Мировой финансовый кризис затронул все отрасли промышленности России, как и других государств. В первую очередь пострадали банки, как следствие, удар кризиса ощутили на себе строительные предприятия. Поскольку, последние годы строительство развивалось высокими темпами, благодаря ипотечному кредитованию и выгодным условиям инвестирования в отрасль, значительный отток инвестиций в результате кризиса оказал очень заметное влияние на строительство.

В настоящее время эффективное функционирование строительного предприятия в муниципальном хозяйстве предполагает оперативное реагирование на изменения ситуации на рынке. Однако экономическое поведение подавляющего числа субъектов рынка в большей степени ориентировано на расширение масштабов своей деятельности и в меньшей — на качественное развитие, и совершенствование рыночной стратегии.

В связи с этим была выбрана именно эта тема дипломной работы.

Целью данной работы является поиск перспектив развития для предприятия строительной отрасли Хабаровского края.

Исходя из поставленных целей, можно поставить следующие задачи:

— проанализировать в динамике состояние строительной отрасли РФ, рассмотреть проблемы и определить перспективы развития;

— оценить уровень производственно-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия;

— выявить причины положительно или отрицательно повлиявшие результаты работы исследуемого предприятия;

— сделать анализ финансово хозяйственной деятельности предприятия

— дать оценку финансового состояния исследуемого предприятия;

— определить перспективы развития для исследуемого предприятия

— разработать мероприятия по повышению эффективности работы предприятия и рассчитать показатели эффективности.

Объектом исследования является  Дальневосточная строительная компания сети связи

Предметом исследования выступает состояние и перспективы развития предприятия строительной отрасли Хабаровского края.

Период исследования — с 2014 года по 2016 год.

Основными источниками информации являются первичная и сводная бухгалтерская финансовая отчетность за 2014-2016 гг., нормативные и правовые акты, современная экономическая литература, учебно-методические пособия, публикации.

В разработке теоретических вопросов были использованы работы отечественных и зарубежных ученых по теории экономики и организации строительных предприятий, региональной экономике строительного комплекса, бухгалтерского учета, экономического анализа и аудита.

Материалами для написания теоретической части работы стали данные статистических исследований, публикации в средствах массовой информации, аналитические обзоры маркетинговых и строительных компаний.

Материалом для написания практической части работы послужили данные годовых отчетов предприятия, первичная бухгалтерская отчетность, рекламные проспекты, а также собственные наблюдения за эффективностью деятельности предприятия.

При написании работы использовались такие методы исследования, как диалектический подход к анализируемым явлениям, предусматривающий их рассмотрение в развитии и взаимосвязи, логический подход, предполагающий последовательное изложение материала, метод наблюдения за существующими аналогичными объектами для анализа практической деятельности существующих автотранспортных предприятий.

 

1 ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ

1.1. Стратегическое управление в развитии

 

Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

Стратегическое управление — управление организацией, которое:

• опирается на человеческий потенциал, как основу организации;
• ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
• осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

В структуре стратегического управления можно выделить следующие основные этапы:

1. анализ внешней и внутренней среды;
2. формулирование миссии организации;
3. определение ее целей;
4. разработка стратегий для достижения этих целей;
5. реализация стратегий;
6. анализ реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).

Анализ внешней и внутренней среды, формирование миссии.

«Среда» или «окружение» организации — совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.

Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно применяется метод SWOT-анализа. Это позволяет создать общую картину возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен как для разработки сценариев развития ситуации, так и для определения целей организации, или ее возможных стратегий. Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных «заинтересованных групп», влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является составление заявления о миссии компании. Миссия — предназначение, смысл существования организации, это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать.

Важно, чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Определение целей — очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов.

Стратегии — пути достижения целей предприятия. Стратегия организации является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Как и при определении целей организации, в зависимости от специфики предприятия могут быть выделены самые разные виды стратегий. Например, базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области.

