Планирование и управление деловой карьерой персонала

Страницы: 1 2 3

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 4

Теоретические аспекты планирования и управления деловой карьерой персонала 6

1.1.   Понятие и сущность планирования и управления деловой карьерой персонала  6

1.2.   Факторы, влияющие на планирование и управление персонала в организации  12

1.3.   Методы измерения планирования и управления персонала. 14

2 Анализ системы планирования и управления деловой карьеры в ООО «СоюзКомплектАвтотранс». 22

2.1 Общая характеристика ООО «СоюзКомплектАвтотранс». 22

2.2 Система управления персоналом в ООО «СоюзКомплектАвтотранс». 26

2.3 Оценка системы планирования и управления деловой карьерой в ООО «СоюзКомплектАвтотранс». 43

3 Совершенствование системы планирования и управления деловой карьерой на предприятии ООО «СоюзКомплектАвтотранс». 50

3.1 Мероприятия по совершенствованию планирования и управления карьерным развитием персонала. 50

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий. 65

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 71

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 73

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время следует считать, что персонал относится к главному активу любой компании. Если смотреть со стороны Запада, то когда говорят об управлении персоналом и их деловой карьерой, то говорят об «людских ресурсах». Но и в России тоже речь о кадрах стоит на первом плане.  Хотя следует отметить, что в России все таки практика не особо распространена и эффективна на должном уровне. Именно сегодня в ту пору, когда нужно больше думать о развитии организации и деловой карьеры персонала следует думать о использовании современных методах и средствах управления и планировании деловой карьерой как одной из областей менеджмента.

Что касается обучения и развития персонала, то это сложный и особо длительный процесс. Положительный эффект от этого будет зависеть только при условии научной основы.

Что касается системы управления деловой карьеры персонала, то в настоящее время из направлений работы в данной области отмечают планирование и управление в персонале, а также оценивание сотрудников и если необходимо подготовку нового. Исходя из этого мы говорим о том, что необходимо улучшать работу персонала, а также переходить от организационных решений в кадрах к управлению персоналом основанном на последовательности и систематике.

Актуальность проблемы проявляется в том, что основная цель управления карьерой персонала состоит в том, чтобы все, что человек имеет или может иметь в организации, а именно его профессиональная работоспособность,  фактически используется для достижения бизнес-целей и удовлетворения интересов личности.

Объект исследования — профессиональная карьера персонала.

Предметом исследования является технология планирования и управления корпоративной карьерой для персонала.

Целью данной работы является анализ планирования и управления деловой карьерой персонала.

В ходе работы должны быть решены следующие задачи:

— рассмотрение понятия и сущности планирования и управления деловой карьерой персонала;

— анализ факторов, влияющих на планирование и управление персонала в организации;

— анализ методов измерения планирования и управления персонала.

При написании работы использовалась учебная литература, а также данные сети Интернет

Теоретические аспекты планирования и управления деловой карьерой персонала

1.1.         Понятие и сущность планирования и управления деловой карьерой персонала

Чтобы понимать сущность планирования и управления деловой карьерой персонала, необходимо рассмотреть основные понятия по данной теме.

Карьера — это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выражающийся в его продвижении по иерархической лестнице, в квалификации, вознаграждении, престиже.

Деловая карьера — прогрессивное продвижение человека в определенной сфере деятельности, изменение навыков, способностей, возможностей квалификации и размера вознаграждения, связанного с деятельностью, продвигаться по выбранному пути деятельности один раз, достигая славы, славы, обогащения.

Карьера в любой организации основана на формировании у сотрудника определенных суждений с субъективной точки зрения о своей работе в будущем, и пути которые его ожидают на данном этапе карьеры. Иным языком, карьера подразумевает индивидуальной позиции, которая основана на поведенческих аспектах человека и его деятельности на этапах профессиональной жизни.

С узкой точки зрения карьеру приравнивают к труду и профессиональной жизнью любого человека. Сотрудник в любой организации трактует свою карьеру как сумму двух слагаемых, то есть желание сотрудника реализовать свой потенциал и продвинуться в карьере и также компания заинтересована в реализации и продвижении именно этого сотрудника. Сама компания или любая организация понимает карьеру, как профессиональный должностной рост с целенаправленным подтекстом, то есть продвижение по служебной лестнице сотрудника. Следует отметить, что все эти направления относятся к карьере, как к организационному аспекту.

