Совершенствование системы подбора и найма персонала. Часть 3.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

С первого дня обучения, идет официальное трудоустройство в стажерский отдел. С кандидатами сразу подписывается весь пакет документов. На время обучения кандидатам выплачивается стипендия.

Для исследования эффективности осуществления подбора и найма персонала в ЗАО ТД «Перекресток» было проведено интервью с директорами, которые предоставили информацию по затратам на осуществление подбора персонала и помогли сформулировать основные проблемы в данной области.

Директорам предлагалось ответить на следующие вопросы:

1. На сколько эффективно в компании осуществляется подбор персонала?
2. Каким образом, осуществляется подбор персонала?
3. Какие методы тестирования применяются при подборе?
4. Представьте пожалуйста затраты на проведение подбора персонала в компанию.

В ходе проведения анкетирования, один из директоров отметил, что при проведении опроса работников на вакантную должность используется только одноступенчатое тестирование, совсем не применяется и тестирование в процессе отбора, наблюдается загруженность специалиста работой.

Экономическая эффективность оценивается с помощью сравнения затрат и выгод. Эффективность системы может быть установлена через достижение определенного результата с минимальными усилиями. Поэтому, чтобы минимизировать стоимость данных мероприятий необходимо использовать различные методы набора кадров.

Этапы оценки экономической эффективности методов набора.

1. Определение прямых и косвенных затрат подбора персонала.

Прямые затраты должны включать затраты на рекламу и публикации оплату услуг консалтинговых фирм, специализированных рекрутинговых агентств и других учреждений (в том числе и агентства по трудоустройству биржи труда ) ,плата за использование Интернета и т.д.

Косвенные расходы — затраты на процедуры отбора и найма, проведение тестов, включая оплату экспертов, приглашенных со стороны, вы можете также включить стоимость первичной адаптации работников, обучение участию в процессе производства, обучение в период испытательного срока и проектные работы для поддержания службы, функция которых заключается в организации набора персонала (включая заработную плату сотрудников службы ). Косвенные расходы распределяются пропорционально численности работников проходит процесс отбора для конкретного метода .

2 . Определение качества подбора.

Данные для расчета набора показателей качества набора могут быть получены через аттестацию, которая проводится непосредственно в сфере занятости в конце испытательного срока или в последующий период работников. Набор оцениваемых параметров может быть различным и зависит от кадровой политики и условий ее функционирования, а также от характеристик профессиональной группы работников.

В этом случае, если оценка (аттестация ) производится при приеме на работу, набор оцениваемых параметров может отличаться от расчетных характеристик в будущих периодах, то есть в первом случае оцениваются качества работника ( квалифицированные личные качества, образование, навыки , совместимость с окружающей средой, и т.д.) , во втором — оценка результатов его работы в течение ( качество, производительность , дисциплина). При оценке качества подбора можно использовать наиболее целесообразный подход для предприятия. Широкое использование методов управления ориентировано в основном на сотрудничество со специализированными агентствами занятости.

Коэффициент качества подбора (Кк) рассчитывается следующим образом, см. формулу (1):

Где,

К₂ — коэффициент, который характеризует тех работников которых приняли и они продвинулись по службе за один год;

К₃ — коэффициент новых работников, которые остались работать после того, как один год уже проработали;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

 

Где,

Оц. — средняя оценка по всем показателям группы работников, набранных с помощью i-ro метода, балл;

Оц max — наивысшая из возможных оценок, балл.

Прямые затраты ЗАО ТД «Перекресток», а также количество обратившихся с целью занятия должности, при использовании различных методов набора известны и представлены в таблице 3.1, а затраты на проведение процедур подбора за анализируемый период составили 199,6 тыс. руб.

Таблица 3.1 — Эффективность различных методов подбора персонала ЗАО ТД «Перекресток» в 2014 году

 

Таким образом в таблице 3.1 представлены данные о косвенных затратах по каждому методу.

Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу. Так для объявлений в газете косвенные затраты нужно считать так:

З_{н.косв.1} = 199,6/1180*52=87,9 тыс.рублей.

Таким образом, в таблице 3.1 представлены данные о косвенных затратах для каждого метода и вычислить соотношение качества подбора.