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожидания руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия и методы, призванные облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. Однако следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии: они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.

Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока не применяется новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

Главная цель разработки стратегического плана — определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности или между подразделениями предприятия. После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этими этапами) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании. Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение основных управленческих функций: планирования, организации, стимулирования, контроля.

После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо, которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново — процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс. Применение отдельных элементов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.

Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.

Участие «ключевых сотрудников» при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и, в конечном счете, для успешной реализации стратегии организации.

Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора приоритетов, выполнение второстепенных действий в ущерб важным мероприятиям и другие). Учитывая, что реализация стратегии зависит от усилий всех заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.), желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Как минимум, крайне желательно ознакомить со стратегией всех сотрудников компании, в том числе тех, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке.

При этом распространяется только информация о миссии организации и характеристики основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Распространение информации о стратегии организации среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.) может существенно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальной информации, если разработанная стратегия является уникальной.

Необходимость уникальности стратегии определяется тем, что ее реализация должна позволить предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому крайне желательно, если разработанная стратегия предприятия является уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого. Такая стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

 

1.2. Современные подходы в развитии строительной отрасли

 

Стратегия инновационного развития строительной отрасли Российской Федерации до 2030 года (далее — Стратегия) разработана Министерством строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации с участием заинтересованных федеральных органов исполнительной власти, национальных объединений в сфере инженерных изысканий, проектирования и строительства, научных и образовательных организаций в рамках исполнения пункта 2 протокола заседания президиума Совета при Президенте Российской Федерации по модернизации экономики и инновационному развитию России от 4 марта 2014 года №2 в соответствии с законодательными актами и иными документами.

Строительная отрасль, как и российская экономика в целом находятся перед долговременными системными вызовами, отражающими как мировые тенденции, так и внутренние барьеры развития. Эти вызовы обусловили необходимость разработки стратегии развития строительной отрасли, включая ее инновационную составляющую на период до 2030 года. Первый вызов — усиление глобальной конкуренции. Второй вызов — новая волна технологических изменений, усиливающая роль инноваций. Формируется новая технологическая база, основанная, в том числе на использовании биотехнологий, информатики и нанотехнологий. Третий вызов — возрастание роли человеческого капитала как основного фактора экономического развития. Четвертый вызов — исчерпание потенциала экспортно-сырьевой модели экономического развития России вследствие неустойчивой конъюнктуры мирового рынка энергоносителей, и необходимость переориентации финансирования с бюджетного на инвестиционное, включая, в первую очередь, привлечение средств населения. В качестве пятого вызова необходимо учитывать наличие высоких административных барьеров, искусственный дефицит земельных участков, недостаточное развитие транспортной и инженерной инфраструктур, а также дефицит квалифицированных инженерных и рабочих кадров.

Стратегия определяет приоритеты и основные направления государственной политики в строительной сфере (инженерные изыскания, проектирование и строительство), задачи, мероприятия и целевые показатели развития строительной отрасли в Российской Федерации на период до 2030 года, включая ее инновационную составляющую.

Целью государственной политики развития строительной отрасли, в том числе ее инновационного развития, является формирование безопасной и комфортной среды жизнедеятельности, обеспеченной высокими стандартами проживания, эффективными финансово-экономическими, техническими, организационными и правовыми механизмами в рамках совершенствования программ социально-экономического развития, укрепления национальной безопасности и пространственного развития Российской Федерации.

Прогноз достижения показателей развития строительной отрасли на период до 2030 года основан на двух вариантах сценарных условий – базовый сценарий и оптимистичный сценарий . Оценка текущего состояния отрасли и ее развития на период до 2030 года будет осуществляться на основании следующих показателей.

