Планирование и управление деловой карьерой персонала. Часть 2

Страницы: 1 2 3

2.2 Система управления персоналом в ООО «СоюзКомплектАвтотранс»

Управление персонала ООО «СКАТ» имеет четкую организационную основу. Документы ООО «СКАТ», регламентирующие процедуру управления персонала, обобщены нами в табл. 2.2.

Таблица 2.2 – Документы ООО «СКАТ» , регламентирующие процедуру управления  персонала

Документированная процедура «Управление персоналом» описывает полный цикл работы с персоналом ООО «СКАТ» . В аспекте управления персонала ее дополняют Правила внутреннего трудового распорядка и ряд внутренних положений и инструкций.

На основе анализа документов цикл управления персонала ООО «СКАТ»  можно разбить на несколько этапов.

1) Подбор персонала. Мы включаем данный этап в рассматриваемый цикл, поскольку от качества подбора зависит и качество кадрового состава, от которого не мало зависит успех деятельности организации. Требования к подбору персонала отражены в ПЛ 05 «Подбор персонала».

Подбор персонала осуществляется работниками службы по персоналу по заявкам от руководителей подразделений. Сотрудники службы по персоналу самостоятельно выбирают каналы поиска в зависимости от сложности заявки.

Каналы поиска:

• персонал Компании;
• объявления, рекламные буклеты – распространяемые через подразделения Компании, почтовые услуги, иными способами;
• телевидение (бегущая строка, объявление, видеоролик);
• газеты и журналы;
• интернет (сайты вакансий);
• государственный центр занятости населения;
• кадровые агентства.

При подборе персонала оцениваются личные и профессиональные качества кандидатов, проводится от 1 до 3 собеседований, используются тесты и пр. Основная цель подбора персонала – поиск и найм кандидатов, максимально соответствующих потребностям ООО «СКАТ» .

После размещения информации о вакантной должности сотрудники службы по персоналу осуществляют отбор (отсев) и оценку соискателей. Стадии отбора: первичный отбор – осуществляемый кадровой службой; заключительный отбор – осуществляемый руководителем подразделения.

Обязательные инструменты первичного отбора: изучение анкеты (резюме); изучение предоставленных характеристик, документов об образовании, о трудовой деятельности; проведение собеседования (интервью); наведение справок по прежнему месту работы, учебы, жительства. Дополнительные инструменты первичного отбора: экспресс-диагностика; решение кейсов; тестирование.

Обязательные инструменты заключительного         отбора: проведение собеседования (интервью); проверка знаний и практических навыков на рабочем месте.

• Прием на работу. Регулируется документами «Стандарт по приему» и «Правила внутреннего трудового распорядка» (п. 4).

После успешного отбора Руководитель подразделения (службы) принявший решение о приеме кандидата на работу: дает кандидату заявление о приеме на работу; подписывает заполненное кандидатом заявление; выдает кандидату направление на трудоустройство в ООО «СКАТ»  с перечнем документов, необходимых для трудоустройства; направляет кандидата в Службу по персоналу для трудоустройства.

Кандидат самостоятельно собирает и предоставляет в Службу по персоналу Перечень необходимых для трудоустройства документов. В Службе по персоналу, в течение одного рабочего дня трудоустраивают кандидата и направляют его в соответствующее подразделение, к руководителю, для начала трудовой деятельности.

При заключении трудового договора в нем может быть предусмотрено условие об испытании. С целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе устанавливается испытательный срок, который не может превышать трех месяцев. При заключении трудового договора на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель. Условие об испытательном сроке указывается в трудовом договоре и приказе о приеме на работу. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят на работу без испытания. В течение испытательного срока на работника распространяются все положения Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, содержащих нормы трудового права.

• Знакомство с корпоративной культурой. Регулируется «Правилами внутреннего трудового распорядка» (п.11) и ПР-14 «Правила корпоративной культуры».

Работники ООО «СКАТ»  должны соблюдать основные правила поведения:

• создавать вокруг себя положительную эмоциональную атмосферу. Быть вежливыми, приятными в общении и требовательными к себе;
• никогда не говорить того, что может унизить достоинство человека, даже в его отсутствие. Критиковать действия и поступки специалиста, а не его личность. Использовать конструктивную критику;
• признавать собственные ошибки в работе;
• обращаться за помощью к своему непосредственному руководителю и всегда помнить о законах субординации.

Следовать правилам внешнего вида:

• опрятный внешний вид – одежда должна быть чистой и выглаженной;
• ухоженные руки, чистые ногти;
• прическа – аккуратная стрижка. Для мужчин: чисто выбритое лицо.

