Планирование и развитие деловой карьеры персонала на предприятии Leader Team. ЧАСТЬ 2.

1  2

---

Глава 2. Анализ управления деловой карьерой персонала в компании Leader Team

2.1. Общая характеристика и анализ трудового потенциала компании

«Leader Team» («Лидер Тим») – национальная компания, предоставляющая комплекс услуг, направленных на продвижение товаров и услуг, оптимизацию процессов и экономии средств заказчиков. Компания «Leader Team» имеет организационно-правовую форму собственности – общество с ограниченной ответственностью.

Центральный офис «Leader Team» расположен по адресу: 127473, г. Москва, Суворовская площадь, дом 1/52.

Сегодня «Лидер Тим» – это ведущая в России компания с опытом работы более 10 лет. Компания предоставляет следующие услуги:

1) мерчандайзинг – услуга, направленная на продвижение товара, которая заключается в определении способов выкладки;

2) BTL – услуги по продвижению товара непосредственно в местах продаж (рекламные листовки, плакаты, дегустации непосредственно в точках продаж);

3) аутстаффинг – услуга по выводу персонала за штат компании-клиента (т.е. трудоустройство работающего персонала в штат компании-исполнителя);

4) аутсорсинг – спектр услуг по реализации рабочих процессов компании-клиента, полностью организованный компанией-исполнителем (бухгалтерская служба, юридическая служба, IT-отдел, подбор персонала, производственный цикл и др.);

5) независимая инвентаризация – услуга по пересчету, измерению, взвешиванию материальных ценностей компании-клиента;

6) полиграф – профессиональная проверка кандидатов на детекторе лжи;

7) кадровое агентство – услуга по подбору специалистов среднего и высшего звена;

8) управление торговыми командами – управление торговыми представителями и мерчандайзерами компании-клиента;

9) автоматизация работы торговых команд – предоставление специального оборудования (КПК) и программного обеспечения (Gotosales) для оперативной фиксации различной информации в торговом зале (фотографии, цены, наличие товаров и т.д.);

10) программы мотивации торгового персонала – программы, направленные на стимулирование продавцов в магазинах рекомендовать покупателям товары определенных марок.

На сегодняшний день «Leader Team» – это ведущая компания России и стран ближнего зарубежья; зона присутствия – более 65 городов и 1000 населенных пунктов, более 1500 реализованных проектов. Штат компании включает более 39 000 сотрудников.

Ценности компании следующие:

– результативность – ориентация не на процесс, а на результат, постоянная работа над повышением эффективности;

– ответственность – точные сроки выполнения обязательств и честность перед Клиентом, поскольку его доверие является наиболее ценным достижением для компании;

– клиентоориентированность – умение взглянуть на ситуацию с позиции Клиента, постоянное совершенствование своей работы, исходя из понимания реальных мотивов и потребностей Партнеров;

– инновативность – предложение наиболее современных технологий и предоставление услуг, удовлетворяющих потребности Клиентов;

– комплексность – широкий спектр услуг, который позволяет максимально эффективно решать бизнес-задачи;

– эффективность – постоянное улучшение результатов и сокращение затрат, что позволяет добиваться наиболее оптимальных решений;

– партнерство – приверженность принципам долгосрочности и глубины отношений, готовность к объективному диалогу.

Отметим, что «Лидер Тим» – динамично развивающаяся компания. Если в 2003 году компания насчитывала 2 офиса (в Москве и Сант-Петербурге), то по итогам 2014 года эта цифра увеличилась до 48.

В СФО филиал компании открыт с 2006 года. Города присутствия компании в СФО: Новосибирск (центральный офис СФО), Томск, Омск, Новокузнецк, Кемерово, Прокопьевск, Красноярск, Барнаул, Бийск. Кроме того, осуществляется дистанционный поиск персонала для городов Восточной Сибири и Дальнего Востока (в т.ч. Иркутск, Хабаровск, Находка, Железногорск и др.). Компания имеет собственные филиалы и представительства в Астрахани, Великом Новгороде, Волгограде, Екатеринбурге, Казани, Краснодаре, Нижнем Новгород, Новосибирске, Петрозаводске, Ростове-на-Дону, Самаре, Санкт-Петербурге, Тольятти, Тюмени и Челябинске.

Свыше 10 лет компания «Лидер Тим» успешно сотрудничает с производителями товаров народного потребления, ведущими торговыми сетями, крупнейшими дистрибуторами одежды и обуви, представителями банковского сектора, телекоммуникационной отрасли, а также fashion-индустрии: «Вимм-Биль-Данн», «КампоМос», «Микоян», «Компания МАЙ» («Майский чай»), «Мегафон», «Перекресток», «Карусель», Metro, «O’КЕЙ», «Ашан», концерн «Калина», «М.видео Менеджмент», Zara, «Доширак Рус», «Спортмастер», «Сбербанк России», «Лукойл» и многие другие (см. рис. 9).

