Совершенствование системы подбора и найма персонала. Часть 2.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

Глава 2. Анализ эффективности управления персоналом в ЗАО Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК»

2.1. Общая характеристика ЗАО Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК»

Компания ЗАО Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» является частью ведущей продовольственной розничной компании в России — X5 Retail Group N.V. Эта компания управляет магазинами нескольких форматов: «мягкими» дискаунтерами под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», розничным Интернет-каналом под брендом «E5.RU», а также магазинами «у дома» под различными брендами.

На 31 декабря 2013 года под управлением Компании находилось 4 544 магазина с лидирующей позицией в Москве, Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России. Сеть магазинов Компании включает в себя 3 882 мягких дискаунтеров Пятерочка, 390 супермаркетов Перекресток, 83 гипермаркета Карусель, а также 189 магазинов «у дома». Под управлением Компании также находится 32 распределительных центра и 1 848 грузовых автомобилей на территории Российской Федерации.

Компания образовалась 18 мая 2006 года путем слияния сетей «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей мультиформатной компании на рынке продуктовой розничной торговли России. 26 июня 2008 г. X5 завершила сделку по приобретению сети гипермаркетов «Карусель», тем самым значительно укрепив свои позиции в формате гипермаркет и дав мощный импульс для развития X5 в целом. В 2009-2010 годах X5 продолжила консолидацию бизнеса, присоединив крупнейшие российские сети «Патэрсон» и «Копейка», что позволило установить еще более низкие цены на рынке, улучшить ассортимент свежих продуктов и других товаров, а также ускорить расширение дискаунтеров «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток», чтобы   охватить как можно больше потребителей, которым конкуренты уделяют недостаточно внимания.

«Пятерочка» — федеральная сеть «мягких» дискаунтеров и одна из первых современных продуктовых розничных сетей, созданных на российском рынке. В 2012 году на долю «Пятерочки» пришлось 65% чистой выручки Х5. Магазины сети удобно расположены и предлагают покупателям уникальный выбор 3 500 наименований товаров по самым низким ценам и под собственной торговой маркой, а также привлекательные промоакции. Средняя торговая площадь магазина составляет около 350 кв. м.

«Перекресток» – федеральная сеть супермаркетов, одна из первых современных сетей, созданных на российском рынке. Наши магазины отличает высокое качество продукции и обслуживания и широкий выбор свежих продуктов по справедливым ценам, а также оригинальные промоакции и рекламные кампании. «Зеленый Перекресток» – премиальный супермаркет, предлагающий расширенный ассортимент высококачественной продукции по самым выгодным ценам в своем сегменте. Торговая площадь «Перекрестка» и «Зеленого Перекрестка» — около 1 000 кв.м., ассортимент – в среднем 11 000 наименований.

«Карусель» — одна из крупнейших сетей гипермаркетов на рынке России. «Карусель» предлагает покупателям все необходимые товары по разумной цене в одном магазине, широкий выбор качественных продуктов питания и непродовольственных товаров, эффективное обслуживание на кассах и еженедельные каталоги товаров. Торговая площадь гипермаркетов в среднем около 5 000 кв.м., а ассортимент – около 22 000 наименований.

Магазины «у дома» «Перекресток Экспресс» и «Копейка» предназначены для людей, не располагающих лишним временем для совершения покупок. «Перекресток Экспресс» располагаются в многолюдных зонах – вблизи метро, в зданиях аэропортов и железнодорожных станций – и предлагают готовые к употреблению продукты, составляющие до 50% ассортимента магазинов. Магазины «Копейка» находятся в жилых районах. B их ассортименте широко представлены свежие продукты.

В начале 2012 года X5 запустила розничный Интернет-канал в формате электронного стола заказов под брендом «E5.ru». Проект предлагает сегодня около 400 000 наименований непродовольственных товаров, которые можно получить и оплатить в «Перекрестках» в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге, а также в некоторых московских «Пятерочках» и с помощью курьерской доставки по всей России. В ассортименте Интернет-магазина – книги, электроника, бытовая техника, посуда, товары для дома и дачи, хозтовары, игрушки, подарки.