Если есть борода, усы – ухоженные, подстриженные;

• украшения не должны быть слишком крупными и вызывающими.

Прочие требования к корпоративной культуре изложены в ПР-14 «Правила корпоративной культуры».

• Адаптация. «Положение об адаптации персонала ПЛ-06/01» достаточно подробно регламентирует виды и сроки адаптации, порядок адаптации специалистов, впервые трудоустроившихся в компанию и специалистов, переведенных внутри компании на другую работу.

Распределение ответственности в проведении адаптационных мероприятий осуществляется между менеджером по персоналу, непосредственным руководителем структурного подразделения и наставником, назначенным руководителем. Каждый из них отвечает за определенный этап (процедуру) в рамках своей компетенции.

• Наставничество. В ООО «СКАТ» наставничество позиционируется как один из наиболее эффективных методов обучения и адаптации, регулируется документом ИН-08/01 «Инструкция по работе наставника».

Наставник (тренер) — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

– помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации; – содействует их профессиональному развитию, карьерному росту; – участвует в оценке результатов их деятельности.

Цель работы наставника (тренера) – эффективная подготовка нового сотрудника до уровня, принятого в Компании за стандарт, создание стабильной профессиональной команды.

Этапы работы со стажером:

• этап: наставник рассказывает и показывает. Стажер наблюдает и слушает;
• этап: стажер рассказывает, наставник выполняет;
• этап: стажер делает и рассказывает, наставник смотрит и слушает, исправляя ошибки;
• этап: стажер делает самостоятельно, наставник контролирует и поправляет, добиваясь лучшего результата.

Правила работы наставника с новым сотрудником:

• доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику;
• рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени;
• последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной;
• регулярное предоставление обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества;
• своевременная коррекция неправильных действий в работе;
• забота о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании;
• своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

Наставник не только обучает стажера, но и изучает его профессиональные, личностные качества, делает выводы. До истечения испытательного срока стажер должен пройти оценку/ аттестацию. Наставник и руководитель подразделения/направления оценивают стажера и заполняют необходимые документы, в которых делают заключение о результатах прохождения стажировки. Они решают, готов ли стажер к самостоятельной работе, определяют уровень его профессиональной подготовки, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании, и с ним лучше расстаться.

6) Обучение и развитие. Требования по обучению сотрудников изложены в «Положении об обучении ПЛ 09».

Ставятся такие цели обучения и развития сотрудников как:

— повышение эффективности работы персонала;

— обеспечение профессионального уровня персонала, требуемого должностью;

— обеспечение накопления и передачи знаний внутри компании;

— повышение лояльности сотрудников к компании;

— подготовка кадрового резерва.

Виды мероприятий, направленные на обучение и развитие сотрудников ООО «СКАТ», применяются для обеспечения профессионального роста специалистов, повышения эффективности их труда  и оптимизации расходов Компании на обучение.

При планирование обучение сотрудника учитываются  следующие критерии:

— стаж работы в компании;

— участие в новых бизнес-процессах;

— желание сотрудника пройти обучение;

— лояльность Компании;

Планирование обучения осуществляется исходя из:

— стратегических целей;

— потребностей направлений в развитии специалистов.

В компании ООО «СКАТ»  существуют такие формы обучения как:  внешнее;  внутреннее; обучение новичков; самостоятельное обучение;  обучение по охране труда и технике безопасности.

Для более удовлетворительной картины повышения квалификации сотрудников используются такие формы обучения как:

Внешнее обучение — это обучение сотрудников Компании с помощью приглашенного внешнего тренера или использование услуг бизнес-школ и тренинговых центров.

Выбор учебного заведения проводится на основании следующих критериев:

— соответствие предлагаемых учебных программ целям Компании;

— квалификация   преподавателей (наличие образования и  практического опыта по данной теме);

— стоимость обучения;

— наличие контроля знаний.

Внутреннее обучение — это лекции, семинары, тренинги, которые проводят специалисты компании, обладающие соответствующими знаниями и уникальными умениями.

В ООО «СКАТ»  существуют следующие методы внутреннего обучения:

— Тренинг;

— Семинар;

— Стажировка;

— Проектная деятельность;

— Наставничество.

Выбор метода обучения зависит от цели обучения и определяется менеджером по развитию персонала совместно с Руководителем направления.

Обучение новичков является обязательным для большей перспективы повышения квалификации и интереса развиваться именно в этой организации.

Самостоятельное обучение:

Самообразование – индивидуальная деятельность специалиста на самостоятельное получение знаний и опыта.