Для каждого метода набора персонала оценивалась по пятибалльной шкале, на основе оценок определяется средний балл по каждому методу подбора. То есть, в таблице 3.2 представлены оценки, полученные в последнее время от наемных работников после прохождения оценки.

Таблица 3.2 — Исходные данные для расчета показателей качества подбора

 

Исходя из данных таблицы 3.2 можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными методами подбора персонала в условиях ЗАО ТД «Перекресток» является использование Интернета, поскольку затраты на единицу труда составили 6,35 тыс.рублей.

Для оценки эффективности системы подбора персонала было проведено исследование. Для проведения анализа проблем специалист по персоналу составлял список возможных проблем и раздавал их респондентам. Респонденты в свою очередь должны были выбрать, на их взгляд, наиболее важные.

Из списка проблем выбиралось 7 проблем, которые специалист по персоналу считает наиболее важными. Обычно это: неудовлетворенность заработной платой, недовольство премиями, отсутствие интереса к работе, неэффективный подбор, отбор и найм, отсутствие тестирования.

2. С помощью специальной формы попарно сравнивались эти 7 проблем друг с другом, определялось, как одна проблема влияет на другую.

Обычно исследование специалиста по персоналу длится 30-40 минут.

Подобное исследование проводилось в ноябре 2014 года. Респондентами выступили работники компании. Исследование проводилось в виде письменного анкетирования. Количество респондентов составило 30 человек.

Респондентам был предложен перечень возможных проблем компании.

В данный перечень были включены следующие проблемы:

• неудовлетворенность заработной платой,
• отсутствие интереса к работе,
• не устраивают источники наймы,
• не устраивает порядок организации набора,
• отсутствует последовательность действия в комплектовании штатов,
• недовольство премиями,
• плохие условия труда,
• перегруженность работой,
• неэффективный отбор персонала,
• несогласованность действий в управлении персоналом,
• неэффективное интервьюирование претендентов при отборе,
• отсутствие тестирования при приеме на работу.

На основе существующих недостатков, респондентами были отмечены наиболее важные на их взгляд (рисунок 3.3).

В ходе проведения исследования было выявлены наиболее значимые проблемы в управлении персоналом, существующие на предприятии. Больше всего недостатков, по мнению персонала, обнаружено в процессе комплектования штата (20%).

18% респондентов считают, что требует совершенствования порядок подбора и отбора персонала.

Следующими проблемами были названы процедура найма (14%) и неудовлетворенность заработной платы (13%).

На следующем этапе исследования респондентам предлагалось назвать возможные, по их мнению, причины возникших проблем и оценить их по 10-бальной шкале.

Результаты представим на рисунке 3.4.

Среди наиболее значимых проблем названы использование одноступенчатого интервью при подборе персонала, отсутствие опроса и тестирования при отборе, а также загруженность специалиста по персоналу текущими делами, что препятствует ему проводить качественный подбор персонала на предприятии в полной мере.

Подводя итоги, следует отметить, что система управления ЗАО ТД «Перекресток» имеет проблемы с персоналом, о чем свидетельствуют показатели движения персонала. Анализ причин увольнения сотрудников показал, что основными из них являются: отсутствие возможностей развития карьеры, профессионального развития и т.д.

Тем не менее, эти данные также доказали нерациональность работы специалиста по персоналу компании, в процессе подбора кандидатов ту или на иную должность.

Таким образом, проводимое исследование свидетельствует о проблемах в системе подбора персонала ЗАО ТД «Перекресток» и требует принятия корректирующих мер, которые позволят значительно повысить эффективность данных процессов.

Подведем итог, в данном дипломном проекте было проведено исследование подбора и найма персонала, администрации и базового персонала в ЗАО Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК». Частая смена персонала создает проблемы компании. Но в ряде случаев она неизбежна. Особенно в компаниях, трудоустраивающих персонал без опыта работы. В таких случаях сотрудники требуют специального обучения.

Подбор и найм персонала – это одна из основных обязанностей специалиста кадровой службы. Правильный выбор персонала помогает в увеличении производительности труда, прибыли. Если выбрали не того человека, то придется снова тратить деньги на подбор новых людей. Это существенно увеличивает расходы организации.