Долгосрочные и взаимовыгодные условия сотрудничества с партнерами позволяют компании обеспечивать своим сотрудникам – как офисным, так и проектным – уникальные условия работы.

Основными конкурентами «Leader Team» являются: ОО «Хорошие люди»; ООО «Труд отряд»; ООО «Триумф»; ООО «Мастер» и др.

Конкурентные преимущества компании заключаются в том, что услуги  превосходят существующие на рынке аналоги за счет высокого профессионализма сотрудников, лояльности к клиентам, комплексности и широкого спектра услуг.

Далее следует провести анализ трудового потенциала компании.

По итогам 2014 года штат компании составил 39 030 человек (для сравнения – в 2013 году численность персонала составляла 35 887 человек).

Отметим, что все сотрудники компании подразделяются на офисный и «полевой» персонал. Офисный персонал – сотрудники, обеспечивающие бизнес-процессы компании: руководители и специалисты. Полевой персонал – это сотрудники, нанимаемые на работу по договору аутсорсинга (мерчендайзеры, кассиры, рабочие на склад, грузчики, упаковщики, сотрудники производственной линии, консультанты и др.)

Доля руководящего состава велика и составляет 38%, это связано с наличием в числе офисного персонала руководящих должностей для «полевого» персонала. Структура по стажу работы выглядит следующим образом: большинство сотрудников (56%), имеют стаж работы от 1 до 5 лет, в основном это менеджеры по подбору персонала, операторы, офис-менеджеры, координаторы. 31% сотрудников имеет стаж работы от 5 до 10 лет: линейные руководители, менеджеры по работе с клиентами, финансовые менеджеры. К категории «старожилов» (13%) относится высший управляющий состав.

В целом, компания «Leader Team» находится на стадии роста, поскольку неуклонно растет численность сотрудников, расширяется сфера оказываемых услуг, увеличивается зона присутствия компании на территории России.

 

2.2. Управление деловой карьерой персонала в исследуемой компании

«Leader Team» – крупная, надежная компания, образец крепких партнерских отношений и развитой корпоративной культуры, компания с широкой географией и многочисленным штатом персонала. В настоящее время в компании свыше 30 000 сотрудников. Руководство «Leader Team» заботится о своих сотрудниках, верит в потенциал каждого и при необходимости проводит обучение, которое позволяет новичкам быстрой войти в курс дела и успешно справляться с рабочими обязанностями. В компании разработана собственная многоступенчатая система обучающих и мотивационных тренингов. Все тренинги «Leader Team» унифицированы и проводятся по единым стандартам, что гарантирует стабильно высокое качество обучения сотрудников на всей территории распространения компании.

«Leader Team» предлагает широкий выбор популярных офисных вакансий: от секретаря до менеджеров высшего звена. Кадровая политика в компании включает следующие составляющие:

– работу в стабильной крупной компании;

– профессиональное развитие и перспективы карьерного роста;

– участие в масштабных проектах с географией по всей России;

– сотрудничество с Клиентами – известными успешными брендами;

– оплату больничных и отпусков;

– социальные программы для детей сотрудников;

– корпоративные праздники и мероприятия;

– доброжелательный коллектив.

Деловая карьера работника в «Leader Team» начинается с трудоустройства. Рассмотрим процесс подбора кадров в компании.

В первую очередь, отметим, что подбор персонала осуществляется из следующих источников:

– газеты (Профессия, Ва-банк, Хочу работать и т.д.);

– Интернет-ресурсы;

– расклейка объявлений;

– прямой поиск (обзвон кандидатов).

Как отмечает директор регионального офиса «Leader Team» Виктор Гунько, «больше всего людей приходит через «сарафанное радио», когда рекомендуют друзья, знакомые… Люди узнают о вакансиях через Интернет, из бесплатных газет… Хороший результат показывает расклейка объявлений на местности» [31, с. 2].

Процесс трудоустройства в компании включает шесть этапов.

Первый этап – это предварительное знакомство. Кандидат заполняет анкету, прикрепляет к ней резюме и присылает ее в компанию через сайт: http://www.leaderteam.ru/vacancies/form/, после чего линейные менеджеры его рассматривают.

Второй этап – это телефонное интервью. Линейный менеджер звонит кандидату и задает ему несколько вопросов на профессиональную тему.

Третий этап – это встреча в «Leader Team». Если кандидат успешно проходит собеседование по телефону, то менеджер по подбору кадров приглашает его на личную встречу – собеседование в офисе компании-заказчика. На собеседовании кандидат имеет возможность проявить себя, продемонстрировать свою квалификацию, а также оценить будущие место и условия работы. Для некоторых должностей (например, кассиров или мерчендайзеров) может быть предложено пройти небольшой тест для выявления профессиональных знаний кандидата.