— производительность труда в строительстве;

— объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство» в том числе по источникам финансирования;

— доля строительной отрасли в ВВП; — инвестиции в основной капитал, направленные на развитие строительства;

— наличие основных фондов в строительстве;

— степень износа основных фондов в строительстве;

— производство и импорт важнейших видов продукции для строительной деятельности (доля импорта в составе важнейших видов продукции);

— среднегодовая численность занятых в строительстве;

уровень доступности и комфортности жилья для граждан Российской Федерации, измеряемый следующими индикаторами:

-ввод в действие жилых домов (в квадратных метрах общей площади) за счет всех источников финансирования, в том числе по категориям жилья;

-отношение объемов финансирования объектов соцкультбыта, инженерной, транспортной инфраструктуры к объемам финансирования жилищного строительства;

-доля вновь построенных за год объектов, соответствующих нормативному классу энергоэффективности и выше;

-общий объем жилищного фонда Российской Федерации, в том числе ветхого и аварийного жилья;

— уровень текущей обеспеченности жильем граждан Российской Федерации, (в квадратных метрах на человека);

— уровень жилищного обеспечения отдельных категорий граждан;

— доля экологически и энергетически эффективных объектов капитального строительства в общем объеме их ввода;

— уровень эффективности государственного регулирования строительной деятельности, как расчетная продолжительность процедур получения разрешения на строительство стандартного объекта;

— уровень текущей финансовой доступности жилья для граждан Российской Федерации, измеряемый следующими индикаторами:

отношение средней цены одного квадратного метра общей площади на первичном рынке к среднедушевому доходу граждан Российской Федерации;

отношение средней цены одного квадратного метра общей площади на вторичном рынке к среднедушевому доходу граждан Российской Федерации;  индекс доступности жилья на первичном рынке для граждан Российской Федерации;

индекс доступности жилья на вторичном рынке для граждан Российской Федерации;

— уровень развития и доступности ипотечного жилищного кредитования для граждан Российской Федерации, измеряемый следующими индикаторами:  количество выданных ипотечных жилищных кредитов;  объем выданных ипотечных жилищных кредитов;  доля сделок с ипотекой на рынке жилья;  средняя процентная ставка по ипотечному кредиту;

— доля вовлечения в строительную индустрию альтернативных продуктов переработки техногенных образований промышленных предприятий (металлургии, топливной энергетики, горнодобывающей, химической промышленности);

— уровень инновационного развития и модернизации строительной отрасли, измеряемый следующими индикаторами: количество инновационных предприятий в строительной отрасли;  количество инвестиционных проектов в сфере создания высокотехнологичных и энергоэффективных производств строительных материалов. Решая масштабные экономические задачи, строительная отрасль формирует заказ на поиск оптимальных технических, технологических и организационных решений, обладающих мультипликативным эффектом для всей экономики.  Вместе с тем в строительной отрасли требуются количественные и качественные преобразования, способствующие более эффективному решению задач наращивания объемов строительства жилья, реализации масштабных инфраструктурных проектов, открывающие возможности для развития промышленно-экономического потенциала Российской Федерации в целом. Ведущая роль строительного комплекса в достижении стратегических целей развития общества определяется тем, что конечные результаты достигаются путем осуществления инвестиционно-строительных программ и проектов на федеральном и региональном уровнях, при этом их финансирование осуществляется, в том числе, с привлечением негосударственных средств, включая средства населения, доля которых составляет более 50 процентов. Такое положение наиболее характерно для жилищного строительства, которое продолжает оставаться локомотивом развития отрасли и экономики России в целом. Его показатели находились в последние годы в диапазоне 65-70 млн. кв. м ввода в год. Однако целенаправленное ослабление избыточного государственного регулирования в жилищной сфере, свобода предпринимательства и возможность использования денежных средств населения позволили достичь в 2014 году рекордного объема ввода жилья — около 81 млн. кв. м., фактически вложив в экономику страны по экспертным оценкам свыше 4 триллионов рублей, включая не в полной мере учитываемые государственной статистикой средства населения (малоэтажное строительство, подготовка квартир к заселению, ремонт.  Модернизация и внедрение инноваций в строительстве начинаются с подготовки проектной документации. Проектная документация дает возможность до начала инвестиций оценить реализуемость, надежность, экономическую эффективность объекта с различных точек зрения, включая действующее законодательство и нормы, требования общества и экономическую ситуацию. Решение указанных задач возложено на проектные организации (свыше 51 тысячи), которые в соответствии с градостроительным законодательством объединены в 195 саморегулируемых организаций. Общий объем проектных работ за 2014 года превысил 300 млрд. рублей. Архитектурно-проектный комплекс в целом обеспечивает потребность капитального строительства в проектных работах. Тем не менее, в комплексе существует ряд проблем, влияющих на качество разрабатываемой проектной документации и сроки ее подготовки:

— наличие неурегулированных системных вопросов в отношениях государства, проектировщиков и изыскателей, в том числе ввиду отсутствия единых подходов к организации проектно-изыскательской деятельности (отсутствие стадийности проектирования, жесткие требований по наличию разделов проектной документации для всех объектов;

— недостаточная подготовка кадров, низкая квалификация застройщиков и заказчиков, отсутствие разумной ценовой политики в отношении проектно-изыскательских работ, занижение заказчиками стоимости таких работ, качество инженерных изысканий и оформления их результатов;

— несовершенство нормативно-правовой и нормативно-технической базы проектирования, в том числе по причине отсутствие единой стратегии 14 ее развития, несовершенство методологии и технологии проектирования, в том числе при типовом проектировании;

— несовершенство института экспертизы проектной документации и результатов инженерных изысканий по причинам отсутствия однозначно установленной доказательной базы при представлении проектной документации на экспертизу и согласованности стандартов проектирования и регламентов экспертизы;

— отсутствие качественного отечественного программного обеспечения проектных работ;

— несовершенство механизмов, обеспечивающих своевременное включение инноваций в документы технического регулирования строительной сферы и модернизацию процедур оценки соответствия и признания пригодности инновационных технологий и материалов. В настоящее время фактически ликвидирована система типового проектирования, существовавшая в СССР.  Предприняты существенные меры, направленные на воссоздание системы типового проектирования на принципиально новой основе с использования инновационного подхода в проектировании, возможностей информационных технологий и соблюдения авторских прав. В настоящее время сформирован запрос общества на разработку типовых проектов для учреждений дошкольного образования и школ. Анализ показывает, что внедрение системы типового проектирования (типовые проекты, нормали, типовые проектные решения) поможет сократить расходы средств бюджетов всех уровней (стоимость строительства объектов, возводимых по типовым проектам, как правило, на 10-20% ниже стоимости аналогичных объектов, построенных по индивидуальным проектам), а также значительно сократить объем и сроки проектирования и строительства.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей:

1) приростный;

2) предпринимательский.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать.

При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение характерно для большинства коммерческих организаций и фактически всех некоммерческих организаций в области образования, здравоохранения, религии.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, тоесть  в тот период, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, тоесть в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности.

Стратегическое управление предполагает создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбором и воспитанием кадров. Оно требует предпринимательского организационного поведения.

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности для наших условий, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.

Стратегия развития строительной отрасли Хабаровского края и ее недостатки.

Общественный совет при министерстве строительства Хабаровского края обсудил направления развития отрасли в рамках проекта стратегии социально-экономического развития региона до 2030 года. В результате детального обсуждения предложенного проекта было решено направить его на кардинальную доработку.

Большинство присутствующих сошлись во мнении, что документ содержит лишь анализ проделанной на сегодняшний день работы, но практически никак не отражает те задачи, которые стоят перед Минстроем края на ближайшие пятнадцать лет. В проекте стратегии нет даже примерных подходов, указывающих на пути развития строительной отрасли, отвечающих времени и запросам жителей региона.