Что касается личного аспекта, то он предполагает учет с точки зрения человека и его личности, то есть определяет непосредственно его личностные качества, раскрывая видения карьеры.  К тем субъектам добавится и самооценка в ходе профессиональной карьеры, результаты промежуточной работы, промежуточные результаты и карьерного роста.

Рассмотрим классификацию видов деловой карьеры в организации, в аспекте организационного плана:

— внутриорганизационная карьера – направлена на движение по траектории человека в организации. Может следовать направлениям вертикальной карьеры, горизонтальной карьеры, продвижения по службе в организации, центростремительной карьеры;

— межорганизационная карьера – означает движение сотрудника по всем стадиям развития профессиональной деятельности организации от обучения до выхода на пенсию;

— профессиональная (специализированная) карьера – означает движение работника по различным этапам профессиональной деятельности;

— вертикальная карьера — продвижение на более высокий уровень структурной иерархии (продвижение сопровождается более высоким уровнем оплаты труда);

— горизонтальная карьера-  движение работника в другую область функционала;

— центростремительная (скрытая) карьера — это тип карьеры, при котором происходит движение к ядру, например, руководство организации путем приглашения сотрудника на встречи, недоступные для других сотрудников, получения сотрудником доступа к неформальным источникам информации и т. д.

Необходимо понимать, что такое управление деловой карьерой персонала, под этим понимается некие действия, непосредственно принимаемые сотрудниками или же начальником организации в целях планирования, мотивации или организации карьеры и роста сотрудника, которые вытекают из его целей, способностей, потребностей, а также навыков.

Исходя из всего вышесказанного хотелось бы добавить, что управление деловой карьерой определенного сотрудника должно начинаться, как только он пришел устраиваться на работу. В этот момент могут задаваться вопросы, благодаря которым сотрудник может понять требования организации и начальства. Следовательно, нужно задавать такие вопросы, которые бы соответствовали целям, непосредственно формируя потребности.

Такое управление позволит увидеть от сотрудников, какой-то лояльности, разглядеть в их глаза интерес к работе в данной сфере, следовательно, повысить качество работы, тем самым снизив текучку кадров и в большем объеме раскрыв человеческий потенциал.

Всегда было так, любой человек начинает панировать свое будущее опираясь на свои потребности и условия в области экономики и социологии. И понятное дело, придя на новое место работы, он хочет узнать, что его ожидает, какие продвижения по карьере он может получить, хорошо выполнив свою работу. Если он не получит данной информации, это значительно снизит его мотивацию.

Одним из основных рычагов управления деловой карьерой считается мотивация. При приеме на работу сотрудник должен непосредственно замотивироваться. Не зная, что его ждет он попросту может уйти на другое место работы.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, нужно строить личные планы. На рисунке 1.1 показана грубая структура личного карьерного плана лидера.

Рисунок 1.1 – Структура карьерного плана лидера

Не сложно догадаться, что если управление деловой карьерой будет эффективным, то и деятельность организации будет положительно настраиваться. Основным направлением управления деловой карьерой в любой организации будет считаться определенная Программа развития карьеры сотрудника, которая создана при анализе требований к работе.

Программа содержит:

— методы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и долгосрочного продвижения по службе, с учетом возраста, образования, опыта, деловых навыков, уровня мотивации;

— схемы трудоустройства;

— стимулы для создания индивидуальных карьерных планов;

— способы привязки карьеры к результатам служебной аттестации;

— способы создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и конкретных заданий с учетом личных способностей, супервизия);

— организация эффективной системы повышения квалификации;

— возможные направления вращения;

— формы ответственности менеджеров за подчиненное развитие.

План карьеры — это индивидуальная программа работы сотрудника, согласованная с руководителем, которая позволяет ему относиться к этому сотруднику не только как к ежедневной обязанности, но и как условие его карьеры. [7]

Форма планирования карьеры часто становится так называемой диаграммой карьеры. Этот документ, подготовленный на срок от 5 до 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства руководства по переводу работника (в форме официального списка должностей, на которые он или она может фактически претендовать) и, с другой стороны, его обязанность повысить уровень образования, квалификации и профессиональной деятельности.