Четвертый этап – это проверка рекомендаций. Кадровая служба «Leader Team» проверяет рекомендации (в случае их наличия) от предыдущих работодателей кандидата. На этом этапе специалисты по подбору кадров также проверяют наличие у кандидата легальных документов: паспорт, медицинская книжка и дополнительные документы для нерезидентов РФ (миграционная карта, уведомление о прибытии и разрешение на работу).

Пятый этап – это оформление договоренностей. Специалисты «Leader Team» подготавливают для кандидата предложение о работе, согласуют дату его первого рабочего дня.

Шестой этап – это помощь в адаптации. После трудоустройства нового сотрудника специалисты «Leader Team» в первое время после трудоустройства оказывают ему коммуникационную поддержку, помогают освоиться на новом месте. Так, Стандарт супервайзера «Leader Team» предписывает определенные этапы обучения и адаптации «молодого» мерчендайзера.

Как было отмечено ранее, руководство «Leader Team» заинтересовано не только в результатах работы, но и в росте и развитии своих кадров. Поэтому в компании разработана собственная многоступенчатая система обучающих и мотивационных тренингов. Так, ежедневно тренинги проходят более 200 сотрудников. Для получения оперативного и эффективного результата руководство компании создало систему, объединяющую в себе очную и дистанционную формы, а также институт наставничества.

Таким образом, система обучения и развития работников в «Leader Team» включает следующие подсистемы:

1. Подсистема очного обучения .

Стоит отметить, что обучающие центры «Leader Team» представлены во всех крупных городах России: Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Ростове-на-Дону, Самаре, Новосибирске. За год каждый из этих центров готовит десятки тысяч квалифицированных сотрудников для розничных сетей, складов, производств. Специально разработанная система оценки торговых команд позволяет подбирать и обучать сотрудников по договору аутсорсинга в точном соответствии с пожеланиями Заказчика. При этом компания не только дает знания, но и проверяет их на практике. Например, в рамках тренинга «новички» сначала проходят теоретический дистанционный и очный курс, а после этого в обязательном порядке сдают очный зачет за кассовым аппаратом.

2. Подсистема дистанционного обучения. В компании действует учебный веб-портал, который предназначен для обучения сотрудников в отдаленных регионах.

Отметим, что данный портал доступен из любой точки мира и включает в себя обширную библиотеку, аудио-, видео- и текстовые курсы по различным профессиональным направлениям.

Также подсистема дистанционного обучения работников включает вебинары – эффективный инструмент для обучения специалистов торговых сетей по всей России. В месяц в компании проходит от 4 до 8 обучающих онлайн-конференций (вебинаров), в каждом из которых могут принимать участие несколько сотен участников.

3. Подсистема наставничества. В «Leader Team» создана команда самых опытных, самых активных, лояльных сотрудников, которые берут шефство над стажерами, только пришедшими в компанию, и оказывают им профессиональную помощь на первых этапах работы. Так, в 2014 году 1018 сотрудников обучены очно, 2107 сотрудников обучены дистанционно, 102 сотрудника прошли обучение по стандартам работы кассира.

Также в компании практикуется стажировка вновь прибывших сотрудников. Так, в 2014 году 15 129 сотрудников отправлены на стажировку. После прохождения стажировки на новом месте (в торговой точке) с кандидатом заключается договор о приеме на работу и составляется график работы.

Поскольку основная часть сотрудников «Leader Team» работает по договору аутсорсинга, то карьерный рост в компании не имеет географических границ. Так, в 2015 году компания «Leader Team» совместно с Некоммерческим Партнерством «Эксперты Рынка Труда» провела опрос работающих россиян на тему: «Релокация персонала и вахтовый метод работы». Результаты опроса представлены следующим образом:

– 44% респондентов признались, что хотя бы раз в жизни меняли место жительства ради работы. Причем 1/2 респондентов неоднократно выезжала для работы в другой регион на временной или постоянной основе;

– 46% работодателей ни разу не «брали» специалистов из других регионов;

– 10% раньше регулярно использовали релокацию специалистов, но в кризис от этого метода отказались;

– 68% компаний так решают проблемы нехватки специалистов нужной квалификации;

– 6% просто восполняют дефицит персонала из-за высокой текучести;

– 14% – сокращают затраты на персонал [33].

В целом, Москва и Подмосковье оказались самыми привлекательными регионами для переезда специалистов, причем 67% готовы переехать в столицу для построения карьеры.

В заключение отметим, что, в целом, работа в «Leader Team» имеет следующие очевидные преимущества:

– удобный и гибкий график;

– территориальный выбор подходящего места работы;

– возможность совмещать работу и учебу;

– возможность в свободные часы подрабатывать на других проектах;

– возможность переходить внутри компании с одного проекта на другой, не увольняясь и не теряя стажа и заработной платы;

– своевременная и полная оплата труда;

– обучение тонкостям профессии;

– дружный коллектив и активная корпоративная жизнь.