Основными задачами деятельности ЗАО Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» являются:

• поддержание баланса между спросом и предложением, оказание воздействия на сферу производства в целях увеличения объема продаж и расширения ассортимента товаров;
• совершенствования торговых технологий и повышения качества обслуживания клиентов;
• управление и оптимизация товарного запаса.

При проведении основных задач, каждый новый магазин осуществляет следующие действия:

• составление бизнес-плана;
• определение формата, оптимальной торговой площади нового магазина;
• распределение торговой площади между товарными группами;
• планирование товарооборота и прибыли, в целом по магазину и по каждой товарной категории;
• планирование ассортимента;
• планирование уровня товарных запасов и графика поставок и др.

Основная цель — обеспечить потребителям возможность покупать качественные товары самого широкого ассортимента по доступным ценам в комфортных условиях.

Рассмотрим организационную структуру магазина «Пятерочка», поскольку она является частью ЗАО Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» (рисунок 2.1). Эта структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления признаны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководство магазином «Пятерочка» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом. Аппарат управления торговым предприятием построен по линейно-функциональному типу. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

— принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

— построенная по линейно-функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда — ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.

В управленческую структуру магазина входит заместитель директора, товаровед-приемщик и директор магазина.

Директор осуществляет следующие функции:

1. Осуществляет организацию и управление эффективной работой персонала магазина.
2. Осуществляет контроль работы всего персонала магазина.
3. Занимается составлением бюджета магазина. Осуществляет контроль и оптимизацию расходной части бюджета магазина.

Заместитель директора магазина осуществляет:

1. Оформление заявок на поставку продукции,
2. Занимается кадровой работой. Осуществляет поиск и подбор персонала.
3. Принимает участие в инвентаризации
4. Осуществляет контроль за выкладкой товара.

Товаровед ведет и отвечает за определенные группы товаров:

К функциям товароведа магазина относятся:

• осуществление контроля за количеством, качеством, ассортиментом поставляемых товаров;
• контроль за наличием сертификатов соответствия, гигиенических сертификатов, качественных удостоверений;
• владение информацией по остаткам товарных запасов.

Товаровед вправе заключать договора с поставщиками от имени магазина, вправе требовать от поставщиков соблюдения договоров, контролировать организацию продажи товаров в магазинах, предъявлять претензии товароведам магазинов при нарушении правил торговли.

Представленная организационная структура магазина «Пятерочка» является линейно-функциональной, с присущими ей достоинствами и недостатками.

Достоинством линейно-функциональной структуры предприятия является целенаправленность линейной структуры и специализацию выполнения отдельных функций, что повышает компетентность управления в целом.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений.

Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.

По ценовым уровням реализуемых товаров исследуемый магазин можно отнести к магазинам среднего уровня цен и ниже среднего (магазин эконом-класса). Такие магазины рассчитаны на обслуживание наиболее массовых покупателей и имеют наибольшие возможности построения широкого ассортимента товаров с ценами, удовлетворяющими различные контингенты покупателей.

По форме товарной специализации данный магазин следует отнести к группе универсальных магазинов, ассортимент которых построен на базе широкой номенклатуры товарных групп. Форма продажи товаров – розничная реализация методом самообслуживания и через прилавок.

2.2. Анализ кадрового потенциала в ЗАО Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» (в сети магазинов «Пятерочка»)

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий, оценке кадрового потенциала предприятия.

Кадровый потенциал – это не столько тот перечень задач, который выполняется сотрудниками организации, сколько перечень всех возможных задач, которые эти сотрудники могли бы решить. Большая часть из них никогда не будут востребованы, однако может оказаться так, что в организации уже имеется сотрудник, способный качественно решать новую задачу, и наём нового не потребуется. По этой причине знание кадрового потенциала для руководства компании – ключ к экономии существенных средств на найме сотрудников. Для того, чтобы оценить кадровый потенциал, был проведен анализ численности персонала. Был рассмотрен конкретный магазин, находящийся по адресу: г. Екатеринбург, ул. Ильича,13.(Таблица 2.1)

Таблица 2.1 – Численность персонала

 

Знание структуры персонала организации, а также изменения этой структуры в динамике позволит прогнозировать дальнейшие тенденции в изменении штата организации.