Что же касается планирования деловой карьеры персонала, то оно начинается с момента принятия работника в компанию и вплоть до его увольнения, в этот промежуток времени необходимо организовывать ему вертикальное и горизонтальное продвижение по карьерной лестнице. Любому сотруднику необходимо понимать свои перспективы на краткосрочное и долгосрочное сотрудничество с организацией, чтоб тем самым рассчитать непосредственно свой профессиональный рост.

Сам процесс деловой карьеры и его планирования может начаться с выявления тех самых потребностей и возможностей сотрудника. Исходя из них можно будет формулировать основные задачи карьеры.

Основной любого планирования деловой карьеры считается схема карьеры, которая представляет собой документ на срок 5-10 лет, содержащий обязанности начальства на вертикальную и горизонтальную схему перемещения сотрудника и также обязательства по повышению его квалификации и профессионализма.

Планирование деловой карьеры состоит из определения целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Средства — это последовательность должностей, в которой вы должны работать, прежде чем занять целевую должность, а также набор инструментов, необходимых для получения необходимой квалификации — курсы, стажировки и т. д.

Развитие карьеры способствует реализации планов организации. Оно также имеет преимущества как для работника, так и для организации. Что касается работника, ток к преимуществам относится следующее:

— высокое удовлетворение работой в компании, из-за возможностей повышения профессионального роста;

— четкий взгляд на перспективы в карьере;

— появление возможности переподготовок;

— возможность повышать свою конкурентоспособность.

Преимущества для организации:

— появление у сотрудников цели повышать свой профессионализм именно в деятельности этой организации, тем самым повышая производительность труда и снижая текучку кадров.

В заключении сделаем вывод. Управление и планирование деловой карьерой персонала является неотъемлемой частью работы организации. Так как в настоящее время кадры – это будущее организации и ее работы. Это следует учитывать всем руководителям организации

Факторы, влияющие на планирование и управление персонала в организации

Факторы, которые влияют непосредственно на планирование и управление деловой карьерой персонала считаются одними из самых значимых причин, которые будут работать как источники влияния на деловую карьеру персонала и работу самой организации в целом.

Ни одна организация не существует в вакууме, на нее влияют различные внешние и внутренние факторы.

Рассмотрим данные факторы в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Факторы, влияющие на планирование и управление персоналом

 

В заключении сделаем вывод. Представленные нами факторы, эффективно влияют на планирование и управление деловой карьерой персонала

Методы измерения планирования и управления персонала

С точки зрения количественного и качественного планирования деловой карьеры персонала формируется отличие методами, которые могут применяться в данном планировании.

Если смотреть со стороны количественного планирования, то там используются балансовые, нормативные и статистические методы измерения.

Балансовый метод основан на взаимодействии ресурсов, которые присутствуют в компании, а следовательно и их потребностей.  Если же идет нехватка ресурсов, то компания ищет новые источники для покрытия расходов. Такие ресурсы находят, где-то со стороны. Если не получается решать те проблемы, то необходимо сокращать спрос на персонал. Если ресурсов достаточно, то нужно или расширять потребление или же уходить от излишков. Скорее последнее для организаций подходит больше всего, чтоб не платить лишнюю заработную плату.

В балансе ресурсы обычно выделяются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их перемещение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом необходимости обеспечения выполнения производственных задач, обязательств, создания резервов, реализации программ развития.

При планировании деловой карьеры персонала в основном используются трудовые балансы, что отражает движение рабочей силы и использование средств.

Нормативный метод планирования деловой карьеры персонала основывается на заданиях плана за определенный период времени, тем самым определяя нормы расходов неких ресурсов на единицу продукции. В нашем случае это время, расходы фонда оплаты труда.

Основание трудовых стандартов включают в себя время, производство и обслуживание персонала. Они даются сотрудникам на основе уже достигнутых уровней технологии, производства и организации трудовой деятельности. Существует три основных способа нормирования ресурсов: статистическая отчетность, экспериментальное производство и аналитический расчет.