 

2.3. Основные проблемы управления деловой карьерой персонала

Из проведенного ранее исследования управления деловой карьерой в «Leader Team» выявлено, что, в целом, в компании действует достаточно мощная система обучения и развития персонала. В адрес компании регулярно поступают от ключевых Партнеров (федеральных сетей формата самообслуживания, таких как «Перекресток», «Пятерочка», «Дикси», «О’Кей», «Реал» и многих других) благодарственные письма, в которых особо отмечаются «высокая квалификация офисных сотрудников и высокий уровень мотивации полевого персонала» [41]. Пример такого отзыва приведен в Приложении Б. Руководство компании дорожит доверием своих Партнеров и не останавливается на достигнутом, постоянно совершенствуя свои методы обучения сотрудников.

Однако в каждой компании возникают определенные проблемы и трудности в работе с персоналом. Для выявления таких проблем среди работников «Leader Team» проведен опрос, целью которого явилось получение представлений работников о различных сторонах их профессиональной деятельности в рамках исследуемой компании, касающиеся удовлетворенности работой и проблем, с которыми сталкивается персонал в своей повседневной рабочей жизни. В опросе приняли участие 100 работников компании. Анкета имела название ««Исследование проблем карьерного роста в компании «Leader Team» (см. Приложение В).

Рассмотрим основные результаты опроса.

Так, основными участниками опроса были следующие работники:

– супервайзеры – 11,5%;

– мерчендайзеры –33,6%;

– работники торгового зала и кассиры– 23,4%;

– офисные работники – 25,6%;

– прочие должности – 5,9%.

Ответы респондентов на вопросы «Удовлетворены ли Вы результатами Вашей работы?» и «Удовлетворяет ли Вас четкость поставленных перед Вами задач и целей?»

На вопрос «Что из перечисленного Вы отождествляете с понятием «деловая карьера»?» наиболее распространенными ответами стали:

1) увеличение достатка;

2) повышение в должности (продвижение по карьерной лестнице);

3) ощущение уверенности и стабильности;

4) возможность повышать свои профессиональные качества и опыт;

5) саморазвитие и совершенствование.

Стоит отметить, что при ответе на данный вопрос 85% респондентов согласились с тем, что работа становится сложнее, объемы работ постоянно увеличиваются. При этом 80% опрошенных сотрудников имеют возможность выполнять больший объем, чем требует от них работа, а 97% респондентов стараются улучшить качество выполняемой работы, однако им не хватает дополнительной информации по работе и необходимых знаний и навыков.

 Таким образом, результаты опроса показали следующие проблемы в управлении деловой карьерой работников «Leader Team»:

1. Низкий уровень информирования кандидатов при трудоустройстве о специфике работы в данной компании.
2. Недостаточно условий для продвижения по карьерной лестнице.
3. Размер оплаты не соответствует объёму выполняемых работ.
4. Отсутствие привязки к конкретному рабочему месту, и, как итог, расплывчивость в понимании своего дельнейшего карьерного роста.

Несмотря на указанные проблемы, многим сотрудникам нравится работать в «Leader Team», т.к. в компании график работы является гибким, позволяющим совмещать работу и учебу, в то время как у клиента установлен определенный график.

Таким образом, «Leader Team» может быть прекрасным местом для работы, если руководство будет уделять внимание таким факторам, как:

1. Обратная связь и отлаженные коммуникации.
2. Стабильная и достойная заработная плата.
3. Профессиональный рост работников.
4. Повышение моральной и материальной мотивации к труду.
5. Наличие у работников личного плана профессионального развития, включающего спланированные обучающие программы и карьерограмму.

В заключение отметим, если компания «Leader Team» заинтересована в долгосрочных отношениях с работниками, необходимо учитывать особенности их приживаемости и причины увольнения.

 

Глава 3. Совершенствование управления деловой карьерой в компании Leader Team

 

3.1. Предложения по совершенствованию процесса планирования карьеры в компании

Деловая карьера обычно обусловлена природными задатками личности, однако если они не являются ярко выраженными, то на выбор и динамику карьеры могут оказывать влияние многими факторами внешней среды.

Эффективность деловой карьеры работника инициируется, поддерживается или ограничивается тремя основными группами факторов:

1) личной инициативой и настойчивостью по реализации природных задатков и поставленных целей на ближайшую и дальнюю перспективу;

2) социально-психологической атмосферой в трудовом коллективе и оказанием помощи в приобретении квалификации, накоплении опыта и воспитании уверенности сотрудников в собственных силах и способностях;

3) усилиями кадровой службы по выявлению склонностей и объективной оценкой потенциальных возможностей профессионального или служебного продвижения с учетом личностных качеств и поведения специалиста в организации [48].