Проведенный анализ позволил выявить основные недостатки в системе подбора и найма персонала, а именно:

1. Основу системы подбора претендентов на должность составляет одноэтапное собеседование.
2. В процессе подбора персонала не в полной мере используются различные методы анкетирования и тестирования.
3. Не определяется мотивация кандидата при отборе.

А, ведь именно, максимально правильно и полно выявленная мотивация кандидата на стадии подбора даст возможность не только заполучить специалиста с нужной мотивацией, но и выбрать наиболее эффективный метод управления человеком в процессе работы, а также спрогнозировать его поведение в будущем.

 

Глава 4. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы подбора и найма персонала в ЗАО Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК»

Для разработки рекомендаций по совершенствованию подбора и найма персонала составим дерево целей.

Таким образом, предлагается:

1. разработать мероприятия по совершенствованию процесса подбора кадров с учетом новейших методик по подбору и оценке персонала при тестировании использовать тест на оценку личности, предлагается один из видов группового собеседования — метод ассесмент-центра. Ответственным за разработку данных мероприятий будет отдел кадров. Следует отметить, что психологическое тестирование должен проводить опытный психолог, чем и объясняется предложение создание психологической службы в организации. Для создания рабочей документации потребуется 1 месяц.

Ниже представим перечень рабочих документов и сроки для их разработки:

• положение о подборе персонала;

• заявка на подбор персонала;
• форма мониторинга рынка труда;
• бюджет на подбор персонала;
• план по подбору персонала;
• правила ведения электронной базы кандидатов;
• требования к анонсу вакансий;
• профиль должности;

Для профиля должности необходимо разработать определенный стандарт должности, включающий:

• непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата;
• профиль специальных/профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста;
• личностный профиль, позволяющий сотруднику выполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия корпоративным ценностям и нормам;
• шкалу оценки, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности;
• стандарт системы оценки кандидатов, как то: интервью по компетенциям, кейсы, профессиональные тесты, психологические методики, необходимые и достаточные для оценки личностных качеств и свойств.

2) источники подбора и методы оценки должны быть систематизированы, чтобы сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие владельцу процесса подбора реализовывать процесс в необходимые сроки и выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение.

3) создать электронную базу данных (БД) работников, с которыми заключаются срочные трудовые договора, что позволит сократить время на поиск сезонных рабочих.

4) определить возможные функциональные повторы — дублирование функций сотрудников — и распределить функциональные задачи правильно, чтобы выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.

Разработаем модель подбора персонала в ЗАО ТД «Перекресток».

1. Формирование требований к будущим кандидатам,
2. Объявление о поиске кандидатов,
3. Медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов,
4. Проверка соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям, проведение анкетирования.
5. Проведение собеседования,
6. Утверждение кандидата,
7. Оформление кандидата.

Процедура принятия решения о приёме (выдвижении) работника предусматривает, как правило, следующее:

1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;
2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;
3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;
4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на выдвижение (приём);
5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.

Основные источники привлечения персонала – внешние источники (свободный рынок труда).

Примерная схема регистрации соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям представлена в таблице 4.

При проведении собеседования предлагается вовремя беседы заполнять следующую таблицу, которая впоследствии поможет сформировать мнение о претенденте на вакантную должность.

Таблица 4.1 — Проверка соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям

 

Можно также приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Состав оценок различен. Как свидетельствует зарубежная практика, в зависимости от специфики деятельности оценки могут включать до 25 % показателей.

Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд «закрытых» вопросов, ответы на которые известны заранее. При подборе кадров можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

Таблица 4.2 — Методы оценки персонала

 Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

 

С целью совершенствования процедуры тестирования предлагается принять в штат предприятия специалиста-психолога.

Создание психологической службы даст возможность:

— проводить индивидуальную работу, беседу с каждым сотрудником организации.

— осуществлять психологическое обследование, изучать личностные, интеллектуальные и психофизиологические характеристики лиц, поступающих на работу в ЗАО ТД «Перекресток».

— осуществлять индивидуально-психологическое консультирование руководителей подразделений, сотрудников и членов их семей;

— оказывать психологическую помощь молодым сотрудникам в процессе их адаптации к торговой деятельности, в разрешении личных и семейных психологических проблем.

С целью повышения качественного подбора персонала предлагается мотивировать специалиста по персоналу к эффективной работе используя материальное стимулирование.