А между тем в отрасли давно назрели вопросы, которые требуют совершенно другого решения. Сегодня работать по старинке недопустимо. Жилищное строительство просто обязано выйти на новый качественный уровень и предложить хабаровчанам продукт иного уровня. В частности, как сказал один из членов общественного совета, крупнопанельное строительство не позволяет создать комфортные условия проживания.

Панельные модули, изготавливаемые промышленным способом, изначально ограничены производственными рамками. А это значит, что архитектурная мысль в подобных условиях не имеет никаких шансов на развитие — панельное строительство неизбежно возвращает нас в шестидесятые года прошлого века. Но если тогда подобные здания являлись, безусловно, прогрессом и радовали жителей таких домов, то сегодня – это уже явно вчерашний день.

Нынешний жилищный рынок предъявляет свои требования. Продать заведомо устаревший товар в век инновационных технологий – задача не из легких. В результате производственные строительные мощности края загружены лишь на треть. А стоимость квадратного метра жилья адекватна, к примеру, той, которая имеет место быть в той же Вене, столице Австрии. При этом качество австрийского жилья не идет ни в какое сравнение с нашим.

Более того, по его словам, жилищная инфраструктура должна быть создана исключительно за счет бюджетных средств — федеральных и региональных, что позволило бы существенно снизить стоимость квадратного метра жилья.

Вместе с тем, в крае совершенно отсутствует переработка строительных отходов. Сносятся аварийные дома, а это десятки тысяч тонн стройматериалов, которые куда-то необходимо девать.

Не так давно в крае было возведено два миллиона квадратных метров жилья, но продать его при нынешних, явно завышенных ценах проблематично. В этой связи необходимо находить компромисс между спросом и предложением и установить реальные расценки с учетом столь же реальных затрат.

Как отметил один из членов общественного совета, честная цена за «квадрат» в крае не должна превышать 35 тысяч рублей плюс 10 процентов — необходимые накрутки. И это — за элитное жилье. Потому как эконом-класс необходимо вообще исключить, если люди хотят видеть на Дальнем Востоке современные города и, соответственно, комфортное, отвечающее всем современным требованиям, жилищное строительство.

При этом, как одно из направлений будущей концепции, предлагалось вменить в обязанность застройщика заботу об индивидуальности возводимых объектов. Город должен иметь собственное лицо, свой неповторимый, запоминающийся облик.

Народ будет жить там, где у него будет доход – и это одна из составляющих стратегии строительной отрасли края на ближайшую перспективу. Именно из этого и надо исходить. Поэтому жилищное строительство на данном этапе будет развиваться вокруг Хабаровска, Комсомольска-на-Амуре и Ванино.

Были предложения взять за основу передовой опыт Южной Кореи, которая еще в 1960-м году была беднейшей страной планеты, а сегодня корейские города поражают своей архитектурой и широтой мысли. Суть корейской модели – «точечное» планирование, когда приоритет отдается какому-то одному направлению, доводится до необходимого уровня и только затем приступают к следующему этапу. Это позволяет не распылять средства, а концентрировать его на необходимых участках.

Общественный совет при Минстрое края большинством голосов отклонил концепцию развития строительной отрасли в нашем регионе на период до 2030 года и отправил его на коренную доработку.

 2 Анализ деятельности ООО «ДВСКСС»

 

 

2.1 Анализ валюты и структуры баланса

 

Анализ баланса ДВСКСС начнем с анализа его структуры (табл. 1).

Анализируя  баланс,  мы сравнили итог раздела «Капитал и резервы», в котором  отражены  собственные источники средств предприятия, с итогом раздела «Внеоборотные активы» и выяснили, что:

2014г.: КР – ВА = 66566 – 70486 = -3920 < 0

2015г.: КР – ВА = 73581 – 83879= -10298 < 0,

2016г.: КР – ВА = 79321 – 35215 = 44106 > 0,

то есть в 2016 году  собственных источников достаточно для формирования внеоборотных  активов  и  их определенная часть идет на формирование оборотных активов. В 2014 и 2015 годах собственные средства для формирования внеоборотных средств у предприятия отсутствовали.