Рассмотрим подробнее перечисленные факторы применительно к компании «Leader Team».

Личностные факторы являются исходными и нередко решающими предпосылками карьерного роста, предопределяют мотивацию активной целенаправленной деятельности человека по наращиванию знаний, опыта и способностей, интенсивности продвижения по избранному пути. В основе таких факторов находятся природные задатки, которые могут получить дальнейшее развитие, постепенно затухают или бездарно растрачиваются.

Развитие природных задатков в значительной мере зависит от выбора целей и активности личных усилий по их реализации. Реальность сложных, но достижимых личных целей способствует проявлению настойчивости и трудолюбия по совершенствованию научных знаний, накоплению практического опыта и наращиванию приобретенных способностей.

Деловая карьера любого человека начинается в трудовом коллективе, в котором происходит профессиональное становление личности и приобретается квалификация. Коллективный труд сотрудников различного возраста и квалификации служат базой для передачи профессионального опыта, постепенного накопления практических умений и навыков, приобретения организаторских способностей.

В зависимости от специфики профессии, состава и уровня квалификации нередко только в процессе практической работы зарождается заинтересованность, направленность и активность личности в профессиональном или административном росте. Вместе с тем в зависимости от социальных факторов часто появляется желание не только сменить коллектив, но и найти новое направление приложения сил и способностей.

Социальные факторы успешной деловой карьеры объединяют постепенное приобщение всех сотрудников к устоявшейся корпоративной культуре и привитие каждому работнику коллективистских нравственных ценностей. Соревновательный характер коллективного труда и различия индивидуальных способностей людей способствуют проявлению лидерских качеств.

Выявление неформальных лидеров и воспитание уверенности перспективных сотрудников в собственных силах и потенциальных возможностях способствуют их карьерному росту. Формирование в трудовом коллективе благоприятного социально-психологического климата и объективная оценка способностей сотрудников становятся непременными условиями выращивания в своем составе будущих руководителей, а также нередко ограждают молодых людей от дурных наклонностей и пустого растрачивания природного дара.

Важнейшим фактором карьерного роста работника является также кадровая ситуация в организации. Высокий уровень кадровой конкуренции может быть следствием нерациональной кадровой политики или приоритета привлечения извне квалифицированных специалистов и руководящих кадров. В результате возможен кадровый застой с необоснованными трудностями реализации потенциальных возможностей своих квалифицированных сотрудников. В этих целях должен быть предусмотрен процесс планирования и реализации деловой карьеры наиболее перспективных молодых работников одновременно с развертыванием активной работы по изучению внешнего рынка трудовых ресурсов. Условия для кадрового роста перспективных сотрудников компании создаются системой развития кадров, включающей непрерывное обучение и повышение квалификации в самых различных способах и формах. В конечном счете, кадровая служба формирует кадровый резерв организации и обеспечивает снижение зависимости ее деятельности от состояния внешнего рынка труда.

В целом, сопоставление личностных, социальных и кадровых факторов, обусловливающих эффективность деловой карьеры, свидетельствует о первичности и приоритетности природных задатков и усилий способного сотрудника по реализации своих природных задатков. Трудовой коллектив и кадровая служба компании могут только содействовать в реализации личных целей перспективных работников, так как заинтересованы в выращивании своего руководящего состава и квалифицированных специалистов.

Далее выделим основные способы повышения эффективности деловой карьеры работника:

1) непрерывное обновление и накопление профессиональных знаний, в том числе в смежных областях, которые в условиях высоких темпов научно-технического прогресса устаревают через каждые пять лет;

2) последовательное практическое освоение умения ориентироваться в сложной рыночной обстановке, самостоятельно принимать рациональные (оптимальные) решения и настойчиво претворять их в жизнь;

3) поиск наиболее плодотворной сферы приложения способностей, непрерывный процесс познания себя, объективное тестирование способностей и наклонностей;

4) взаимовыгодное сотрудничество людей различных поколений, формирование творческой школы, передача опыта, выращивание молодых специалистов и руководящих кадров;

5) готовность к изменениям, накопление опыта работы в противоборстве, в периферийных филиалах, в условиях рыночного риска и в экстремальных ситуациях;

6) извлечение уроков из неудач, решимость взять вину на себя, упорство и гибкость, напряжение сил в конкурентной борьбе, умение разбираться в людях.

Отметим, что интенсивные усилия работника по реализации деловой карьеры должны опираться на активное содействие членов трудового коллектива по повышению профессионализма молодых перспективных сотрудников. В этих целях эффективно может использоваться практика наставничества зрелыми специалистами, передачи передового опыта в процессе совместной работы с высококвалифицированными сотрудниками во временных рабочих (творческих) группах, совместное участие в экспериментах по внедрению новых технологий.