Необходимо сформулировать основные факторы, при выполнении которых будет оцениваться эффективность работы специалиста по кадрам.

Следует оценивать следующие факторы:

– желание самообразовываться;

–способность к организации;

– способность к работе;

– отношения с коллективом;

– новшества в работе.

Главной целью специалиста по персоналу является увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижении согласованных целей компании и его сотрудников на основе постоянного развития и максимально полной реализации трудового потенциала.

На следующем этапе целесообразно усовершенствовать процесс адаптации нового сотрудника в организации. Для этого предлагается разработать программу быстрой адаптации для новичков.

Например, программа быстрой адаптации и обучения продавцов-кассиров ЗАО ТД «Перекресток» по предлагаемой программе выглядит следующим образом:

1) Постоянно действующий обучающий семинар «Эффективные продажи».

Потребности в обучении испытывают продавцы-консультанты. Особенно обучение необходимо новичкам. Для них целесообразны тренинги и курсы по следующим направлениям: техника продаж, эффективные продажи, общение с покупателем, качество обслуживания, психология покупателя. Предлагается: проводить занятия один раз в неделю по 4 часа. Программа будет построена таким образом, чтобы за 4 недели прошел полный цикл тренинга. Каждый из работающих продавцов — кассиров может посетить необходимую часть для себя часть занятий.

2) Постоянно действующий консультативный семинар для руководителей подразделений (1 раз в месяц). Анализ трудностей в управлении персоналом, с которыми сталкиваются управленцы.

3) Описание всех процедур данной работы в виде:

а) планов (мероприятий, сроки, периодичность, ответственные, способы отчета и контроля);

б) технологических карт (методика выполнения данного вида работ).

Чтобы правильно выбрать тренинг для персонала необходимо составить четкий план:

Шаг 1. Проверить соответствие требованиям. Первый шаг включает в себя оценку выполнения своей работы персонала в организации.

Шаг 2. Проведение стоимостного анализа. На данном шаге требуется определение материальных затрат, т.е. сколько потребуется материальных ресурсов для исправления указанных несоответствий, и будут ли оправданы указанные затраты.

Шаг 3. Проверить возможность правильного выполнения работы. На данном этапе целесообразно провести определение реальности выполнения поставленных перед работником задач. Для потребуется ответить на некоторые вопросы.

• Знает ли человек, что от него требуется в смысле качества выполнения работы?
• Сможет ли он добиться этого, если захочет?
• Хочет ли он этого?

Для ответа на поставленные вопросы необходимо быть мастером в наблюдении, опросах и уметь слушать окружающих.

Шаг 4. Установить нормативы. Если человек не знает, какова норма, он не может ее выполнить. Процесс установления норм позволит улучшить понимание и повысить исполнительность.

Шаг 5. Тренинги. Тренинги позволяют значительно повысить те навыки, проблемы с которыми выявил проведенный анализ.

Тренинги лучшим образом позволяют устранить существующие несоответствия.

Шаг 6. Изменить работу. Необходимо провести перестройку, связанную с процессом улучшения условий, упрощения или расширения характера работ. Данные предложения могут представлять собой наилучший вариант.

Шаг 7. Перевод или увольнение. В случае невозможности выполнения предыдущих мероприятий, или если они оказались неэффективными можно предложить перевести работника на другую должность или предложить ему уволиться.

Шаг 8. Создать условия для увеличения количества заинтересованных работников. Иногда даже умелые и способные работники не хотят выполнять работу нужным образом. Это бывает обусловлено различными причинами. Руководителю требуется определить подходящий подход, который удовлетворил бы обе стороны и повысил заинтересованность работника. Награды, наказания, ужесточение дисциплины или их комбинация бывают полезными для того, чтобы создать соответствующий климат.

Анализ исполнения работы является сложной процедурой, которая может дать целостный взгляд на потребности и цели обучения. Он может, в частности, показать, что тренинг – не лучшее решение по устранению несоответствия между наличным и должным поведением работника. Если, однако, анализ высветил некоторые проблемы, связанные с обучением, то далее необходимо установить четкие цели этого обучения. По возможности цели нужно определять в терминах поведения (которые желательно иметь на выходе).