Осуществляется:

— в рамках учебной программы развития специалиста, составленной менеджером по развитию;

— по   собственной инициативе специалиста, для расширения  кругозора, совершенствования и развития знаний;

Обучение   охране труда и технике безопасности являются обязательными для всех специалистов и руководителей.

Обучение и инструктаж специалистов по охране труда предусматривает теоретический и практический курсы.

Оценка эффективности обучения проводится непосредственным руководителем и менеджером по развитию.

Оцениваются:

— организация и проведение обучения;

— полученные знания;

— изменения профессионального поведения;

— изменения результатов работы.

Таким образом, метод анализа документов ООО «СКАТ»  позволил нам сделать вывод о том, что повышение квалификации и обучение в рассматриваемой компании – достаточно качественно, четко выделены четко регламентированные процедуры. Далее необходимо решить вопрос о том, эффективны ли они на практике.

Основные задачи анализа трудовых показателей:

1. Изменение динамики трудовых показателей, установление причин изменения их уровня и определение степени их влияния на объем производства продукции.
2. Выявление резервов роста производительности труда и ее влияния на объем производства.
3. Выработка решений по совершенствованию управления трудовыми ресурсами.

Состав численности работающих представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Состав численности работающих

 

В 2018 году по сравнению с 2017 годом численность персонала снизилась на 57 чел., в основном по категории «торгово-оперативные работники» – на 49 чел. или на 9,9%.

В 2019 году против 2018 года наблюдается снижение работников на 51 чел. Как видно из данной таблицы наибольшее снижение наблюдается по категории  торгово – оперативные работники» на 35 чел. или на 7,8%.

Структура          персонала оптимальна для выполнения торгово-операционной деятельности.

Изменение численности работников предприятия за отчетный период характеризуется системой абсолютных и относительных показателей.

Уровень     интенсивности    движения   работников         показывают коэффициенты оборота по приему и выбытию, коэффициент текучести.

Расчет показателей движения кадров на предприятии проведем по данным баланса численности работников (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Показатели движения трудовых ресурсов, чел.

Воспользовавшись таблицей 2.4, рассчитаем коэффициенты движения рабочей силы.

• Коэффициент оборота по приему:

Кобор.по приему = Чпринятых / Чна конец года

К₁₀ = 2 / 764 * 100% = 0,3%

К₁₁ = 8 / 721 * 100% = 1,1%

К₁₂ = 6 / 699 * 100% = 0,9%

• Коэффициент оборота по выбытию:

Кобор.по выбытию = Чвыбывших / Чна начало года

К₁₀ = 92 / 854 * 100% = 10,8%

К₁₁ = 51 /764 * 100% = 6,7%

К₁₂ = 28 / 721 * 100% = 3,9%

3) Коэффициент текучести:

Ктек. = Чприч.текуч./ Чна начало года

К₁₀ = 3 / 854 * 100% = 0,4%

К₁₁ = 13 / 764 * 100% = 5,6%

К₁₂ = 10 / 721 * 100% = 3,7%

Исходя из приведенных данных коэффициент по приему в 2019 году снизился на 0,2% и возрос по сравнению с 2017 годом на 0,6%; коэффициент по выбытию снизился на 2,8% по сравнению с 2018 годом и на 6,9% по сравнению с 2017 годом. Снизился коэффициент текучести на 1,9%, составив в 2019 году 3,7%. Коэффициенты свидетельствуют о значительной подвижности рабочей силы особенно в 2017 году, в основном, за счет оптимизации персонала, а также низкого уровня заработной платы и высокой интенсивности труда.

Для   анализа эффективности использования труда рассмотрим товарооборот на одного работника в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Выработка продукции на одного работника

Из приведенной таблицы видно, что показатель товарооборота на 1 работника в 2019 году по сравнению с 2018 годом снизился на 199,2 тыс. руб./чел., а по сравнению с 2017 годом возрос на 120,9 тыс. руб./чел.

Проанализировав структуру кадров — по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования мы выявим степень соответствия каждого работника с занимаемой должностью. Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года.

Для   выявления более полной картины          выполним следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы 2.6.

Таблица 2.6 – Возрастная структура персонала (%)

Таблица 2.6 показывает, что возрастная структура персонала неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет выпадает наибольший процент – 41%, меньший процент остается на возраст 40–49 лет – 24%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 – нет.

Рассмотрев возрастную структуру кадров по категориям, отметим, что среди руководителей преобладает возраст 30–39 лет – 50% и 40–49 лет – 50%, здесь выявлен недостаток руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20–29 лет.

Из этого следует заинтересованность предприятия в молодых специалистах.

Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет, проценты распределены следующим образом: 20–29 лет – 41,6%, 30–39 лет – 29,2%, 40–49 лет – 29,2. Таким образом, в качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников.

Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам, представленную в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Динамика возрастной структуры персонала, %

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом молодых специалистов становится больше, так как руководители в них заинтересованы. Так, в 2017 году в возрасте 20–29 лет было 32,2% рабочих и специалистов, а в 2019 году – уже 41%

Рисунок 2.1 – Возрастная структура персонала в 2019 году

На рисунке 2.1 наглядно видно, что 41% персонала составляют лица до 30 лет, 35% – до 40 лет, 24% – до 50 лет.

Образовательная структура представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8– Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2019г.

 

Большинство сотрудников имеют высшее и средне-специальное образование, но не по профилю работы, что  видно из таблицы 2.8, рисунка 2.2, это не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей

Рисунок 2.2 – Образовательная структура кадров

При выстраивание образовательной структуры персонала, отметим, что наибольший процент работников имеет средне-специальное образование – 45% от общей численности персонала, имеют высшее образование – 33%, и среднее – 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Рассмотрим структуру служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (таблица 2.9).

Таблица 2.9 – Анализ структуры служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией, %

 

Из таблицы видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне-специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2017 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности. В 2018 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%. В 2019 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности — 30,6%. Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность фирмы на рынке.

В организации также работает ряд        сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (таблица 2.10).

Таблица 2.10 – Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию

 

Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

У директора фирмы есть высшее образование, но не по профилю, но это является необходимой частью для эффективного и профессионального руководства компанией. У рабочего персонала тоже не обладает достаточной квалификацией. В современном бизнесе есть требования связанные не только с профессиональной квалификацией, а связанные с психофизиологическими требованиями, как повышенное внимание, оперативное мышление, скорость принятия решений.

В отделе бухгалтерии, который представляет финансовую службу, главный бухгалтер имеет средне-специальное образование, но большой практический опыт. Так как у финансов сложная структура, а составная часть это финансовый анализ, основанный на данных бухгалтерского учета, есть необходимость оценить будущие факты деятельности компании. Для принятия осознанных и квалифицированных решений нужно иметь необходимые знания и экономическое образование. При таком раскладе роль главного бухгалтера можно поменять на финансового аналитика, менеджера или консультанта.

Работа персонала должна отвечать целям организации и строго соблюдать законодательство о труде. Система использования персонала должна быть составлена так чтобы у работников была наибольшая отдача на рабочем месте. Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Сделав анализ проблемы несоответствия квалификации требованиям рабочего места, вывод напрашивается, что решением проблемы является обучение персонала. Высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно получить, тогда когда персонал предприятия будет иметь знания, умения необходимые для увеличения эффективности и результативности. Для этого необходимо обучение, которое обеспечит развитие  требуемых навыков и умений, что важно в достижении стратегических целей организации.

2.3 Оценка системы планирования и управления деловой карьерой в ООО «СоюзКомплектАвтотранс»

Дальнейшее исследование управления деловой карьерой персонала ООО «СКАТ»  проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политике в области управления карьерным ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьерой в ООО «СКАТ» .

В анкетировании приняло участие 60 сотрудников методом случайной выборки. На основании ответов этой анкеты, служба по персоналу выяснила наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причинами неудовлетворенности кадровой политикой являются такие причины как: заработная плата не устраивает 40% сотрудников; 20% сотрудников не устраивают условия труда; у 5% сотрудников конфликтные отношения с руководством; у 25% сотрудников нет видимости дальнейшей перспективы роста карьеры; а 10% сотрудников, что в организации нет развития системы социальных льгот.

Результаты опроса показали,  что работники неудовлетворенны распределением вознаграждения, из-за чего происходит снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников.  Есть сотрудники с отсутствующим  чувством сопричастности. Для человека очень важное чувство принадлежать чему-либо для его психологических удовлетворений. Для некоторых работа — это не только получение дохода, а помощь в осознание себя как личности. Когда у сотрудников возникает чувство вовлеченности процесса, развивается интерес, это относится не только к вопросам организации, а так же к эмоциональной реакции. Для работающих в коллективе давно такая связь является частью своей истории. А для других имеют место и значение, психологические причины.

Изучив и проанализировав результаты анкетного опроса, выводы стали такими как: причиной недовольств оказалось недостаточно ответственное отношение к работе сотрудниками. Но большая вина в этом со стороны не заинтересованности руководителей в мотивации персонала к развитию, обучению и продвижению кадров по карьерной лестнице.