Особая роль в социальной среде принадлежит непосредственным руководителям способных работников, которые ежедневно должны оценивать интенсивность роста и быть сторонниками их продвижения, инициировать процесс планирования и реализации деловой карьеры.

В заключение отметим, что главной задачей планирования и реализации деловой карьеры работника является обеспечение реализации потенциала личности с учетом интересов компании, для чего требуются:

1) органическая взаимосвязь целей организации и отдельного сотрудника на основе взаимной экономической и социальной выгоды;

2) направленность планирования деловой карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

3) открытость и повышение качества процесса управления деловой карьерой с учетом мнения трудового коллектива;

4) устранение так называемых «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для дальнейшего развития сотрудника;

5) формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

6) изучение карьерного потенциала каждого сотрудника, обоснованная оценка возможностей роста с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

7) определение путей профессионального и служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в квалифицированных кадровых ресурсах в нужный момент времени и в нужном месте.

 

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для поддержания внутренних стимулов работников компании «Leader Team» следует организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. При этом важным условием целенаправленного развития и эффективного использования внутреннего потенциала работника является планирование карьеры.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенно отразится на эффективности их дальнейшей деятельности.

Процесс планирования деловой карьерой должен начинаться уже при приеме кандидата на работу. В дальнейшем кадровая служба компании должна вести картотеку и пополнять банк данных  по различным категориям персонала. При этом отметим, что картотека кроме обычных данных (таких как фамилия, имя, отчество; год рождения и др.) должна включать следующую информацию:

1) занимаемая должность;

2) квалификационная оценка (от 1 до 5);

3) решаемые задачи (сфера деятельности);

4) сильные личностные качества;

5) особые достижения, достигнутые в ближайшее время;

6) необходимость дальнейшего образования;

7) какие поручения может взять на себя работник в ближайшее время;

8) какие интересы у работника внутри данной компании;

9) на какую самую высокую должность может претендовать работник;

10) какую должность может занять в ближайшем будущем (например, в ближайшие 1-2 года).

Чтобы учитывать интересы компании и поступающих на работу сотрудников, в качестве важного условия, обеспечивающего интерес к конкретной сфере деятельности, предупреждения текучести персонала в «Leader Team» с принимаемыми на работу целесообразно разрабатывать карьерограмму.

Отметим, что карьерограмма – это описание того, что должно происходить или происходит с сотрудниками организаций на различных этапах карьеры. Карьерограммы для менеджеров и специалистов строят по результатам проводимых исследований в заинтересованных организациях. При этом перечень профессиональных и должностных позиций в организации фиксирует путь оптимального развития профессионала для занятия определенного должностного положения. Одновременно дается представление о необходимости получения дополнительных знаний и навыков для осуществления своей эффективной деятельности [29, с. 82].

Стоит заметить, что данная карьерограмма ориентирована на то, что основные условия деятельности в компании «Leader Team» связаны с тем, что рабочий день не нормирован, и часто возникают стрессовые ситуации, требующие принятия оперативных решений.

В заключение отметим, что процессы планирования и развития деловой карьеры работника заключаются в том, что с момента принятия сотрудника в компанию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и каких показателей он может добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по служебной лестнице.

Заключение

 

Таким образом, в выпускной квалификационной работе рассмотрены теоретические основы планирования и развития деловой карьеры, а также проведен анализ эффективности управления деловой карьерой персонала компании «Leader Team». Результатами выполнения работы стало решение следующих задач:

1. Рассмотрены теоретические аспекты планирования и развития деловой карьеры. Выявлено, что понятие карьеры можно рассматривать как последовательность выполняемых человеком видов профессиональной деятельности и занимаемых профессиональных позиций; процесс развития и самореализации личности на протяжении всей трудовой деятельности.

Основные модели деловой карьеры – это: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье», «карусель». При этом каждая модель имеет свои преимущества и недостатки, а также сферу рационального применения.

Процесс планирования и реализации карьеры включает 7 этапов: предварительная индивидуальная беседа; разработка индивидуального плана развития; специальная программа подготовки руководящего состава; оценка результатов развития; аттестация кадровых ресурсов; формирование и обновление кадрового резерва; назначение на руководящую должность.