С другой стороны, так как, прежде всего, из магазина уходит базовый персонал можно ожидать, что при расширении штата в дальнейшем основная нагрузка на кадровую службу будет именно в части подбора кандидатур на эти вакансии.

Знание половозрастной структуры персонала позволяет прогнозировать скорые уходы на пенсию, что позволит кадровой службе заблаговременно готовиться к принятию того или иного сотрудника. И если с вакансиями грузчика особых сложностей обычно не возникает, то найти грамотного директора, способного в одиночку руководить целым магазином, порой непросто. В целом магазин обеспечен трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия. Отсутствие в штатном расписании рабочих (уборщицы, охраника и др.) является следствием outsourcing — выведения за штат предприятия отдельных служб и подразделений.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому проанализируем изменение в составе персонала по этим признакам (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

 

Основную долю в группе рабочих по возрасту занимают люди в возрасте 20-30 лет. Среди всех работников наибольшую долю занимают женщины, это связанно со спецификой работы. Следует отметить, что значительная доля всех работников 62,5% по состоянию на 2012 год имеет средне специальное образование, в 2013 году доля по среднему специальному образованию увеличивается до 75 %, на втором месте высшее образование 18,75%, наблюдается тенденция к увеличению доли работников, имеющих среднее специальное образование.

Далее проведем анализ движения персонала и рассчитаем ряд коэффициентов:

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) = Количество принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала.

Данные о движении персонала представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Данные о движении персонала, чел.

 

Проведя анализ текучести персонала можно заметить, что по сравнению с 2012 годом текучесть уменьшилась на 12,5%, но все равно она остается на высоком уровне.

Рассмотрим изменения в структуре кадров компании по причине увольнений, прогулов, нарушений трудовых дисциплин, сокращений рабочих мест (таблица 2.4).

Таблица 2.4 — Изменение численности по причине увольнений

 

Таким образом, большая часть увольнений на предприятии происходит по собственному желанию работников.

Увольнения происходят в основном среди торгового персонала (продавцы-кассиры). Это связано с тем, что в организации нет стабильного улучшения труда работников, работникам не предоставляется гибкий график работ в случае необходимости.

Мероприятия по мотивации персонала проводятся в основном для управленческого персонала.

Например, ежемесячно в ЗАО Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» проводится «Конкурс лучшего директора магазина».

Конкурс организован в целях повышения роли и статуса директоров, создания мотивации труда, повышения товарооборота, конкурентоспособности магазина.

Задачи конкурса:

• Повышение уровня практических знаний директоров всех процессов связанных с их работой;
• Выявление лучших директоров магазинов.

Стоит отметить, что директора магазинов с удовольствием принимают участие в профессиональном конкурсе. И, если в конкурсе на определение лучшего дивизиона участие для всех — обязательное, то на определение лучшего директора — добровольное, а количество желающих всегда превышает необходимое.

В целом можно сделать вывод о том, что предприятие обеспечено качественным и количественным составом персонала. Основной проблемой в настоящее время является текучесть кадров. Среди причин, вызывающих текучесть кадров, можно отметить невысокий уровень оплаты труда торгового персонала, неэффективную систему мотивации. Мотивационные инструменты направлены в большей степени на управленческий персонал.

 

Глава 3. Анализ состояния подбора и найма персонала в ЗАО Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК»

Численность персонала по Уральскому филиалу на 01.01.2014 г. составляла 8 543 чел на 530 магазинов. Процессом набора и отбора, приемом новых сотрудников занимается отдел кадров и отдел по управлению персоналом, в штат управления по персоналу входят 8 человек: директор по управлению персоналом, начальник отдела кадров, специалист по кадрам центрального офиса, региональный менеджер по персоналу и 4 специалиста по персоналу.

Отбор персонала в данной организации представляет собой систему мероприятий, способствующих формированию такого состава работающих, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам предприятия.