Статистическая отчетность основана на сравнении результатов по факту с потраченным временем, основанным на существенном потреблении. Но у данного метода есть и недостаток, он заключается в усреднении результата, при получении стандартов не в полном объеме, которые отражают реальные возможности людского потенциала, поскольку основные потери и не качественное использование временных рамок узаконено.

Экспериментальный метод производства для стандартизации основан на времени операций, выполненных наиболее опытным и обученным персоналом, оценке и обобщении полученных данных, что обычно создает необходимую основу для расчета желаемых стандартов.

Наконец, метод анализа и расчета для определения норм основан на физиологических возможностях человеческого организма, которые были определены на основе специальных биомедицинских исследований.

Что касается применения статистических методов, кто они используются для значений прошлого и будущего. Он используется лишь при условии постоянных значений. Он устанавливает зависимость показателей от других. Определенное количество, например, потребность в персонале, выражается через одну или несколько переменных. Этот метод сводится к оптимизации расчетов на основе различных видов моделей. Самые простые модели включают статистические, например, модель корреляции, которая отражает зависимость двух переменных. Основываясь на этом, можно с определенной степенью вероятности предсказать возникновение события, если произошло событие A, связанное с ним. Например, зная средний показатель текучести кадров, вы можете рассчитать их будущую силу на соответствующую дату.

При линейном методе решаются системы уравнений и неравенств, которые непосредственно соединяют переменные показатели, определяя их оптимальное значение во взаимной комбинации. Он дает возможность выбрать на неких критериях наиболее нужный вариант развития, к примеру, распределить сотрудников, тем самым обслужить всех своих клиентов при минимизации затрат. Однако возможности применения этого метода в области кадрового планирования ограничены.

При качественном планировании деловой карьерой персонала выделя­ются следующие методы:

Экспертный метод оценки. В планировании персонала участвует экс­перт, который анализирует проблему планирования и количества, которые влияют на эти переменные. Цели планирования формируются на основе эксперт­ного мнения. Эксперты — это либо люди, специализирующиеся на плани­ровании персонала — опытные консультанты в профессиональных отделах, либо менеджеры.

Группа метод оценки. С помощью этого метода планирования качества сотрудников разных людей формируются группы, которые совместно разрабатывают планы действий для решения конкретных задач компании. Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод мозговых атак.

Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала проводится опрос многих независимых экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях.

Как аналитический метод, так и метод экспертной оценки имеют свои преимущества и недостатки. Основным преимуществом аналитического метода является его «объективность», независимость от личных оценок и предрассудков. Основным недостатком является то, что он основан на прошлом опыте и не учитывает изменения условий. Преимущества и недостатки метода рецензирования прямо противоположны. Выбор того или иного метода зависит от конкретных условий и характеристик организации: от того, изменяются ли отношения в организации, доступны ли статистические данные, каковы затраты на сбор и обработку информации.

В зависимости от ориентации, характера задач, которые необходимо решить, и продолжительности периода планирования групповое планирование рассматривается в трех разных временных горизонтах.

Краткосрочное (текущее) кадровое планирование охватывает период, не превышающий одного года. Разнообразные краткосрочные планы — это оперативные планы, составленные на срок до месяца.

Среднесрочное кадровое планирование. В этот период существуют планы на период от одного до трех до пяти лет.

Долгосрочное планирование команды включает в себя все планы, которые рассматриваются на срок более пяти лет (максимум 10 лет).

Если в стратегическом плане определены основные цели планирования на ближайшие 10–15 лет, то долгосрочный план направлен на решение определенных проблем стратегии компании на ближайшие годы, тогда текущее планирование связывает все сферы деятельности и работы компании. функциональных услуг компании, включая услуги по управлению персоналом. Текущие планы подробно.

Краткосрочное планирование деловой карьеры персонала в основном касается использования персонала, в то время как среднесрочное и долгосрочное планирование больше касается потребностей персонала: набор, развитие и увольнение.