2. Исследована общая характеристика и трудовой потенциал компании «Leader Team», в результате чего можно отметить, что «Leader Team» –компания, предоставляющая комплекс следующих услуг: мерчандайзинг, BTL, аутстаффинг, аутсорсинг, независимая инвентаризация, полиграф, кадровое агентство, управление торговыми командами и автоматизация работы торговых команд. Сегодня в компании свыше 30 000 сотрудников. При этом все сотрудники компании подразделяются на офисный (руководители и специалисты) и «полевой» персонал (большая часть) – это сотрудники, нанимаемые на работу по договору аутсорсинга.
3. Проведен анализ процессов управления деловой карьерой персонала в компании «Leader Team». Определено, что руководство «Leader Team» заинтересовано не только в результатах работы, но и в росте и развитии своих кадров. Поэтому в компании разработана собственная многоступенчатая система обучения и развития работников, включающая, очное обучение, дистанционное обучение и наставничество. Также практикуется стажировка вновь прибывших сотрудников.
4. Определены следующие проблемы управления деловой карьерой персонала в «Leader Team»:

– низкий уровень информирования кандидатов при трудоустройстве о специфике работы в данной компании.

– недостаточно условий для продвижения по карьерной лестнице;

– размер оплаты не соответствует объёму выполняемых работ.

– отсутствие привязки к конкретному рабочему месту, и, как итог, расплывчивость в понимании своего дельнейшего карьерного роста.

5. Разработаны следующие меры по совершенствованию процессов планирования и развития деловой карьеры персонала «Leader Team»:

– определены факторы эффективности деловой карьеры в компании;

– разработан алгоритм планирования и развития и карьеры работников;

– разработана типовая структура карьерограммы работников;

– мероприятия по развитию и поддержке карьеры таких категорий работников, как: молодые специалисты; работники, переживающие кризис середины карьеры; работники, находящиеся на завершающих этапах внутриорганизационной карьеры.

В целом, результатами внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию процессов планирования и развития деловой карьеры в «Leader Team» станут: сокращение текучесть кадров, повышение производительности труда и лояльности работников, что, в конечном счете, положительно скажется на уровне конкурентоспособности компании.

Список использованной литературы

 