При планировании профессионального обучения необходимо учитывать результаты и последовательную оценку уже проведенных аналогичных проектов. Анализ качества обучения персонала позволит определить степень применимости тех или иных форм и методов организации и проведения проектов по профессиональному обучению на последующие годы.

Любая программа включает название курса, цель обучения, его содержание, участников обучения, место, продолжительность, координатора, стоимость обучения. Для осуществления установленных целей и задач существует сеть образовательных учреждений, реализующих образовательные программы среднего, высшего, послевузовского и дополнительного профессионального образования, осуществляющих подготовку кадров продавцов-кассиров (таблица 4.3). Реализация установленных требований успешно проводится в региональных и местных организациях.

Таблица 4.3 — Программа обучения персонала

 

Планируется проведение тренингов для продавцов – кассиров собственными силами, а именно специалистом по персоналу, курсы повышения квалификации продавцов-кассиров предлагается проводить с отрывом от работы. Внешнее обучение позволит получить глубокие знания по некоторым дисциплинам. После прохождения обучения персонала необходимо руководству магазина направить все усилия к удержанию сотрудника на рабочем месте и мотивировать его к производительной работе. В данном случае мотиваторами могут быть более лояльные методы управления дисциплиной, мотивация свободным временем и прочие нематериальные и материальные мотивы. Планируется после прохождения обучения персонала вести постоянный мониторинг текучести кадров.

Таблица 4.4 — Программа обучения продавцов-кассиров

 

Планируемые затраты на обучение составят 15 000 руб. на работника.

На следующем этапе целесообразно представить ряд рекомендаций по выявлению мотивации кандидата в процессе отбора.

Предлагается использовать в данном случае один из простых методов выявления мотивации кандидата при отборе – биографическое интервью.

Биографическое интервью, несмотря на свою внешнюю простоту, также дает представление о мотивации кандидата. Изучая жизненные этапы человека, мы задаем вопросы относительно причин тех или иных его поступков (чем обусловлен выбор профессии, цель получения дополнительного образования, причины смены работы и пр.), а за причинами того или иного поведения стоят цели и потребности, поэтому чаще задавайте вопрос «почему?», чтобы понять истинные мотивы.

Таким образом, в ходе проведенного исследования и изученной системы подбора и найма персонала на предприятии ЗАО ТД «Перекресток», были выявлены недостатки организованного процесса подбора и найма персонала. Внедрение предложенных мероприятий требует определенных усилий со стороны руководства.

От специалиста по персоналу требуется особого внимания к новому спланированному процессу подбора и найма сотрудников. Предложенные мероприятия сведем в таблицу.

Составим календарный план выполнения работ. При составлении календарного плана необходимо учитывать последовательность работ, которые можно отнести к основным и второстепенным. Также существует ряд работ, которые можно назвать как псевдо работы, не требующие ни средств, ни времени, и именно так они учитываются при проведении вычислений.

Таблица 4.5 -Мероприятия по внедрению предложенных мероприятий

Планируется реализацию проекта начать с 15 ноября 2014 года. Календарный план и график проекта представлены ниже.

Таблица 4.6 — Календарный план

 

На рисунке 4.6 представим диаграмму Ганта.

Диаграмма Ганта — это горизонтальная гистограмма, которая часто применяется в приложениях управления проектами.

Завершающий этап процесса подбора персонала – оценка его эффективности. Его основная цель заключается в анализе влияния подбора на конечные результаты деятельности всей организации.

Предполагается, что совершенствование системы подбора и найма персонала позволит значительно повысить эффективность деятельности организации ЗАО ТД «Перекресток».

Можно выделить следующие социальные результаты совершенствования системы подбора персонала:

1. Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
2. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации (в том числе к ее корпоративной культуре);
3. Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала;
4. Улучшение социально-психологического климата;
5. Новейшие идеи для организации;
6. Мотивированны специалисты в эффективном подборе персонала;
7. Повышение производительности труда, заинтересованность в развитии организации.

Предложенная программа мероприятий по совершенствованию системы подбора и найма персонала несомненно будет иметь положительный эффект для деятельности торгового предприятия. При этом следует отметить, что данные мероприятия позволят организации достичь своих целей в управлении персоналом, а персонал сможет удовлетворить свои потребности.

---

Страницы:   1   2   3   4

---