Из итогов проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала  напрашивается вывод, что в ООО «СКАТ»  есть ряд проблем:

— отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

— наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию;

— динамика текучести кадров нестабильна, из-за несовершенной кадровой политике.

Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем.

Чтобы оценить  возможности профессионально-должностного развития в ООО «СКАТ»  был проведен опрос персонала компании.

В нем на добровольной основе приняли участие 105 сотрудников, результаты показали следующее:

Удовлетворяет ли Вас сложившаяся в ООО «СКАТ»   система карьерного развития?

Рисунок 2.3 – Структура ответов о принятой в ООО «СКАТ»    системе карьерного развития

Из ответов персонала следует, что большинство сотрудников, принявших участие в опросе, не удовлетворяет принятая система карьерного развития.

Имеете ли Вы хорошие возможности для профессионально- должностного развития?

О возможности профессионально — должностного развития, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не  согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса – 32%  ответила утвердительно на этот вопрос (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 – Структура мнений персонала о возможностях карьерного развития

Следующим вопросом выяснялось мнение сотрудников о возможностях построения карьеры в системе ООО «СКАТ» .

Связываете ли Вы свои карьерные стремления с работой в ООО «СКАТ» ?

Иллюстрация ответов приведена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Иллюстрация ответов сотрудников о карьерных устремлениях

Из ответов, представленных, на рисунке 2.5 следует, что треть сотрудников (33%) не связывают свой карьерный рост с работой в ООО «СКАТ» , наибольшую группу ответов (41%) составили те, кто  связывает своё будущее с компанией, а 26% пока не определились в своем выборе. Учитывая полученный результат, понятно, что  33% тех, кто  не связывает свою карьеру с компанией, в которой работают, покинут его в поисках лучшего места.

Ощущаете ли Вы  реальную возможность личного карьерного роста в ООО «СКАТ» ?

Иллюстрация ответов на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Иллюстрации ответов сотрудников  о реальной возможности карьерного роста в ООО «СКАТ»  

Из анализа полученных ответов видно (рисунок 2.6), у большинства нет ощущения реальной возможности карьерного роста в ООО «СКАТ»  (62%), 27% (почти треть) затруднилась ответить на вопрос, и только 11% работников реально имеют цель и знают, как построить свою карьеру в ООО «СКАТ» .

Какой вид карьеры наиболее интересен для работника?

Проанализированные ответы приведены на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Ответы персонала о желаемом для себя карьерном росте

Из представленных на рисунке 2.7 ответов работников, следует, что многим хотелось бы сделать карьеру на новом рабочем месте в ООО «СКАТ» ; вторым по значимости стал ответ о карьере при горизонтальном перемещении внутри компании (27%), вертикальное  развитие карьеры хотели бы 26% сотрудников и только 13% желали бы остаться в той службе (отделе), где уже работают, но получить там более высокую должность.

Что на Ваш взгляд необходимо сделать в ООО «СКАТ» , чтобы дать персоналу реальную возможность карьерного развития? (допускалось более 1 ответа)

Рисунок 2.8 – Ответы о мерах по совершенствованию системы карьерного развития

Как видно из полученных ответов (рисунок 2.8) определились примерно две равные группы лиц, которые заинтересованы в построении карьеры и знают, что им для этого нужно, среди них 39% тех, кто хотел бы попасть в кадровый резерв и  развиваться в его рамках, но не имеет такой возможности и 36% тех, кто хотел бы получить квалифицированную помощь в планировании и реализации своей карьеры.

Опрос персонала         о возможности сделать карьеру подтвердил выявленные проблемы:

— большинство сотрудников (67%) не удовлетворены сложившейся системой профессионального развития;

— 68% участников опроса не  согласились с тем, что они имеют хорошие возможности для профессионально — должностного развития;

— 41% сотрудников уверенно ответили,  что связывают свою карьеру с работой в ООО «СКАТ» ;

— большинство не ощущает реальной возможности карьерного роста в ООО «СКАТ»  (62%), и только 11% работников реально имеют цель и знают, как построить свою карьеру в компании;

— для совершенствования карьерного развития персонал считает, что необходимо персоналу возможность участия и развития в рамках в кадровом резерве, а также персоналу необходима помощь в планировании индивидуальной карьеры.

Учитывая полученные результаты анализа, предлагается изменить подход к формированию кадрового резерва, используя для этого конкурс, в котором смогут принять  участие не только те, кого рекомендовало руководство, а все желающие, чувствующие в себе потенциал для карьерного развития. Также предлагается разработать алгоритм совместных действия службы кадров и персонала по построению индивидуальной карьеры работников, желающих получить карьерное развитие в ООО «СКАТ» .

Страницы: 1 2 3