На первом этапе специалист по персоналу в ЗАО ТД «Перекресток» определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего на предприятии.

После определения будущих потребностей в высококвалифицированных сотрудников, необходимо определить требования (навыков, знаний, способностей, поведения и т. д.) должны быть выполнены сотрудниками для того, чтобы они могли выполнять свои задачи.

Этот процесс также упоминается, как определение профиля требований замены рабочих мест.

Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Набор начинается с подробного определения, кто нужен компании. В основе этого процесса на предприятии ЗАО ТД «Перекресток» готовят должностную инструкцию, т.е. документ, который описывает основные функции работника на данном рабочем месте. Описание работы готовится специалистом по персоналу совместно с директором предприятия. Специалист по персоналу вносит свое слово в процесс создания должностной инструкции, а также прислушивается к мнению руководителя подразделения, его требованиям к конкретному рабочем месте.

Определение требований к кандидату, специалист по персоналу осуществляет, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Перед тем, как выйти на рынок труда, сначала необходимо попробуйте поискать среди своих сотрудников, со ссылкой на руководителя отдела по выдвижению кандидатов, учитывая требуемые характеристики.
2. Реклама в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов целесообразно размещать объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом этого метода является высокий охват при относительно низких затратах. Недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не имеют требуемых характеристик.

Одна из ключевых задач найма – реализация эффективной технологии относительно быстрого поиска и отбора всех категорий персонала.

При приеме на работу обязательно предоставляются следующие документы:

1. Анкета;
2. Копия паспорта гражданина Российской Федерации;
3. Копия СНИЛС;
4. Копия военного билета;
5. Копия документа об образовании;
6. Копия свидетельства о браке;
7. Копия свидетельства о рождении детей;
8. Трудовая книжка, если ее нет, то заявление на заведение новой;
9. Заявление о приеме сотрудника на работу.

При приеме на работу директором, заместителем или товароведом-приемщиком, все кандидаты обязательно проходят 5-ти недельное обучение. Две недели обучения в центральном офисе по программе GK – по ней идет обучение бизнес-процессам и программному обеспечению, а так же 3 недели практики на магазине, где идет закрепление работника за конкретным зам. директором магазина и он уже на своем примере показывает все процессы работы.

Что касается продавцов-кассиров и грузчиков то, после того как кандидат утверждается, его направляют на стажировку в любой ближайший магазин. Там, кандидата на должность продавец-кассир прикрепляют к одному из действующих кассиров и тот с помощью наблюдения, запоминает алгоритм действий, а после под руководством того же кассира встает на кассу и пробует сам. Грузчикам проводят инструктаж и они сразу приступают к работе.

При подборе персонала ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» использует следующие методы:

1. Размещение объявлений о вакансиях на сайтах (eru, Rabota66.ru и т.д.);
2. Размещение объявлений о вакансиях в газетах («Есть работа», «Работа для вас» и т.д.);
3. Размещение объявлений о вакансиях на остановочных пунктах, внутри каждого магазина «Пятерочка». (см. рисунок 3.1)

Далее эти методы будут рассмотрены более подробно.

В ЗАО Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» приходит очень большой поток людей, желающих работать в «Пятерочке», зачастую кандидатами являются иностранные граждане.

К сожалению многие из них плохо владеют русским языком и потому не понимают, что от них хотят. На собеседовании все недостатки выявляются, и принимается решение о принятии, либо отказе кандидату.

На рисунке 3.2 представлен пример текста объявления:

Всю подробную информацию кандидаты получают при собеседовании – это, что будет входить в их должностные обязанности, ПВТР, график работы, заработная плата, условия работы и т.д.

Стажировка является одним из важнейших элементов подготовки кандидатов и направлена на приобретение практического опыта и навыков

работы. Этот метод может оказаться очень дешевым и эффективным: в большинстве случаев кандидатам не надо выплачивать заработную плату, а за тот период времени, пока кандидат находятся в магазине, можно выяснить, следует ли брать его на работу. Очень часто кандидатов, проявивших себя, приглашают на постоянную работу.