Целью среднесрочного и долгосрочного кадрового планирования является своевременное и качественное обновление персонала. Для этого необходимо определить будущую потребность в персонале, исходя из тех, которые имеются в наличии для смены и найма. Стратегическое (долгосрочное) планирование имеет далеко идущие цели. С увеличением времени планирования увеличиваются факторы неопределенности, что отрицательно влияет на точность планирования персонала. Организации стратегического планирования в некоторых случаях даже отказываются от привлекательных планов извне, которые не оправданы с точки зрения предложения человеческих ресурсов, в противном случае они рискуют большими потерями.

Выбор горизонтов планирования должен быть сделан индивидуально для каждой компании. Гармонизация горизонтов планирования между интегрированными частями планирования в компании крайне желательна из-за высокой степени интеграции планирования персонала в планирование всей компании.

Методы управления деловой карьеры персонала – это способы воздействия на команды и отдельных сотрудников с целью координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика разработали три группы методов управления персоналом: административный, экономический и социально-психологический.

Административные методы основаны на власти, дисциплине, наказаниях и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основаны на правильном использовании экономических законов и известны своими методами влияния как пряничные методы. Социально-психологические методы основаны на методах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Методы административного управления основаны на взаимосвязи между командованием, дисциплиной и ответственностью, которая осуществляется в форме организационного и административного воздействия.

Организационные эффекты направлены на организацию производственного и управленческого процесса и включают организационное регулирование, организационное нормирование, а также организационные и методические указания.

Методы экономического управления являются элементами экономического механизма, посредством которого обеспечивается постепенное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует все методы экономического управления.

Социально-психологические методы основаны на использовании механизма социального управления (система командных отношений, социальные потребности и т. д.). Специфика этих методов заключается в важной части использования неформальных факторов, интересов личности, группы и коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы — это методы реализации управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании законов социологии и психологии. Объектами этих методов являются группы людей и отдельных лиц.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом. Они позволяют определять назначение и место сотрудников в команде, определять менеджеров и оказывать им поддержку, связывать мотивацию сотрудников с конечными результатами производства, обеспечивать эффективную коммуникацию и разрешать командные конфликты.

Социальное планирование предлагает определение социальных целей и критериев, разработку социальных стандартов и плановых показателей, а также достижение конечных социальных результатов.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, поскольку они ориентированы на конкретную личность сотрудника или работника и обычно строго индивидуальны и индивидуальны. Их главная особенность — обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению для того, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных проблем организации.

Психологическое планирование является новым направлением в сотрудничестве с персоналом для создания эффективного психического состояния команды организации.

В заключении сделаем вывод. Методы планирования и управления деловой карьерой персонала играют немаловажную роль в деятельности любой организации. Поэтому на данном этапе их следует изучать более подробно.  Так как данная тема является наиболее актуальной в настоящее время и имеет некоторые проблемы, особенно в России.

2 Анализ системы планирования и управления деловой карьеры в ООО «СоюзКомплектАвтотранс»

2.1 Общая характеристика ООО «СоюзКомплектАвтотранс»

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «СоюзКомплектАвтотранс».

Сокращенное наименование: ООО «СКАТ»

ООО «Скат» действует с 22 января 1998 г., ОГРН присвоен 5 января 2003 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу.

Руководитель организации: генеральный директор Карабатов Александр Владимирович.

Юридический адрес ООО «Скат» — 192019, город Санкт-Петербург, улица Седова, дом 11 корпус 2 литер а, помещение 9н-18-21.

Основным видом деятельности является «Торговля оптовая неспециализированная».

Дополнительные виды деятельности:

— Торговля автотранспортными средствами

— Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств

— Деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле прочими отдельными видами товаров

—  Торговля оптовая прочими машинами и оборудованием

—  Торговля розничная вне магазинов, палаток, рынков

— Транспортная обработка грузов

—  Деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками

— Деятельность рекламных агентств

— Исследование конъюнктуры рынка и изучение общественного мнения

ООО «СоюзКомплектАвтоТранс» — активно развивающаяся компания с 25-летним       опытом ведения бизнеса в области поставок подъемно-транспортного оборудования, сервиса и продажи запасных частей.

За время своей деятельности компания в разные годы вывела на рынок России такие бренды как TCM, Atlet, Komatsu, Combilift.