1. Абдалина Л.В., Булатова Е.Н. Структура и содержание карьерного потенциала личности специалиста атомной энергетики // Вестник Тамб. Ун-та. – Сер. Гуманитарные науки. – Вып.11 (91). – Тамбов, 2010. – С. 142-147.
2. Апон М.Е. Профессиональная карьера как инструмент повышения качества человеческих ресурсов // Проблемы качества человеческих ресурсов системы государственной службы на современном этапе: матер. межрегион. науч.-практ. семинара / под ред. А.С. Горшкова, В.И. Данилова, В.А. Волкова, Ю. П. Байер. – СПб.: Изд-во СЗАГС, 2009. – С. 15-21.
3. Бажин А.С. Карьера и профессиональные компетенции специалистов // Высшее образование сегодня. – 2009. – № 9. – С. 37-39.
4. Булатова Е.Н. Карьера и профессиональный успех // Теоретические и прикладные аспекты современной науки. – 2014. – № 5-6. – С. 46-49.
5. Васецкий А.А. Основы менеджмента: учебное пособие / А.А Васецкий, Н.А. Тарасов, В.В. Яновский. – СПБ.: СЗАГС, 2010. – 287 с.
6. Герасимов Б. Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 446 с.
7. Зайцев Г.Г. Управление деловой карьерой: учебное пособие / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская. – М.: ИЦ «Академия», 2007. – 256 с.
8. История и современные проблемы управления персоналом: учебное пособие / под ред. доц. В.И. Данилова. – СПб.: Нева, 2005. – 202 с.
9. Карьера сотрудника в организации: методические указания по дисциплине «Управление персоналом» / Ю.Н. Лачугина. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 74 с.
10. Киселева Е.В. Планирование и развитие карьеры: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Е.В. Киселева. – Вологда: Легия, 2010. – 332 с.
11. Лукс Г.А., Бухнер А.А., Асташина Е.Е. Планирование карьеры и продвижение работника управленческих служб // Развитие института управленческих кадров в субъектах РФ как вызов времени и эффективный инструмент совершенствования государственной кадровой политики: сб. ст. Межрегион. науч.-практ. конф.(9 октября 2014 г., г. Самара). Самара, 2014. – С. 177-182.
12. Минева О.К. Менеджмент деловой карьеры в современном мире // Вестник СГТУ. – 2012. – № 4 (68). – С. 308-312.
13. Монди У.Р. , Ноу Р.М., Премо Ш.Р. Управление персоналом / под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2007. – 640 с.
14. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. – М.: Академический Проект, 2010. – 1088 с.
15. Организационное поведение: учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2007. – 464 с.
16. Плеханов А.Г. Управление персоналом: учебное пособие / А.Г. Плеханов, В.А. Плеханов. – Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2011. – 184 c.
17. Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с.
18. Пушкарев Н.Ф., Бульенов А.В., Шишликов А.А. Деловая карьера сотрудников организации: учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Н.Ф. Пушкарева. – М.: АП «Наука», 2008. – 150 с.
19. Сотникова С.И. О карьерном пространстве в российском обществе // Известия ИГЭА. – 2014. – № 3. – С. 46-52.
20. Сотникова С.И., Сотников Н.З. Профессиональная карьера работника: актуальность, сущность, виды, детерминанты, индикаторы исследования // Вестник Омского университета. – Серия «Экономика». – 2015. – № 1. – С. 100-107.
21. Стандарты работы супервайзера. Департамент мерчандайзинга: отчетные документы компании «Лидер Тим». – 93 с.
22. Стрекалова Н. Д. Копейкин Г. К. Управление персоналом: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПб. ГУП, 2010. – 156 с.
23. Стюрина Д.Е. Управление деловой карьерой: учебное пособие. – М.: Евразийский открытый институт, 2008. – 108 c.
24. Технологии кадрового менеджмента / под ред. И. В. Мишуровой. – М.; Рочтов н/Д: ИКЦ «МарТ», 2011. – 368 с.
25. Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 4-е изд., перераб., доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 736 с.
26. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перараб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.
27. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2009. – 560 с.
28. Управление персоналом: энциклопедия / под ред. проф. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. – 268 с.
29. Хрипков М.П. Карьерограмма как инструмент мотивации в менеджменте // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2015. – № 7. – С. 80-85.
30. Чашин А.Н. Профессиональная карьера юриста: учебное пособие. – Саратов: Вузовское образование, 2012. – 107 c.
31. Чтобы оставаться на месте, надо быстро бежать // Про Лидер Тим. – 2014. – № 3(06). – С. 2.
32. Шеримбекова В.Э. Система управления деловой карьерой как фактор эффективности управления персоналом // Вестник КГУСТА. – 2012. – № 2. – С. 52-59.
33. «Ведомости» о результатах исследования Лидер Тима [Электронный ресурс]. – URL: http://ltpersonnel.ru/news/2389/ (дата обращения: 09.06.2015).
34. Большая советская энциклопедия [Электронный ресурс] – URL: http://dic.academic.ru (дата обращения: 01.06.2015).
35. Ветчанова О.В. Планирование карьеры как элемент развития трудовых ресурсов организации // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2012. – № 8 [Электронный ресурс] – URL: http://www.cultmanager.ru/magazine/archive/93/2346/ (дата обращения: 02.06.2015).
36. Виды и типовые модели карьеры [Электронный ресурс] – URL: http://arkadacentre.ru/vidKarer.htm (дата обращения: 02.06.2015).
37. Виды карьеры [Электронный ресурс] – URL: http://personal-ua.com/index.php/karera/vidy-karery/7820-vidy-karery (дата обращения: 02.06.2015).
38. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом: учебное пособие. – Изд-во «Академия Естествознания», 2009 [Электронный ресурс] – URL: http://www.rae.ru/monographs/53 (дата обращения: 02.06.2015).
39. Деловая карьера [Электронный ресурс] – URL: http://personal-ua.com/index.php/karera/karera-i-rabota/7840-delovaya-karera (дата обращения: 02.06.2015).
40. Карьера, ее сущность, цели и виды [Электронный ресурс] – URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/karera.html (дата обращения: 02.06.2015).
41. Официальный сайт компании «Leader Team» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.leaderteam.ru/ (дата обращения: 09.06.2015).
42. Понятие и этапы деловой карьеры [Электронный ресурс] – URL: http://managment-study.ru/ponyatie-i-etapy-delovoj-karery.html (дата обращения: 02.06.2015).
43. Сотникова С.И. Управление персоналом организации (Управление персоналом): учебно-методический комплекс [Электронный ресурс] / URL: http://pandia.ru/text/78/390/76363.php (дата обращения: 01.06.2015).
44. Сравнительные характеристики моделей деловой карьеры: лекция [Электронный ресурс] – URL: http://studopedia.net/14_87697_sravnitelnie-harakteristiki-modeley-delovoy-kareri.html (дата обращения: 02.06.2015).
45. Типовые модели карьеры [Электронный ресурс] – URL: http://managment-study.ru/tipovye-modeli-karery.html (дата обращения: 02.06.2015).
46. Типология карьеристов [Электронный ресурс] – URL: http://www.vashakomanda.ru/article3.htm (дата обращения: 02.06.2015).
47. Управление деловой карьерой [Электронный ресурс] – URL: http://upravlencam.ru/sis/page28/index.html (дата обращения: 02.06.2015).
48. Факторы успешной деловой карьеры [Электронный ресурс]. – URL: http://ltpersonnel.ru/news/2389/ (дата обращения: 11.06.2015).
49. Этапы планирования и реализации деловой карьеры: лекция [Электронный ресурс] – URL: http://studopedia.net/14_87703_etapi-planirovaniya-i-realizatsii-delovoy-kareri.html (дата обращения: 02.06.2015).

---

1  2