На сайтах для ищущих работу предлагается оставить свое резюме. В объявлении указываются обязательные требования к кандидатам на должность директор, заместитель директора:

• стаж работы 1-3 года в данной должности;
• образование высшее (любое) или средне — специальное торговое;
• опыт управления коллективом;
• решать внештатные ситуации в магазинах;
• контроль соблюдения мероприятий по предупреждению хищений в магазинах;
• контроль технического и санитарного состояния магазинов;
• принятием мер по недопущению перебоев по доставке товаров;
• контроль правильность приемки, фасовки товара, а также соответствия качества и сроков реализации товаров;
• проверка цен на товары, наличие и соответствие ценников на товары;
• снижение потерь магазина.

После того, как кандидат одним из вышеперечисленных способов нашел вакантную должность, он приходит в отдел кадров. В отделе кадров кандидаты заполняют анкету (маленькая анкета для базового персонала (Приложение 1), большая для администрации (Приложение 2)). В анкете кандидат пишет свои личные данные: образование, полученная специальность, опыт работы, жилищные условия и т.д.

Если кандидат по заявленным требованиям подходит на вакантную должность, то его приглашают на собеседование. Собеседование проводит

специалист по персоналу. По окончании собеседования специалист помечает на анкете, магазин на который в дальнейшем требуется отправить кандидата. Кандидата отправляют на магазин, после проверки его службой безопасности. Проверка происходит в течении 1-2 дней. После получения ответа от службы безопасности, специалист связывается с кандидатом и указывает адрес магазина, на который требуется подъехать и пройти стажировку.

При первом собеседовании отсеивается большое количество кандидатов из-за недостатка необходимых для данной должности навыков.

При рассмотрении кандидатов на должность директора, заместителя директора, по результатам собеседования, следующий этап – оценка. На это мероприятие приглашаются все кандидаты претендующие на выше указанные должности и в неформальной обстановке проводят для них творческие задания, которые могли бы выявить в них руководителей и определить подходит ли кандидат на планируемую должность. Первым заданием всегда является вопрос:

— Мои пять предложений по улучшению работы «Пятерочки».

Кандидаты отвечают в свободной форме, правильных и неправильных ответов нет. Так проверяется, что реально сможет предложить и воплотить кандидат при «заступлении» на должность.

Вторым заданием является «Почтовый ящик». Тут дается таблица со временем и пустыми колонками. В задании указываются действующие персонажи и кто они по профессии, а так же перечень дел, которые нужно распределить по важности, либо вычеркнуть их из списка, либо поручить кому-то еще. Напротив каждого дела, стоит свое время. На задание дается 30 мин. Затем каждый рассказывает, как он составил свой рабочий день. И в завершении озвучивается наиболее оптимальный вариант составленный экспертами. В этом задании так же нет верных и неверных ответов.

Последним третьим заданием является «Кораблекрушение». Цель игры: изучить процесс выработки и принятия решения в ходе общения и групповой дискуссии. Участники потерпели кораблекрушение, но у них есть шлюпка. Перечисляются 15 предметов на выбор, из них, только 7 можно взять с собой в шлюпку, большего она не выдержит. Каждому игроку самостоятельно выбрать указан­ные предметы с точки зрения их важности для выживания. На этом этапе дискуссии между участниками запре­щены. После этого, каждый из них оглашает свой список с объяснением, почему именно эти предметы были выбраны. И в ходе дискуссии все должны придти к одному мнению. Затем читается список предметов, которые выбрали эксперты и почему. В результате происходит:

• знакомство участников между собой;
• объединение в группу;
• определение статусности участников в группе;
• реализация потенциала активности в деятельности.

После этого кандидаты приглашаются на 5-ти недельное обучение. И по прохождению обучения, проходят аттестацию. Кто успешно проходит аттестацию, переводят на магазин в аттестуемой должности, кто не прошел, продолжают практику на магазине до следующей аттестации. (Аттестация проводится 1 раз в 2 недели).

---

Страницы:   1   2   3   4

---