Рассматривая изменения, произошедшие по структуре баланса, более подробно, видим, что по активу:

• Внеоборотные активы в 2015 году увеличились на 13393 тыс. р., что в процентах к величине 2014г. составило 19% (темп прироста);  в 2016 году снизились  на 48664 тыс. р., что в процентах к величине 2015г. составило 58,02% (темп снижения);
• Оборотные активы в 2015 году снизились на 181014 тыс. р., таким образом,  темп снижения составил 48,56%;  в 2016 году увеличились   на 197714 тыс. р., таким образом,  темп  прироста по отношению к 2015г. составил 103,09%;

В свою очередь по пассиву баланса произошли следующие изменения:

• Капитал и резервы в 2015 году увеличились на 7015 тыс. р., что в процентах к величине 2014г.  составило 10,54%;  в 2016 году увеличились на 5650  тыщ. р., что в процентах к величине 2015г.  составило 7,68%;
• Долгосрочные обязательства в 2015 году снижены на 16285 тыс.р. (29,51%); в 2016 году снижены на 38900 тыс.р. (100%);

Таблица 1 — Анализ валюты и структуры баланса  ДВСКСС

 

Краткосрочные обязательства в 2015 году снизились  на 158351 тыс. р., а из этого следует что темп снижения по этому разделу составил 49,25%; в 2016 году увеличились   на 182300 тыс. р., а из этого следует что темп прироста по отношению к 2015г.  по этому разделу составил 111,71%

Анализируя  валюту  баланса, мы выяснили, что в 2015 году  валюта баланса  снизилась  на 167621тыс. р., что в процентах к  величине 2014г.  составило 37,81%;  в 2016 году  валюта баланса  увеличилась  на 149050 тыс. р., что в процентах к  величине 2015г.  составило 54,07%;

Произошедшие изменения в 2016 году сложно расценивать как положительные.

Рассматривая наше предприятие,  одной  из причин причиной роста валюты баланса в 2016г.  является  рост запасов (при этом снижается выручка от продаж) и рост дебиторской задолженности.

Во  всех случаях  при анализе валюты баланса необходимо нейтрализовать влияние инфляционного фактора, для этого выполняют построение условного баланса по пассиву на конец года.

Построение условного баланса начинают с анализа раздела «Капитал и резервы».  Посмотрим,  произошли  ли  изменения в 2016 году  по статье «Добавочный капитал».

1)  Отсюда ΔДК = 0.

2)  КР (откорректированное значение) = КР^к.г. – DДК = 79321 – 0 = 79321 т. р.

3) Раздел «Долгосрочные пассивы» не подвержен влиянию инфляции и поэтому его итог не нуждается в корректировке.

4) «Краткосрочные пассивы» всегда подвержены инфляции. Итог этого раздела  на  конец периода делим на индекс инфляции за анализируемый период. Уровень  инфляции  в  России  за  2016 год по предварительным данным Росстата составил 6,6%.

Таблица 2 — Построение условного баланса  ДВСКСС , тыс. руб.    

 

Таким образом, валюта условного баланса составила 403416  тыс. р.

Для более полной картины необходимо сделать вывод по признакам благополучного баланса:

1)  Произошел рост валюты баланса в 2016г., изменения составили 149050 тыс. р. или 54,07;

2)  Нераспределённая прибыль увеличилась на  5650 тыс.р. или 7,68%;

3)  Рост оборотных активов произошел  при снижении внеоборотных активов.

4) Собственный капитал на конец 2016 года составил 79321 тыс.р.

Итак, баланс не является благополучным,  так  как не соблюдается ряд признаков, а это свидетельствует о том, что предприятие работает неэффективно.

---

Страницы:   1   2