На сегодняшний день основная деятельность компании – коммерческое предпринимательство и сбыт техники американского бренда HYSTER, единственного на сегодняшний день производителя подъемно-транспортного оборудования, предлагающего в своем ассортименте полный модельный ряд техники: от ручной гидравлической тележки до интермодального ричстакера.

Начиная работу в 1993 году, как дистрибьютор аккумуляторных батарей и запасных частей к погрузчикам BALCANCAR со штатом сотрудников из 8 человек, – за годы развития компания 20-кратно увеличила годовой оборот до размеров крупного холдинга с представительствами в 5 регионах России и штатом из почти 710 сотрудников. Продажи оборудования достигают 1500 единиц в год.

На сегодняшний день «СКАТ» – это компания с оперативными мощностями из 5 филиалов с головным офисом в Санкт-Петербурге и более 97 сервисных механиков по всей России. Компания активно развивает 4 направления: продажа оборудования, сервисное обслуживание любого вида грузоподъемной техники, аренда погрузчиков и продажа запасных частей.

На данный момент в ассортиментной линейке компании представлены:

— вилочные погрузчики HYSTER грузоподъемностью от 1,3 до 52 тонн (Великобритания, Нидерланды)

— техника HYSTER для внутрискладских операций (штабелеры, ричтраки, электротележки) (Италия)

— многоходовые погрузчики COMBILIFT (Ирландия)

— погрузчики с боковой загрузкой BAUMAN (Италия)

— портовые (терминальные) тягачи MAFI (Германия)

— навесное оборудование BOLZONI-AURAMO, MEYER, KAUP

— шины для погрузчиков различных марок и типоразмеров

— запасные части к погрузчикам любых производителей.

Для бесперебойной работы оборудования компания «СоюзКомплектАвтоТранс» обеспечивает поставки запасных частей и шин к погрузчикам любых производителей. Комплексные поставки обеспечивают клиентам расширенную складскую программу, минимизируют простои в случае неисправностей и снижают затраты. За последний год компания увеличила ассортимент оригинальных запасных частей для погрузчиков в 1,5 раза, который, на сегодняшний день, составляет в общей сложности 60000 наименований.

Также компания имеет самую крупную сервисную службу по ремонту и сервисному обслуживанию погрузчиков и штабелеров любых производителей в России.

Основные слагаемые успеха компании – это высококвалифицированные сотрудники, качественный продукт, активная пред- и послепродажная политика, универсальность решений и предложений, как для розничных клиентов, так и для терминалов и портов.

На данный момент компания «СКАТ» продолжает активное развитие, в частности, за счет активной экспансии на Востоке страны, расширяя площадь присутствия и влияния в регионе.

Расширение ассортиментного ряда и продуманная система хранения (в наличии на складе более 800 единиц техники), распространения и реализации оборудования и запасных частей в регионах позволяют компании «СКАТ» активно наращивать темпы роста, повышать качество обслуживания покупателей и доставлять продукцию в кратчайшие сроки.

Технико-экономические показатели деятельности ООО «СКАТ» за три последних года (2017–2019 гг.) представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «СКАТ» за 2017–2019 гг. (тыс. руб.)

Из данных таблицы видно, что в 2019 году по сравнению с 2018 годом, произошло снижение товарной продукции на 244618 тыс. руб., или на 15,8%. Аналогичную тенденцию имеет объем реализованной продукции. Снижение объемов связано с наличием аналогичных конкурентоспособных предприятий.

В организации высокая степень основных фондов 41% и наблюдается снижение фондоотдачи с 13 до 11 руб./руб.

Численность работников за исследуемый период снизилась на 108 чел., составив 703 чел.     Снижение численности объясняется, в основном, оптимизацией персонала и автоматизацией основных технологических процессов.

Положительным моментом является рост заработной платы в 2019 году по сравнению с 2018 годом на 4110 руб.

В 2019 году по результатам хозяйственной деятельности получена чистая прибыль в сумме 188761 тыс. руб., соответственно рентабельность продаж составила 13,3%, что выше уровня предыдущего года на 3,2%.

Страницы: 1 2 3